电信社会渠道规划与效能提升

1、浅谈电信的“社会渠道”对于社会渠道的重要性，我们电信人早已经达成了共识和认可，我们谈社 会渠道要有个新的概念，社会渠道不是电信垄断的，要利用社会渠道的力量我 们首先应该解决的是如何构建电信的社会渠道，不避讳的说，我们发展社会渠 道的真实目的是为了“走捷径”。近几年中国联通虽然没有中国移动用户多，但是通过近几年苹果机和千元3G手机的推广在一二线城市已经占有一席之地，中联通虽然网络覆盖差、资金 也不算雄厚，但是联通的发展速度和 3G用户的发展能力是显而易见的，这正 是因为与代理商的联手而产生了的共赢效果，经过对代理商们的一段时间的调 研，我们发现中国移动社会渠道代理商的优势在于手机的用户群大，推销

2、单产 品业务容易被接收，而且移动的渠道体系相对成熟，返利及时并且有专人服务； 中国联通的渠道优势是给代理商的提成高，而且话费补贴的周期更为灵活，宣 传单往往是为了迷惑对手，真正给用户推销业务时，代理商们都有所谓的“特 殊政策”，买高端机的用户代理商基本上首推的是联通的高值套餐；中国电信相 对前两者还处于懵懂阶段，软硬件上都还处在完善期，代理商们跟电信合作的 目的只有一个，就是“免费开店和免费入驻”。今天中移动已经成为通讯市场的大哥大，中联通又占有年轻时尚的3G市场，当前我们的社会渠道去跟移动拼规模跟联通拼 3G的时候。遍布在大街小 巷的手机批发零售商、手机连锁店、手机生产商们掌握着大量的客户源

3、，历经 10多年的专业终端销售技巧，城市最中心的门面店，一整套的手机促销员培训体系和拥有雄厚的资金，这些人是我们盟友而不是敌人。但是盟友是要最求利 益的，如果没有利益链条绑着彼此，这个联盟是很脆弱的，处在懵懂期的电信 社会渠道首要解决的是构建一个利益链条，这比如何吸纳一个地区的TOP10要重要的多，未来几年如何构建利益链条，增强对代理商的吸引力才是我们社 会渠道真正的使命和任务，而佣金结算、门店管理、代理商培训等都将围绕这 个链条而延伸出相关的部门。如何构建利益链条是个比较棘手的课题，我们首先要解决产品的问题，没 有好的产品当然没有所谓的利益，终端毕竟是厂家的不是我们电信的，我们的 产品是业务

4、，只有生产出好的业务才能吸引更多代理商，才能把电信业务的销 售规模推向新的起点，否则我就是给厂商打工了。我们做销售的很清楚一个市 场规律，市场上的战斗，终究是产品的战斗，产品讲究的是先入为主，移动做 通讯产品最早，是通讯市场的第一，他的用户最多是符合市场规律的；联通做 3G产品最早，用户认可联通的3G也是情理之中，厂家为联通生产出的 3G智 能机也是目前最多的，他们是3G的第一，所以3G用户最多也是符合规律的； 我们电信应该顺应这个市场原则，去寻求如何成为业内的第一，很显然去年推 出的融合套餐成为了最抢手的通讯产品，我们的宽带业务是业内的第一、ITV业务新的业务也是第一，这个业务是行业里的两个

5、第一，销售业绩直线上升自 然是符合市场规律的，用户当然接收和认可，用户认可了，代理商们自然要向 电信靠拢，虽然没有精确的数据上的分析，但是通过我自身的销售经验，我们 的智能机和3G用户绝大多数来自于融合套餐的用户，虽然之后移动联通模仿 着做了些类似的融合套餐，但是显然没有什么威胁，因为市场的规律是先入为 主的。那么这样分析下来，我们本来复杂的事仿佛一下变简单了，一是如何教会我们的代理商怎么卖融合套餐，二是如何优化融合套擦来吸引更多的用户, 这两点显然要比教会代理商怎么卖3G智能机对我们来说更为重要，因为联通 移动都有智能机，教会用户如何用智能机的使命虽然是有意义的，但是终究不 是我们垄断了 3

6、G智能机，从某种程度上说，教用户用智能机的任务应该是联 通移动的事，他们比我们接触智能机更早，而且联通几乎所有员工都能通过按 揭方式拿到苹果手机，我们大多数销售人员手里不过是个华为 8650而已，终 端上并没有什么优势。所以我们应该去讨论社会渠道的体系问题了，我们必须 建立一套合理的把电信业务推销给代理商的机制，我们应该延伸出新的部门或 专人去渠道分类、店面装修、驻店助销、协同管理、业务培训、广告宣传、物 料投放、佣金结算等等。我们先来分析一下当前社会渠道当前存在的问题存在的问题：我们在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少需要改进的地方。具体体 现在以下几个方面： 第一：结构问题： 界定不清：

7、社会渠道没有统一和明确的定义。很多营销单位将实体渠道和代理 渠道并列为营销服务网（渠道）的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体 渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自 建他办渠道（合作营业厅）属于自有渠道范围，但几乎全部是我们租赁后转包， 经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，但实体却是我们自有或租凭的，虽 然从管理上具有社会渠道的属性，但代理商的入驻往往是“带着终端来，带着 终端走”的形势，并没有为提升渠道的价值做什么贡献，甚至不掏一分钱的房 租、装修费、柜台费、管理费等等。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区 分类不明：各营销单位对社会渠道的分类

8、、命名和管理标准均不统一，甚至各 地区之间也不一致。带来管理、信息共享等多方面的问题。形象杂乱：社会渠道缺乏统一的 VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在 方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会 渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。第二：管理问题：统一管理，没有重点：较多地区没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性, 使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬 金的激励效用。酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各部酬金设置和使 用方式不一致；部分营销单元在营销活动期间为了短期的促量，提高或降低酬 金标准

9、，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极 性。依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非 授权渠道（无门头店）。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在 着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动 很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节， 营销成本没有直接到达渠道末端。管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依 赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利 益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。第三：其他问题：系统支撑

10、薄弱：几乎所有营销单位都没有建立起统一的渠道运营管理系统，数 据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有 待提升。支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付 和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化，还有空充机不 能实现开号、代理商权限升级困难等问题没有专人持续跟进，没有代理商维系 系统和相关系统研发团队也是制约发展的一个重要因素。管理职能分散：较多营销单元还没有形成以市公司为中心的渠道集中管理体系, 渠道管理分散到网格和支局，兼职人员几乎没有时间为代理商提供服务支撑， 影响了渠道管理的统一性和一致性。法律意识不强：与经销商和代理点之间

11、的代理协议存在一定的法律风险，缺乏 对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部 分营销单位自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠 道经销商或外聘职工，经销商或外聘工承包结束后带来的售后问题也成出不穷, 给我司将承担不必要的法律和经济风险。解决思路基于以上问题，我们应该在整合了广东、江西等公司经验的基础上，制定了相 关办法。总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道 的VI使用。提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层 分级的基础上提高酬金的使用效率；推行

12、直供和直控管理，加强对渠道末端的 掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我们对经 销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以市公司为中心的渠道 集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避 法律风险。做好支撑：推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑社会渠道的精 细化管理。实体渠道的结构和社会渠道的定义在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。凡是由渠 道经销商经营的渠道均统称为社会渠道。与之对应的，将我司自主经营的渠道 统称为自办渠道（或自营渠道）。同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用 自有渠道口径。调整后的渠

13、道形态和以前的渠道形态对应如下：自办渠道，指由我公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道；自营渠道即 是自办渠道。社会渠道：指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会 代理渠道。自有渠道：指由我公司建设的渠道，包括自建自办和自建他办渠道，其中建设 的方式包括了购建和租赁；自建渠道即是自有渠道。社会渠道是我司自办渠道的重要补充。主要利用社会渠道在资源性、便捷性及 行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会 渠道应更多的承载销售职能；今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的 增强，逐步加载服务等其他综合职能。需要注意的是，社会渠道在销售方面的 主要作用在

14、于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群; 从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠 道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。原则上所有自建他办渠道都应纳入社会渠道管理和统计。但从具体操作来说， 如果各营销单位对某些自建他办的合作经销商具有很强的掌控力，其自建他办 网点能提供与自办渠道完全一致的服务质量和客户体验，也可纳入自办渠道管 理和统计。同时，亦应承担与自办渠道完全相同的业务和服务指标，并严格按 照自办渠道的标准进行要求和考核。如其达到 “自有营业厅服务”的标准，也 可加载“中国电信XX营业厅”标识。大力推广管理机制卖场化通过代理商的分级和分

15、层的方式加强对高价值网点的控制，并通过资源倾斜激 发网点升级的冲动，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。具体模式可 以借鉴河北分公司卖场化管理办法。分级后待遇：酬金和非酬金商务政策根据 级别由高至低倾斜，主要体现在激励酬金和门店补贴的分配尺度上。各级别间 的差异需要明确化，激励低级别渠道努力提升能力，争取更好的激励条件。同 时通过分层识别出不同层级的经销商，加强对紧密型经销商的控制力度，应对 未来的市场挑战。分层后待遇：以非物质激励为主，如培训、优先配送等。我 们对经销商分层的主要目的在于更好的梳理经销商信息，增强渠道控制能力， 防止优秀渠道网点被其他运营商策反。社会渠道分层分级以后，应从销售指标 下达、管理考核、酬金标准、培训支撑等多方面实行差异化管理，实现管理的 精细化。针对不同层级的细分渠道制定差异化的业绩指标和酬金标准，并引入 升降级机制，以形成差异化的渠道激励，提升社会渠道积极性。渠道网点分级 以后，具体的管理应实行属地化管理和片区化管理的原则。根据网点所在位置 划归区域渠道支撑经理管理，相关的管理、服务支撑、酬金结算等由渠道管理 中心统一负责。以上办法可作为第一阶段实施方案，第二阶段建议从：酬金制度、酬金分类、 增