人力资源规划的程序

1、人力资源规划的程序 有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然 而，企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，而人力资源的配置需 要有周密的人力资源规划。 人力资源规划是一个对企业人员流淌进行动态推测和决策的过 程，它在人力资源治理中具有统领与和谐作用。人力资源规划的目的是推 测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时刻和岗位上获 得所需的合格人员。实现企业的进展战略和职员个人的利益。 对人力资源的治理与对企业其他资源的治理不同，一方面，这种 资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和 人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和

2、准确性， 以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划 应对企业外部环境变化进行超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确 把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人 力资源需求状况 ,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源 规划能通过把握现有及以后劳动力构成的可能性，确立聘请和进展战略决 策，和谐整个人力资源治理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间 的重要连接因素。 人力资源规划的方法 人力资源规划有两种方法：定量和定性法。 定量法，又称“自上而下”法，它从治理层的角度动身，使用统 计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采纳。

3、定量法把雇 员视为数字，以便按照性不。年龄、技能、任职期限、工作级不、工资水 平以及其他一些指标。把职员分成各种群体。 这种方法的侧重点是推测人力资源短缺。剩余和职业生涯进展趋 势，其目的是使人员供求符合企业的进展目标。 定性法，又称“自下而上”法。它从职员角度动身，使每个职员 的爱好。能力和愿望与企业当前和以后的需求结合起来。受过培训。从事 咨询和治理开发的人力资源治理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评 估职员的绩效和晋升可能性，治理和开发职员的职业生涯，达到充分开发 和利用职员潜力的目的。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处 理和解决“硬”咨询题，其治理依据要紧是被

4、称为科学治理之父的泰罗提 出的“工作研究”理论。泰罗研究职员完成工作任务的整个过程，强调对 其动作和行为进行认真记录分析，在此基础上推测人员供给与需求。泰罗 制的弱点在于它是从治理层的角度动身，偏重治理者的利益，而没有考虑 到职员的制造性和主动性，使职员在被迫的环境下工作，不利于职员潜力 的发挥。 人力资源规划对这种由治理层起要紧操纵作用的“胡萝卜加大棒” 式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一 种资源，认识到在采取“硬”方法解决咨询题的同时，还应考虑到“软” 方法，主张采纳定性方法来分析推测职员的需求与供给，即考虑到职员的 制造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需

5、的阻碍。因此，在进行人 力资源需求推测时除了采纳传统的定量分析，还应使用定性分析，从职员 处了解目前状况和以后设想背后的因素，猎取相应的“软”数据。 就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来 使用。因为定量和定性方法能够互相补充，相得益彰，为人力资源规划提 供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还能够把人力资源治理专 业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。 在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量 和类型，这就需要收集和分析各种信息，推测人力资源的有效供给和以后 的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源治理人员就可着手 制定战略规划和采取各

6、种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序 如下： 1人力资源规划 2力资源需求推测 3人力资源供给推测 4人力资源供需平稳 5人力资源政策与措施 一）人力资源需求推测 人力资源需求推测包括短期和中长期推测。 1短期推测法 坚持现状法这是推测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定 目前的供给和人员组合适用于整个推测期，即人员的比例在整个推测期保 持不变。在这种情形下，打算仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或 调离所造成的空缺。坚持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比 例法。例如，如果企业过去的治理人员与生产人员的比例为l ：20，亦即 1 名治理人员治理 20 名生产人员，那么，如果

7、推测企业生产扩大在以后需要 增加 300名生产人员，就需相应地增加 15 名治理人员。二是生产单位与人 员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产 500 单位的产品，其比 例是 1:500，在劳动生产率不变的条件下， 假定企业每日要增加 50,000 单位 产品，就要增加 100 个工人。 单元推测法单元推测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它 要求下层治理人员对下一推测期内其管辖单位内的人员需求进行推测，然 后将各单位的推测结果加以汇总，得出总需求。单元推测方法能够是规范 化的和非规范化的。规范化的单元推测要求每个单位的经理或主管人员填 写一张咨询卷。咨询卷涉及以后工作的性质、要求、岗

8、位空缺数以及这些 空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部聘请等内容。非规范 化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数 量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。 2中长期推测法 德尔菲法德尔菲法又称专家推测法。在作中长期规划时。必须明 确企业的中长期进展方向，企业进展规模和趋势。这就要求专家综合分析 技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法能够 综合分析阻碍企业今后进展方向和人员需求的各种因素。通过咨询卷调查 来获得各个专家对有关咨询题的独立判定意见。 多方案法多方案法是指综合分析各种阻碍因素以推测在每一特定 环境下的人员需求。

9、例如，某一企业的人员需求要紧受经济环境、竞争对 手强弱和技术变化的阻碍，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。 利用多方案能够推测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业按照不同 环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。 二）人力资源供给推测 在进行了人力资源需求推测后，还应对人力资源供给进行推测， 即估量在以后一段时刻企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源 供给推测时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式， 即离职率、调动率和升迁率。 1推测企业内人力资源状态。 在推测以后的人力资源供给时，第一要明确的是企业内部人员的 特点：年龄、级不、素养、资历、经历和技能。必须收

10、集和储存有关人员 进展潜力、可晋升性、职业目标以及采纳的培训项目等方面的信息。技能 档案是推测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和体 会方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录 等。技能档案不仅能够用于人力资源规划，而且也能够用来确定人员的调 动、提升和解雇。 2人员流淌的分析。 推测以后的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须 考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流淌状况。人员流淌通常有以 下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划， 需要明白人员流淌模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，能够采 取随机模型运算出来。企

11、业人员变动率，即某一段时刻内离职人员占职员 总数的比率，由下式得出：年内离职人员年内在职职员平均数 *100。 三）供给与需求的平稳在确知人员的供给与需求之后，将两者 进行对比，决定推测期内某一时期企业对人员的净需求，即推测的需求值 与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平稳时，不仅要确定整个企业的净需求， 而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平稳的情形下， 某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人 员供求进行平稳时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位 的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采 取相应的政策和措施来解决

12、人员剩余与短缺咨询题。例如，如果两者的技 能相似，就能够把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。 四）人力资源规划政策与措施 在进行了人力资源需求与供给推测之后，人力资源治理人员要按 照推测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人 力资源过剩或短缺咨询题。 1人力资源短缺情形下的人力资源规划政策与措施。 如果推测的结果是人力资源短缺，要紧采取两种方法：利用现有 人员和组织外部聘请人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员 短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们擢升到人员短缺的岗位；鼓舞职 员加班；提升劳动生产率等。提升劳动生产率是较为可行的一种方法，为 了提升职员的劳动生产率，

13、能够采取以下措施，如为职员加薪，提供经济 上的鼓舞；提升职员的工作技能，以便他们能用较少的工作时刻生产出较 多的产品或降低劳动成本；鼓舞职员提供建议和措施，重新设计工作程序 和方法，提升产出；利用高效的机器或设备等。 企业也能够采取从外部聘请新雇员的方法来解决人员短缺咨询 题。从外部聘请新雇员要受到劳动力市场状况的阻碍，如果所需劳动力种 类在劳动力市场上处于过剩状态，聘请就专门容易。相反，如果同类人员 在劳动力市场上处于紧缺状态，聘请难度就大得多。 企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场 的综合进展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员 在劳动力市场上处于短缺

14、状态，如果企业的经济实力强大，情愿出高于市 场水平的工资来聘请所需人员，就会具有强大的吸引力。 2人力资源剩余情形下的人力资源规划政策与措施。 在人员剩余条件下，解决咨询题的方法有三种：重新安置、永久 裁员和降低劳动成本。 如果企业内部的剩余人员只是局部的。能够采取重新安置的方法 来解决剩余人员咨询题，亦即，当只是某些岗位显现剩余人员，而另一些 岗位却存在短缺现象时，就能够把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。 只是，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和 知识。因此，重新安置需要提早打算，培训在先。人力资源规划要求企业 人力资源治理人员综合运用打算、培训和调配手段来治理企业的人力资源。 永久性裁员是解决人员过剩的另一种方法。然而，要注意的是， 即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分慎重的，因为它不仅涉 及到职员本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生阻碍。只有在企 业经营显现严峻亏损，生产难以为继，或生产不可能复原的情形下，才采 取这种方法。在裁员之前，企业会告之职员目前企业的经营状况，困难所 在，并尽力为剩余人员