一线销售人员调配管理制度

1、第一条第二条第三条第四条第五条第六条第七条第八条第九条第十条12一线销售人员调配管理制度第一章 总 则为规范一线销售员工的调配工作，确保项目的正常运作和销售，特制定本制度。第二章 适用范围总公司、各分公司、事业部需销售管理中心调配销售经理和置业顾问的项目，均适用本制度， 各分公司、 事业部内部调配销售经理和置业顾问的项目， 也可借鉴此制度。第三章 调配原则考虑发展商的要求、保证项目的正常运作和顺利销售的原则；维护公司利益及扩大品牌影响力的原则；局部利益服从公司整体利益的原则；奖励优秀的原则；考虑均衡的原则，即兼顾那些守尾盘时间较长、司龄较长或对公司做出突出贡献的员工；一旦下达调配通知，各部门或

2、相关员工均有义务服从公司调配的原则；员工如对调配有异议，可直接向销售管理中心提出，公司将充分考虑员工的特殊困难。但经过全盘权衡后，如仍需维持原调配，员工有义务无条件服从，不服从公司调配的，将直接上报公司处理。第四章 调配要求填写申请表人员调配需填写项目人员调配申请表项目活动支援需填写项目活动支援需求评估申请表，并附项目活动当日人员安排图示。第十一条 申请时间要求1各类调配因涉及到相关员工在原项目的工作交接、项目间的总体协调、公司安排的行政谈话等因素，故需限定申请时间。2.申请销售经理调配的时间要求1)深圳区域新盘调配需提前 20个工作日通知销售管理中心，中途人员变动需提前 7个工作日通知销售管

3、理中心。2)3.申请置业顾问调配的时间要求异地项目任何情况调配均需提前30个工作日通知销售管理中心。2)4.项目各种活动及其它事项申请人员支援的时间要求1)深圳区域需提前7个工作日通知销售管理中心。2)异地项目需提前10个工作日通知销售管理中心。1)深圳区域新盘调配需提前15个工作日通知销售管理中心，中途人员变动需提前 7个工作日通知销售管理中心。异地项目任何情况调配均需提前30个工作日通知销售管理中心。第五章调配程序第十二条销售经理调配程序1.项目负责人填写项目人员调配申请表并报销售管理中心，外地分公司/事业部须经分公司总经理（副总经理）或相关负责人签字批准后报销售管理中心;2.销售管理中心

4、根据项目和人员的具体情况报人力资源部安排竞岗,人力资源部将竞岗结果报公司领导审批（由于项目的特殊情况而由公司指派经理，则按照特殊情况处理）3.人力资源部公布审批结果并通知当选销售经理,销售经理在规定时间到人力资源部办理相关人事手续;4.销售管理中心负责人与被选派的销售经理进行谈话,被选派的销售经理在规定时间内到销售管理中心领取 项目人员调配报到单、销售经理工作指南、置业顾问工作指南 和其它所需资料，至顾目负责人处报到。第十三条置业顾问调配程序1.销售经理填写本项目项目人员调配申请表（请勿点置业顾问名字或直接打电话给其它项目组置业顾问），并经主管总监/副总签字批准，外地分公司、事业部经分公司总经

5、2.理（副总经理）或相关部门负责人签字批准后报销售管理中心;销售管理中心根据项目和人员的具体情况， 经过总体协调及综合考虑后， 选派合适人选,，回复销售经理及总并填写经销售管理中心负责人签字审批的项目人员调配对接表 监/副总或分公司负责人;3销售管理中心通知被选派的置业顾问所在项目的销售经理，由销售经理通知置业顾问在，到新销售经理处报到；规定时间内到销售管理中心领取项目人员调配报到单4销售管理中心交人力资源部备案。第十四条因项目突发情况或特殊原因而需逾越上述要求及程序的调配申请，必须经总裁口头或书面批准， 且事后须在 2 个工作日内向销售管理中心补办申请手续，否则对该项目以后不接受特殊原因解释

6、。咎甘宀第六章 其它第十五条不按上述调配要求及程序执行者，销售管理中心将据情上报公司处理，并知会人力资源部与年终考核相结合。第十六条本制度解释权属销售管理中心，修正时亦同，并自批准之日起实行。第十七条附件1项目人员调配申请表2项目人员调配对接表3项目人员调配报到单4项目活动支援需求评估申请表XX公司销售管理中心年月日项目人员调配申请表申请项目申请日期申请人现有置业顾问数量调配类型组建团队补编增编减编人员变动其它调配事由调配岗位及需求人数销售经理置业顾问人员条件希望人员最迟到位时间项目情况前期咨询时间：开盘销售时间：活动时间：完成80%时间：其它时间：近1个月人均接待量（以周为统计单位）：（个）

7、/周/人近3个月人均创收额（以月为统计单位）：（万元）/月/人销售经理项目总监/副总分公司/事业部负责人销售管理中心负责人备注：本表在审批后，被调动人员必须按照规定的最迟到位时间要求准时或提前到相关部门报到，超过时间未报到者，根据情节轻重给予警告、记过和辞退的处分。项目人员调配对接表（销售管理中心填）序号调出项目人员姓名性别备注010203040506070809101112131415调配协调说明销售管理中心负责人完成调配日期:调入项目:年月日项目人员调配报到单分公司/事业部项目总经理/副总/总监/销售经理:兹有员工，特派遣到您分公司/事业部/项目报到，请就相关规定给予解释说明,尽快介绍与同

8、仁互识，并妥善保管本资料。销售管理中心负责人:调配人员信息表姓名性别出生日期籍贯学历入司时间毕业院校及专业身份证号码调出项目原职务原级别调入项目现职务现级别调配类型调盘新人分盘回聘分盘其它调配原因组建团队补位增编人员变动其它调配区域深圳内调深圳外调外地调深外地项目间调配其它工作简历（含本司）起止时间（年/月）工作单位/部门/项目职务职责范围在本司接受过培训在本司曾获荣誉可有附件附后需求人数人员条件其他要求人员到位培训时间、地点：时间在岗时间、地点：申请部门申请项目：销售经理签字：申请人签字：分管总监或副总签字：销售管理 中心或人支援人员姓名：力资源部通知情况：落实人员其它情况：情况经办人签字:经办人签字:项目活动支援需求评估申请表申请时间：年 月 日活动时间:需求目的 （可多选）增加支援人员可以给本项目带来额外收益; 增加支援人员可以缩短本项目的运作周期; 战略性支持：因为与发展商关系太重要； 其它（请填写）：需求前我们做了哪些工作需求理由要求发展商做的工作： 我们拒绝了哪些不合理的要求:其它：合同约定;发展商临时要求；需求成本参照成本分摊（因为资源不是免费的）其它：外请：80-100元/人/天（一般性）；缺点是：人员投入度不够。公司内部支援：成本约为外请的3-5倍（因为：约员工140元/人/天X管理成本系数1.3 X因支援而耽