xx通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效管理制度24页人事制度表格

1、中国通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效管理制度讨论稿）二零零七年前言 1第一章总则 1第二章考核管理的组织结构 2第三章考核的维度与周期 3第四章考核主体和客体 4第五章考核标准 5第六章考核程序 8第七章考核评分 9第八章考核结果 12第九章申诉及处理 12第十章附则 15附件一：经营管理业绩合同 15前言为提高中国通信建设总公司给下属各公司的绩效管理水平， 建立科学的现代 管理制度， 充分调动高管人员的积极性和创造性， 使高管人员紧紧围绕企业的发 展目标，高效地完成工作任务，根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于中国通信建设总公司及下属各公司

2、高管人员 ( 中层管理人员 如：各部门负责人按部门平衡记分卡进行考核 )。 第二条 考核目的1. 通过考核确定年薪发放和，提高高管人员的主观能动性；2. 通过绩效考核激发高管人员的团队意识；3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；4. 通过总公司及下属各公司目标的完成，保证和促进总公司经营目标的实 现。第三条 考核原则1. 以提高高管人员绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下方面：年薪发放；第二章 考核管理的组织结构第五条 组织构成中国通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效考核体系的组织

3、构成包括 薪酬考核管理委员会、企业发展部部长、高中层管理人员和各下属公司负责人。第六条 考核组织机构及职责划分一） 薪酬考核管理委员会薪酬考核管理委员会是由中国通信建设总公司高层管理人员和人力资源部 部长、企业发展部部长组成的临时性机构， 是中国通信建设总公司考核的最高决 策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度制订和修订的审批；2. 公司高管人员、各下属公司负责人考核结果的评议和审批；3. 公司高管人员、各下属公司负责人年薪发放方案的审批；4. 公司高管人员、各下属公司负责人考核申诉的最终处理；5. 与考核相关的非常规事项的处理。注：公司总经理由上级公司考核。二） 中国通信建设总公司企

4、业发展部是中国通信建设总公司高管人员、 各下属公司负责人考核工作具体组织执行 的常设机构，主要负责：2.1. 拟定中国通信建设总公司考核管理制度；收集中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3.负责中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人考核的组织、实 施；4. 汇总统计中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人考核评分结 果，形成考核总结报告；5. 对考核制度提出修改建议；6. 履行其他与考核相关的、应由企业发展部履行的职责。三） 公司总经理的职责1. 负责制订总公司的工作计划，与上级公司董事会签订经营业绩合同，制定其他高管人员与下属公

5、司负责人的工作计划和考核指标；2. 负责其他高管人员与下属公司负责人的考核；3. 协调、处理公司企业发展部门转交的关于考核工作的申诉；4. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。四） 其他高层管理人员的职责1. 负责对其所分管的部门的进行考核与高管人员之间的周边绩效考核；2. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。五） 各下属公司负责人的职责1.负责制订下属公司的工作计划，与总公司总经理签订经营业绩合同，制定其他管理人员的工作计划和考核指标；2.3.负责其他管理人员的考核；协调、处理公司企业发展部门转交的关于下属公司考核工作的申诉；4.履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。六） 职

6、能部门负责人的职责1.2.负责对直接领导的管理绩效进行考核；履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。第三章考核的维度与周期第一条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面， 对高管人员、 各下属公 司负责人只进行绩效维度的考核。绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核高管人员、 各下属公司负责人本职工作任务完成的情况； 包括每个岗位的岗位职责指标，根据公司战略和工作重点从指标库中选取。2. 周边绩效：考核高管人员、各下属公司负责人分管工作与其它高管人员工作的配合，促进工作流程的顺利推进。3. 管理绩效：考核高管人员、各下属公司负责人对下属的管理和

7、工作指导的绩效。注：公司总经理不考核周边绩效和管理绩效。第二条考核周期对高管人员、各下属公司负责人只进行年度考核，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止，年度考核于考核年度结束后30个工作日 内完成。第四章考核主体和客体第一条考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不 同的考核维度对应不同的考核主体，见表 4-1。表4-1考核主体考核客体考核主体考核内容高管人员（不包括总经 理）、各下属公司负责人直接上级任务绩效高管人员、各下属公司负责人周边绩效直接下级管理绩效注:1.以上考核主体和考核客体指同一个单位（同为中国通信建设总公司或者其中的一个下属下属公司）的管理人员

8、或者中层管理人员。第二条对中国通信建设总公司总经理任务绩效的考核由中国通信建设总公司董事会进行考核，相关其他部门予以配合。第三条对中国通信建设总公司副总经理、三总师、总经理助理任务绩效的考核由中国通信建设总公司总经理进行考核，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认。第四条对下属各下属公司负责人任务绩效的考核由中国通信建设总公司总经理考核，相关其他部门予以配合，考核结果由绩效考核管理委员会确认。第五章 考核标准第七条 任务绩效指标的考核标准1. 任务绩效指标的设立任务绩效指标由被考核主体提出， 与上级协商、 讨论后确定。 如果与上级在目标上不能达成一致，上级具有决定权。每年初始阶段， 根据本

9、年度总公司的经营任务， 高管人员、 各下属公司负责人确定所在业务的经营指标和工作重点，提出任务绩效指标的建议。1)中国通信建设总公司总经理的考核目标最终由上级公司董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。2)中国通信建设总公司党组书记、副总经理、三总师、总经理助理的考核指标最终由中国通信建设总公司总经理在综合考虑党组书记、副总经理、三总师、总经理助理的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定。3)各下属公司负责人的考核指标最终由中国通信建设总公司薪酬考核管理委员会确定。任务绩效指标主要从销售收入、 利润、资本收益、收入增长等多个方面考核。指标的选取根据中国通信建设总公司每

10、阶段战略重点、经营导向等进行， 同时考虑下属企业所处的市场竞争态势和企业发展阶段。2. 考核指标的权重 考核人评价时的相对重要程度。 具体权重可以根据中国通信建设总公司和各下属 公司的工作重点来确定。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的单项否决”指标：对特别重要，影响总公司 /各下属公司整体工作的指标可由上级公司董事会 /企业发展部设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准 完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0 分。3.经营管理业绩合同考核指标确定后，高管人员、各下属公司负责人对相应的负责人签订经营管理业绩合同（见附件一）。考核指标及权重每年根据战略重点进行修

11、改，如遇特殊情况（原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成），制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营者考核方案，并调整经营管理业绩合同4.任务绩效指标设立的要求重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标;可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须是考核对象所能影响或改变的;挑战性:指标标准的制定应力求接近实际， 以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;5.任务绩效的标准对于任务绩效的每项考核指标， 设定超出目标、达到目标、接近

12、目标和远低于目标四个等级（对于每个等级可以确定一个具体的门槛， 这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%119%算作达到目标，完成 80%99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自的分数区间，具体定义见表5-1：等级超出目标达到目标接近目标远低于目标定义实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别 出色的成绩实际表现达到预 期计划/目标或岗 位职责/分工要 求，取得比较出 色的成绩实际表现基本 达到预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，有明显不足或失 误实际表现未达 到预期计

13、划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有重 大失误表5-1任务绩效评分等级定义表6.考核记录考核周期的期初，签订经营业绩管理合同后考核主体对被考核人的考核维度和指标有了充分了解，应建立日常考核台帐和档案，作为考核打分的依据, 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据，将考核内容进行记录并存档。第八条周边绩效的考核标准总公司高管和各下属公司负责人的周边绩效主要从总公司/下属公司管理与 总公司/下属公司管理对其需要配合的情况来进行评价，可以继续分为主动程度、 响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方 面。具体定义见5-2表:表5-2周边绩效评分等级定义表指标项目超出目标达

14、到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其 他部门询问，是 否有工作协作 需要有时去其他部 门询冋，是否有 工作协作需要几乎不去其他 部门询问，是否 有工作协作需 要从来不去其他 部门询问，是否 有工作协作需 要响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每 次及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，多 数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少 数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，从 不及时响应解决问题时间尽快协助，解决 问题远低于预 期时间尽快协助，解决 问题在预期时 间内尽快协助，解决 问题超出预期 时间对于需协助解 决的问题根本 不处理信息反

15、馈及时协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意第九条管理绩效的考核标准管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要反 映在五个方面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。具体 评分等级定义

16、标准见5-3表:表5-3管理绩效评分等级定义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主 动和上级沟通与下属保持良 好的关系，经常 与下属进行有 效的沟通能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下 属的想法工作分配合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导；能清楚员工 完成情况根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，并 能给予必要的 指导；清楚大部 分员工完成情 况给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有明 显的忙闲不均 现象；有时会指

17、导下属工作；基 本清楚员工完 成情况给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重下 属不满意；基本 不能指导下属 工作；不清楚员 工完成情况业务指导对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论对一部分问题 能够提供一定 指导仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导下属发展帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且得 到下属认同；随 时指出下属的 改进点关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能偶 尔提出改进要 求不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基本 不能指出下属 的改进点管理力度下属行为成

18、为 其他部门员工 效仿的榜样能够严格规范 下属行为基本能够规范 下属行为难以规范下属 行为第六章考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分，企业发展部门统计汇总后对统计结果进行处理，形成考核报告。企业发展部将考核结果反馈被考核的高管人员、各下 属公司负责人；特殊情况报薪酬考核管理委员会审议。企业发展部将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算经营者的绩效年薪 和股权激励数量。考核流程见下面附图。薪酬考核委员会1!11公司企业发展部考核主体1 !i被考核人审核启动考核汇总各项考核得分，根 据权重计算综合得分确定个人考核系数和结果反馈考核结果、 绩效面谈理解考核结果对被考核人评分考 核 申 述 程 序

19、考核结束图6-1考核流程第七章考核评分第一条考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为 100分）打分，根据各类指标的等级标准确定相应的分数。具体评分标准见表7-1。表7-1 :评分等级分数表评分等级超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050以下第二条任务绩效考核的调整如遇特殊情况如原有的考核环境发生了突变等非被考核者可控的原因导致原来制定的指标没有完成，可以对任务绩效考核进行调整。总经理的考核由上级公司董事会调整；党组书记、副总经理、三总师、总经理助理的考核由总经理进行调整， 报上级公司董事会确认；各下属公司负责人的考核调整由总经理进行调整，报绩效考核

20、管理委员会确认。第三条考核表格各考核主体根据绩效标准和评分等级分数表对被考核人进行打分，填入评分表中。表格7-2高管人员、各下属公司负责人任务绩效考核评分表考核期间：年 月至年 月姓名岗位1任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）得分评分等级1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注考核人签字：年月日注：直接上级使用表格7-3高管人员、各下属公司负责人周边绩效考核评分表考核期间：年 月至年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重得分评分等级1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时性%5服务质量%加权合计备注考核人签字：年月日注：有配合关系的部门主管副总；总经理没有周

21、边绩效。表格7-4高管人员、各下属公司负责人管理绩效考核评分表姓名(-JL4 亠 冈位管理绩效序号指标权重得分评分等级1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注考核人签字：年月日考核期间:注：直接下级使用；总经理不考核管理绩效。年 月年 月至表格7-5高管人员、各下属公司负责人考核分数统计表被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分绩效 维度%任务绩效%A1管理绩效%直 接 下 级%A2%周边绩效%1)%A32)%3)%年度绩效考核得分：A = A1 X % + A2 X % + A3 X %备注：考核期间:注：企业发展部门使用； 对于总经理来说，由于没有周边绩

22、效和管理绩效分数，业务绩效的年 月至年 月权重为100%。第四条考核分数统计企业发展部门通过对表7-5的计算，可以得到高管人员、各下属公司负责人的年度考核得分。第八章考核结果第五条年度考核系数计算企业发展部根据考核评分计算年度考核系数。1.总经理个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以75,得到个人年度考核系数。即个人年度考核系数=个人年度考核得分752.其他高层管理人员其他高层管理人员的年度考核系数用下列公式计算个人年度考核系数=a1*个人考核得分/75+a2*本公司总经理个人考核系数3.下属公司负责人个人年度考核系数=a1*个人考核得分/75+a2*本公司总经理个人考核系数注：权重a1、a

23、2由总经理根据高管人员和下属公司负责人的工作性质对公司业绩直接影响的程度确定，a1+a2=1（ a1与a2的系数值可根据公司情况自行确定，常规情况为80%20%。对于需要接受年度考核，但在高层岗位或下属公司负责人上任职不足六个月或有其它特殊原因的管理人员，经中国通信建设总公司总经理办公会批准可以不参加年度考核，考核系数为1,综合评定等级为中。第六条等级评定个人综合评定等级：将企业所有高管人员（不包括总经理）和下属公司负责人分别按照考核系数，进行一个强制排序，评选出优（不超过总数的10%）、良（不超过总数的20%）、中、合格（不低于总数的20%）、差五个级别。第七条结果效用高管人员和下属公司负责

24、人的年度考核结果直接影响到本年度的个人年薪的发放（具体参见中国通信建设总公司高管人员激励方案第九章申诉及处理第十条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向公司企业 发展部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、单位、申诉事项、申诉理由。第十一条申诉受理机构薪酬考核管理委员会是高管人员和下属公司负责人考核申诉的最终机构。公司企业发展部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由公司企业发展 部负责调查协调，提出建议。公司党组书记、副总经理、三总师、总经理助理向上级公司董事会提出申诉, 并由董事会裁决。第十二条申诉受理（一）企业发展部接到高管人员和下属公司负责人申诉后

25、，应在三个工作日 做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予 受理。（二）受理的申诉事件，首先由企业发展部对经营者申诉内容进行调查，然 后上报绩效考核委员会（或董事会）（三）申诉处理答复：薪酬考核管理委员会（董事会）在接到申诉处理记录（四）详细流程见下面申诉流程图后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。提交申述书裁决不满意考核结果调查情况否是否受理是解释原因薪酬考核管理企业发展部被考核人委员会（董事会）:1i1i1:0图9-1申诉流程图表9-1经营团队成员考核申诉表申诉人姓名所在单位职务申诉事项申诉事由接待人申诉日期表9-2经营团队成员考核申诉处

26、理记录表申诉人姓名所在单位职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述:处理记录调查情况：第十章附则第一条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。第二条 本办法由中国通信建设总公司薪酬考核管理委员会制定、修改并负责解释。第三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵 触的规定，一律以本办法为准。第四条 本办法自颁布之日起实施。附件一：经营管理业绩合同公司甲方:乙方:（职位）为加强公司经营管理，促进企业资产保值增值，约束规范经营团 队行为，确保公司20XX年经营计划目标的实现和安全运行，就企业 经营事宜，经双方协商，签订经营管理业绩合同如下:、经营期限经营期一年，自二00八年一月一日至二00八年十二月三十 日。二、经营标的经营资产总额产 万元。其中：流动资产万元，固定资产 万元；净资产 万元。三、经营目标经营目标分当期目标和长期目标， 详见经营责任考核指标表 。四、甲乙双方的权力责任一）甲方的权力和责任1、权力 有权决定乙方管理机构设置和人员编制； 拥有更换经营者及决定其报酬