IBM Ascendant方法论

1、ibm global business services copyright ibm corporation 2007 ibm confidential ibm方法论方法论 2007.12 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目录目录 ibm信息系统项目实施方法论 ibm项目管理方法论 ibm变革管理方法论 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm将运用整体论的方法论确保将运用整体论的方法论确保erp项目成功并全面实现商业收益项目成功并全面实现商业收益 包含评估与实施后阶段的 领先公司采用整体方法 在该项目的评估

2、与规划阶 段制定的商业优势评估用 于监控在 erp 实施过程 中以及之后优势获取 项目范围包括 it 与业务 项目因素 包括强大的项 目管理、流程设计、优势 实现、企业设计及变革管 理 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 实现实现 上线与支持上线与支持 最后准备最后准备 保持保持 评估评估 project management operations organization architecture application 业务 架构 应用 组织 项目管理 运行 项目阶段项目阶段 项目因素项目因素 将将 erp erp 作为业务转型驱动的整体方法作为业务转型驱动的整体方法 相关的全球最佳实践相

3、关的全球最佳实践 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 什么是什么是 ascendanttm? 方法论方法论 实施帮助实施帮助 优化实践优化实践 人员人员 技术技术 知识知识 流程流程 评估评估 项目项目 准备准备 业务蓝图业务蓝图 实现实现 最后准备最后准备 上线和支持上线和支持 保持保持 启动项目的计划启动项目的计划 和准备和准备 了解需求和了解需求和 流程设计流程设计 系统配置和测试系统配置和测试 系统投入正式运行系统投入正式运行, 支持平台启动支持平台启动 案例分析案例分析 和和 建议书建议书 系统预备系统预备, 业务预备业务预备 业务获益和持续的

4、业务获益和持续的 改进改进 信息系统相关产品 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法论方法论 ascendant 方法论是一种集成的、端到端的能够提升企业价值的转型工具方法论是一种集成的、端到端的能够提升企业价值的转型工具. ascendant 方法论 ascendant 是一种最广泛运用的方法论之一，也是我们相关产品项目实施的基础。它集成了在先进实 践和项目方法方面超过50年的管理咨询经验。这种信息系统相关产品项目实施工具经由数百位ibm专 业顾问研究开发，使得我们在项目规定的时间和预算内交付与预期一致的并可量化的成果。 它定义了

5、一套集成的管理方法，专注于以下6个关键领域: 项目管理 业务 组织架构 应用 系统架构 流程运作 这套集成的管理方法的每一个领域都包含其自身的业务工作流，并与项目进程中的每一关键环节匹配。 我们的信息系统技术和行业经验，再结合一套完善的实施方法，可以确保我们能够给客户传递一种全 面的价值导向的方法。 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法论方法论 ascendant 方法论贯穿于项目整个周期的实施，并专注于方法论贯穿于项目整个周期的实施，并专注于6个关键领域。个关键领域。 ascendant 的几个关键方面 支持超过一个以上的项目集

6、成方法，并能为各个行业各个客户量身定做； 结合信息系统产品特点，包括ibm的一般项目实施方法论在内的方法论； 支持多个并发项目的集成开发程序； 集成关键项目工作流； 提供能够满足特殊行业价值链要求的路线图和工作描述； 支持集成性的团队概念，提供项目文档管理方法； 项目准备项目准备业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 持续改进持续改进 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 项目评估项目评估 上线准备上线准备 技术架构技术架构 流程运作流程运作 领域领域 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ascendant

7、 方法论方法论 ascendant 方法论基于一个共通的工作产品途径，这其中包含两个部分：工方法论基于一个共通的工作产品途径，这其中包含两个部分：工 作分解结构和工作产品。当然，方法论允许对某行业某企业的特定业务需求做作分解结构和工作产品。当然，方法论允许对某行业某企业的特定业务需求做 量体裁衣般的处理。量体裁衣般的处理。 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2. 1.2.1 工作分解结构工作分解结构 process guidance 工作产品工作产品 “怎样组织项目？ 做什么？谁做？ 什么时候做？需要细 分为阶段、活动和任务 “需要做什么？ 角色？ 投入？ 产出？ 哪些需要开

8、发？怎样做？ 描述和目标 标号 实例 开发路径 有效性和确认 指导和建议 参考案例 事项评估 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法论方法论 应用到项目的应用到项目的ascendant 方法论概览方法论概览 项目阶段主要包括项目阶段主要包括 阶段 1 项目准备 阶段 2 蓝图设计 阶段 3 系统实现 阶段 4 最终准备 阶段 5 系统上线及支持 ascendant 项目生命周期项目生命周期 实现方法实现方法 ascendant 提供可扩张的系统实现途径，鼓励在整个项目阶段反 复定义和修正交付件；项目周期中包括若干活动，活动在几个阶

9、段和领域发生，这些活动产出交付件。 项目准备项目准备业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 持续改进持续改进 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 项目评估项目评估 上线准备上线准备 技术架构技术架构 流程运作流程运作 领域领域 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目标目标: 制订详细的项目计划、范围， 建立项目团队，评估在项目启 动的相关文档。 ascendant 方法论方法论 阶段阶段1 项目准备项目准备（导入提案制定、作业计划、事前培训、项目体制建成、硬件准备）（导入提案制定、作业计划、事前培训、项目

10、体制建成、硬件准备） 活动：活动： 制订项目管理规章制度 确定项目团队组织架构 确定关键的项目里程碑 确定业务蓝图设计阶段的业务范畴和工作计划 项目团队建设 定义项目策略 安装系统，建立测试环境 定义项目标准，管理程序，方法论及工具 项目启动大会 建立项目开发环境 关键交付件关键交付件/结构（示例）结构（示例） 项目规章制度 项目团队组织架构图 项目里程碑计划 业务蓝图设计阶段的工作计划 企业技术架构图 项目方法、标准、管理程序和工具 测试环境建立 团队建设和初始培训完成 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 系统实现系统

11、实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 项目评估项目评估 上线准备上线准备 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 持续改善持续改善 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目标目标: 提供企业业务流程及业务 需求的详细描述 ascendant 方法论方法论 阶段阶段2 业务蓝图（业务蓝图（fit & gap，要件设计，基本设计，外部设计），要件设计，基本设计，外部设计） 活动：活动： 业务蓝图设计阶段的启动大会 开展第二阶段的培训工作 建立各个项目小组运作机制 定义企业业务流程模型 流程和功能差异分析和结

12、论 定义开发需求（报表，界面，数据转换，增强等） 定义组织架构模型/确认组织架构调整影响 安装开发环境 变更释放管理 建立更为详细的后面阶段的工作计划 关键交付件关键交付件/结构（示例）结构（示例） 详细的下达和推广策略 业务流程（bpd）主清单 流程变更模型，包括业务规则/政策/手续等 it开发范围和需求 报表清单 界面开发清单 转换清单 增强清单 测试环境的初步系统配置 详细的下阶段项目范围陈述和工作计划 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 项目评估项目评估 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 持

13、续改善持续改善 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 上线准备上线准备 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目标目标: 将蓝图设计阶段定义的业务 需求，转至系统中予以实现 。 ascendant 方法论方法论 阶段阶段3 系统实现（内部设计系统实现（内部设计/编码，综合测试，业务测试）编码，综合测试，业务测试） 活动：活动： 系统安装 系统配置最终完善 详细的开发定义 设计和编码 测试计划和执行 开发完成确认 执行作业设计 数据导入计划和准备 准备培训课程 确定培训讲师和先期培训 制定系统安全权限控制 集

14、成测试计划、执行 开发实施计划 定义系统上线检查点 关键交付件关键交付件/结构（示例）结构（示例） 已完成配置的系统 集成测试计划 系统测试计划 系统切换战略，包括准备度评估 完成测试方法和工具方面培训的项目团队成员 权限定义文档 业务操作步骤和培训教材 最终确定和经过测试的系统开发 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 项目评估项目评估 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 持续改善持续改善 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 上线准备上线准备 全球业

15、务服务 copyright ibm corporation 2007 目标目标: 完成生产系统环境的准备， 包括最终用户培训，系统管 理和切换事宜。 ascendant 方法论方法论 阶段阶段 4 上线准备（用户培训）上线准备（用户培训） 关键交付件关键交付件/结构（示例）结构（示例） 切换计划检查清单 系统切换的后备应急方案 完成组织架构调整的变革准备活动 系统上线前的准备度检查 原有系统数据导入和切换计划 项目实施质量检查 准备上线的文档签署 活动：活动： 执行系统测试 检查并执行切换清单中的事宜 准备意外事故的后备应急方案 制订并执行上线后的支持计划 执行数据导入 检查和执行原有系统的数

16、据切换计划 准备并执行最终用户的培训 执行和配置系统操作者权限 执行质量检查并得到最终切换认可 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 项目评估项目评估 上线准备上线准备 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 持续改善持续改善 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目标目标: 从生产预备系统转移到真实的 、稳定的生产系统环境。 ascendant 方法论方法论 阶段 5 系统上线及支

17、持（试点工场正式启用）系统上线及支持（试点工场正式启用） 关键交付件关键交付件/结构（示例）结构（示例） 准备好的正式生产系统环境 培训完成的生产系统最终用户 项目实施过程回顾和检讨分析文档 活动：活动： 验证真实的业务流程结果 系统优化调整 执行日常业务运作支持和管理 执行日常的系统安全管理 项目实施过程回顾和检讨 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作流程运作 项目准备项目准备 业务蓝图业务蓝图 系统实现系统实现 系统上系统上 线及支线及支 持持 项目评估项目评估 上线准备上线准备 项目管理项目管理 业务业务 组织架构组织架构 应用应用 技术架构技术架构 流程运作

18、流程运作 持续改善持续改善 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 其他加速器其他加速器 知识工具知识工具 ibm ams 中心中心 ibm gbs 专家中心 ibm gbs 组织变革知识网络 ibm gbs 流程改善/供应链管理专家库 ibm gbs 客户管理专家库 ibm gbs 先进业务实践数据库 支持架构支持架构 ibm gbs 方案实施中心 金牌团队 ibm gbs portfolio assembly 认证安全和控制专家组 (grms) ibm 全球系统方案提供中心 方法方法 ascendant 系统管理 ibm 全球项目管理方法论 独特的解决方

19、案 项目文档管理项目文档管理 ascendant 实施评估者 microsoft 项目计划模板 设计加速器设计加速器 最佳业界流程 文档/项目管理 ascendant 业务流程 ascendant q&a 数据库 应用参考模型 ascendant 方法论方法论 ascendant 将数百个将数百个 “加速器加速器”结合在一起，加速您的项目进展结合在一起，加速您的项目进展 行业解决方案行业解决方案 最佳业界流程/价值链 标竿管理 先进业务实践 知识分享知识分享 知识、信息传递 基于电脑的培训 资格能力 中央和全球的知识数据库 项目管理和工具项目管理和工具 基于web的 ascendant 工具

20、开发工具 应用软件和通过培训 的知识传递 咨询工具 快速开发工具箱 方法论方法论 portfolio assembly项 目生命周期管理 ascendant 方法论 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目录目录 ibm信息系统项目实施方法论 ibm项目管理方法论 ibm变革管理方法论 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的项目管理方法论的项目管理方法论wwpmm 定义ibm在全球进行项目管理的方法； 可针对每个具体项目进行客户化； 方便共享项目管理的信息、知识和经验； 通过利用最好的活动，获得最佳的结果； 通

21、过避免公共的错误，获得最佳的结果； ibm项目管理的智能资产项目管理的智能资产 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的的wwpmm是架构于三个相关的部分是架构于三个相关的部分 工作模式、工作产品及域工作模式、工作产品及域 项目管理工作模式项目管理工作模式 通过一系列有用的场景与流程相连 以案例、事件为基础 项目管理域项目管理域 按一系列的领域 描述项目管理的流程 以知识为基础 项目管理工作产品项目管理工作产品 描述项目经理管理 项目的具体条目 以文档为基础 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的项目管理

22、方法的项目管理方法wwpmm是项目成功的保证是项目成功的保证 wwpmm 是ibm在全球通用的项目管理方法 wwpmm 的工作产品与方法集成在一起，提供统一的项目管理和技术提交方 法 wwpmm 的工作产品包括以下三种类型： a）项目开始或结束产生的工作产品）项目开始或结束产生的工作产品 项目定义 项目评估报告 b）项目过程中周期性产生或更新的工作产品）项目过程中周期性产生或更新的工作产品 项目状态报告 运作的进度 c）根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品）根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品 变更需求 问题跟踪表 全球业务服务 copyright ibm corp

23、oration 2007 wwpmm是是ibm全球服务方法论体系的一个部分全球服务方法论体系的一个部分 执 行 与 控 制 结 束开 始 项目 计划 项目 开始 项目 定义 交付件的 处理 例外处理 监控 项目结束 阶段划分 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 风险管理是项目中的重要环节风险管理是项目中的重要环节 重要风险重要风险 小风险小风险 小风险小风险 重大风险重大风险 重要风险重要风险 小风险小风险 重大风险重大风险 重大风险重大风险 重要风险重要风险 低低中中高高 低低 中中 高高 对项目的影响对项目的影响 发生的可能性发生的可能性 风险风险

24、（risk) 重大问题重大问题 （problem） 问题问题 （issue) 解决解决 立即处理立即处理 充分处理充分处理 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 项目管理项目管理质量监督（质量监督（quality assurance） 确定需求 qa3 项目保证 qa1 审查方案 定义方案 与价格 创建最佳建 议书/合同 获得 客户审批 项目开始 /过渡 项目 结束 过渡 管理 和 交付 管理 qa5 pmr qa6 方案准备 qa2 业务确认 交付阶段 项目开始 准备阶段 机会 管理 从管理机会 到方案提交 * * qa4 合同准备 qa4 起始的 pm

25、r 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 项目成功的项目成功的7个关键要素个关键要素 管理集成的 项目计划 集成的项目计划集成的项目计划 状态报告状态报告 管理层投入 商业利益得到实现 工作和计划可预见 团队表现高效 项目范围合理并且可控 风险得到规避 执行组织机构的利益得到实现 红色: 紧急, 要求迅速的纠正措施 黄色: 警告, 近期需要纠正措施 绿色: 根据计划继续执行 进度报告 期间 # actions 7个关键要素报表将用于评估项目的状态，并 定期提交项目管理委员会审核 ibm项目管理方法论强调对项目成功的7大关键要素的管理。在项目进展的过程中持续

26、地对这7大关键要 素进行管理和监控，并将结果通过定期报告的形式与项目小组、项目管理层以及伊戈尔高级管理层和项 目执行委员会进行沟通，尽早针对项目存在的风险和问题作出应对方案，保证项目的顺利推进和目标的 实现。 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 目录目录 ibm信息系统项目实施方法论 ibm项目管理方法论 ibm变革管理方法论 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm 的变革管理方法的变革管理方法 ibm通过对世界范围内的通过对世界范围内的500个机构调查得出结论，那就是个机构调查得出结论，那就是10个最大的变革

27、障个最大的变革障 碍中有碍中有9个是人的问题造成的。我们看重个是人的问题造成的。我们看重“人人”的因素的动机是很清楚的我们的因素的动机是很清楚的我们 所提供的效益是通过把经营的预见能力转化为实际产出的价值实现的。所提供的效益是通过把经营的预见能力转化为实际产出的价值实现的。 competition for limited resources48% strong functional boundaries44% limited change skills43% resistance by middle management38% long lead times for it equipment3

28、5% poor initiative communications35% employee opposition33% hr (training / people) issues33% organizational fatigue 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33%

29、32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 42% of it projects fail. source: standish group intl. projects meetceosexpectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo exp

30、ect ations dont meet ceo exp ectations not completed 42% of it projects fail. source: standish group intl. and, of those projects completed, only 50% of it projects meet ceos expectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo expect ations dont meet ceo exp ectations not compl

31、eted competition for limited resources48% strong functional boundaries44% limited change skills43% resistance by middle management38% long lead times for it equipment35% poor initiative communications35% employee opposition33% hr (training / people) issues33% organizational fatigue 32% top ten barri

32、ers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organ

33、izations surveyed) 42% of it projects fail. source: standish group intl. projects meetceosexpectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo expect ations dont meet ceo exp ectations not completed 42% of it projects fail. source: standish group intl. and, of those projects com

34、pleted, only 50% of it projects meet ceos expectations source: csc index/ama survey successfully completedsuccessfully completed meet ceo expect ationsmeet ceo expect ations dont meet ceo exp ectationsdont meet ceo exp ectations not completednot completed 42的it项目失败 未完成 成功完成 引自： 在那些已完成的项目中，仅50的it项目能实

35、现 ceo预期目标。 实现ceo的预期目标 未实现ceo的预期目 标 变革障碍的前十名变革障碍的前十名 （对500个机构调查的结果） 受限于资源投入 顽固的组织机构壁垒 变革技术不足 中层领导的阻力 it设施的周期过长 基本沟通环境不良 员工反对 hr（培训/人员）问题 组织机构老化 引自： 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的变革管理方法的变革管理方法 我们把变革管理看作是所有项目活动整体的一部分，包括重点在组织机构和确保我们把变革管理看作是所有项目活动整体的一部分，包括重点在组织机构和确保to-be方方 案成功的过程变革要素的优化。案成功的过

36、程变革要素的优化。 未来 状况 目前 状况 设计 实现 探讨 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调 整 设计 - 制定转变计划来缩短差距。 确定在转变过程中的主要任务和活 动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行 明确的业务流程 结束 - 理解转变对个人造成的 影响，总结过去的经验，为潜在 的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理， 尝试转变并确认新的角色 开始 - 建立新的价 值观、态度和识别 标志，并了解转变 实施所带来的切实 益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 全

37、球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的变革管理方法的变革管理方法 准备变革组织 ibm准备变革组织的方法是以研讨会和项目组培训的方式来管理。研讨会有几准备变革组织的方法是以研讨会和项目组培训的方式来管理。研讨会有几 项主要目标需要相关部门人员的投入。这些目标包括：项主要目标需要相关部门人员的投入。这些目标包括： 明确将要发生的变革 明确变革的过程 了解以往变革项目成功的关键因素 懂的对变革情绪反应 发现对变革的潜在反应 评估变革状况 了解变革积极因素和消极因素 重点解决消极因素并做好行动计划，确保变革的成功 全球业务服务 copyright ibm

38、corporation 2007 ibm的变革管理方法的变革管理方法 在组织机构中设计新的工作岗位及其相应的责任 实施信息系统会使信息共享和决策发生变化，也就会有新的工作责任。设计新实施信息系统会使信息共享和决策发生变化，也就会有新的工作责任。设计新 的组织机构和相应的工作责任的方法是由每一工作岗位所负责的业务流程所决定的组织机构和相应的工作责任的方法是由每一工作岗位所负责的业务流程所决定 的。这方面的变革管理一般是这样完成的：的。这方面的变革管理一般是这样完成的： 对岗位、责任和组织机构对系统的影响做出评估 帮助设立新的岗位、责任和管理层次以适应新的业务流程 让关键的stakeholders参与流程的设计 对hr和管理层所做业绩考核给以积极的支持和激励 根据需要，帮助发展综合管理团队和其它协作机构 做好向新机构转换的计划 全球业务服务 copyright ibm corporation 2007 ibm的变革管理方法的变革管理方法 组织变革的过渡 变革的过渡变革的过渡 (又称又称stakeholder管理管理) 是一个持续的过程，贯穿项目的各个阶段。是一个持续的过程，贯穿项目的各个阶段。 通过一系列研讨会和初步沟通，在即将进行变革的组织准备好后，针对组织中的通过一系列研讨会和初步沟通，在即将