标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享74P

1、房地产标杆讲坛： 标杆房地产项目计划运营管理 及龙湖经验分享 主 讲：董老师 目录 一、项目运营体系的建立 二、项目管理 2 建立运营体系目的 规范、统一标准和流程，并it化，提高运营效率、避免不同项目 间运营质量大起大落 规范、统一 资源共享、发挥集团规模效应 共享、规模 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策 公开、透明 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运 营 复制、快速 项目运营体系的建立项目管理 3 集团运营体系投资论证、设定项目基准收益目标 投资论证及收益跟踪 投资决策及收益 跟踪体系 成果 阶段性成果管理 体系 会议运营决策体系 集团关键节点计划 公司一二级计

2、划管理 个人计划管理 进度计划管理 目标成本、动态成本的跟踪和 控制 成本管理体系 预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理 知识管理体系知识管理体系 科学决策降低投资风险 项目收益控制 降低项目运营风险提升 项目上运营质量 职责明确提高决策效率 提高项目运营效率 成本控制、成本敏感分 析 防范风险提高资金运用 效率 知识积累及共享 实 现 预 定 收 益 指 标 项目运营体系的建立项目管理 4 龙湖运营体系 项目运营体系的建立项目管理 5 运营组织架构矩阵式组织 项目运营体系的建立项目管理 6 优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有 项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 缺点：

3、 双层汇报关系 需要平衡权力 项目运营体系的建立项目管理 矩阵式组织 7 一、项目基本开发流程 投资决策 土地购买 项目设计 项目建设项目销售 项目交房 项目运营体系的建立项目管理 8 二、项目开发关键控制点 明确项目投资决策 确定土地权属 确定土地资金支付计划 签定国土合同 取得设计条件 办理国土证 拆迁及交地 建立项目团队 完成前期调研 完成项目启动会 投资决策 土地购买 项目启动 项目运营体系的建立项目管理 9 概念设计 方案设计 初步设计 二、项目开发关键控制点 概念设计 确定概念中标方案 方案设计 方案上会并取得方案审查意见书 初步设计 初设上会并取得初设审查意见书 办理建设工程规划

4、许可证 下达项目目标成本 项目运营体系的建立项目管理 10 施工图设计 施工准备 二、项目开发关键控制点 施工图设计 施工图审查 景观概念方案设计 景观扩初设计 景观施工图设计 取得建设用地规划许可证 取得建设工程规划许可证 考察并确定施工单位及监理单位 完成招投标手续 办理施工许可证 完成项目管理大纲 完成三通一平 景观设计 项目运营体系的建立项目管理 11 项目建设项目销售 二、项目开发关键控制点 基础工程 主体结构施工到可 售状态 主体结构封顶 砌体抹灰 内装/外装/设备安 装工程 精装修工程 室外管网/道路工 程 景观绿化施工 导示系统施工 项目销售策略方案 （方案版/初设版/ 预热版

5、/开盘版/强 销版/持续版/尾盘 版） 推广 开盘 销售 售楼处样板房 建设 选址、定位 建筑设计 精装修设计 景观设计 土建施工 环境施工 精装修施工 装饰 项目运营体系的建立项目管理 12 二、项目开发关键控制点 竣工验收备案 物业移交 向业主交房 项目总结 竣工移交 业主 入住 商场 开业 项目结束 项目运营体系的建立项目管理 13 价值工程 价值工程的概念： 价值工程：（value engineering，ve）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济 效益的有效方法。 提高价值的基本途径有5种 1.提高功能（售价），降低成本; 2.功能（售价）不变，降低成本; 3.功能（售价）有所提

6、高，成本不变; 4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低; 5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）； 项目运营体系的建立项目管理 14 项目负责人在各因素间寻求平衡，获取项目价值最大化 项目运营体系的建立项目管理 销售销售 工期工期 其他其他 资金资金 项目价值最大化 项目负责人使命项目负责人使命 成本成本 挤压挤压 挤压挤压 挤压挤压 挤压挤压 获取获取 15 研发经理在成本和效果之间做平衡的人。 成本成本 效果效果 项目运营体系的建立项目管理 16 成本经理对总成本进行控制，同时在各个成本分项上做成 加减的人。 分项成本分项成本分项成本分项成本 项目运营体系的建立项目管理 17 营销经理

7、在销售价格和销售速度之间寻求最佳平衡的人。 销售价格销售价格 销售速度销售速度 项目运营体系的建立项目管理 18 工程经理在工期和质量之间寻求平衡的人。 工期工期 质量质量 项目运营体系的建立项目管理 19 一、一、项目计划管理 项目运营体系的建立项目管理 计划管 理目的 房地产是一个资源整合行业，计 划是将所有资源进行有序、有效 整合的主线 房地产开发是项目开发，计划管 理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略 20 如何做好计划管理 关键目标明确、必达 wbs工作分解、团队成 员得到明确工作指令 资源均衡使用动态反馈、调整及时 项目运营体系的建立项目管理 21 计划管理体系 定义集团关

8、键节点 提供集团项目计划指导模板 建立集团计划管理平台 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒 项目运营体系的建立项目管理 22 二、项目成本管理 项目运营体系的建立项目管理 成本管理 目的 作出同 样的产 品，比 别人花 更少的 钱；花 同样的 钱，比 别人作 出更好 的产品， 提升公 司成本 竞争力 规避成 本带来 的风险 23 如何做好成本管理 成本前控学会花钱 提高目标成本 及预算的严肃 性 加强项目成本 过程可控、透 明 明确成本管理 责任 统一规范成本 管理标准、流 程 项目运营体系的建立项目管理 24 成本管理体系 统一全

9、集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统一的审批流程 明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监 项目运营体系的建立项目管理 25 成本管理对象及责任人界定 项目成本经理负责管控项目 开发成本及营销设施建造费。 除营销设施建造费以外的营销 费用，由项目营销经理负责管 控；项目成本经理控制营销费 用总额。 其余费项属于部门预算管理 范围，由地区公司职能负责 人负责管控，费项包括：管 理费用、财务费用、税款。 项目运营体系的建立项目管理 26 成本管理系统 所有成本 支出公开、 透明 规范的标 准和成本 审批流程 系统自动 预警和强 制控制

10、集团历史 成本资料 的积累和 共享 项目运营体系的建立项目管理 27 成本管理原理 目标成本vs动态成本 xx费项110 xx费项100 合约规划110 合约规划220 合约规划310 合同110 合同220 合同330 系统自动累加 目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史行业数据预估 在项目开发的关键环节关键环节设定目标成本目标成本，过程中系统实时自动统计动态成动态成 本本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而 达到管控项目成本的目的。 举例：举例： 项目运营体系的建立项目管理 28 三、项目阶段成果管理 项目运营体系的建立项目管理

11、项目阶段 成果管理 目的 设立项 目关键 阶段项 目质量 核查点 保证项 目运营 质量均 好性 运营知 识积累 和共享 29 项目运营体系的建立项目管理 项目阶段成果管理 30 项目运营体系的建立项目管理 项目阶段成果审批流程 31 四、项目投资收益跟踪 项目运营体系的建立项目管理 项目投资 收益目的 通过项目 收益的直 观变化， 从成本、 计划、销 售等纬度 来分析总 结项目 建立项目 团队成员 的全项目 视角和利 润意识 促动项目 竞争 32 如何进行收益跟踪 项目运营体系的建立项目管理 五、项目会议管理 项目运营体系的建立项目管理 会议目的 公司的决 策主要通 过会议决 策，因此 会议效

12、率 的高低决 定了决策 效率的高 低 分层决策， 解放总经 理 规范会议 管理，少 开没效率 的会 34 项目运营体系的建立项目管理 会议管理体系 运营会 议体系 非运营 会议体 系 公司会 议管理 体系 35 项目运营体系的建立项目管理 半年年度总结 会 pmo月度运营 会 项目周例会 与经济分 析会合并 拿地前 取得土地 后15日内 项目阶段 成果审查 根据需要 6月15日或 12月15日 每月前3个工作日 每周五 4 5 6 7 pmo预案决策会 pmo项目 启动会 阶段成果审查 会 pmo关键决策 会 1 2 3 公司运营会议体系 36 办公周例会 季度综合指 标回顾会 跨部门研讨 会

13、 高层座谈会 半年年度总 结会 年度总结会 每周一 每季结束 后15日内 根据需要 每季或不 定期 半年 年度 1 4 2 3 5 6 项目运营体系的建立项目管理 公司非运营会议体系 37 会议管理要素 1、会议分类 2、会议目的 3、会前准备 4、主持人、召集人、参加人、纪要抄送人 5、会议内容 6、会议时间 7、会议纪要 项目运营体系的建立项目管理 38 如何开会？ 项目运营体系的建立项目管理 成果送达 会议时间主持人参会人员 会议成果成果整理成果审批 会议目的议题准备议题审批召集人会议内容 列席人员 39 如何开好会？ 1、一个会议成功的关键在于：会议的 准备、主持人的控制以及成果的处理

14、； 2、没有初稿、方案、预案的议题尽量 不要放在例会的议程之内，只宜放在专 题会中的“头脑风暴会”之中； 3、若某种会议较多的时间总在通报某 一类信息，则宜将这类信息以电子版 本的形式由专人整理定期向相关人员 传送； 4、在会上传送或者展示的信息如果越多， 尽量采用ppt的形式；如果传递的信息很专 业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料； 如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人 建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、 模型、实物等； 5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； 项目运营体系的建立项目管理 40 6、主持人与召集人应谨慎界定参 会人员、列席人员范围，尽量避 免扩大会

15、议；会议可以连续开， 但并非全体人员都必须从头至尾 参加，会议通知时召集人应给出 预告； 7、主持人对突发的占用太多时间 的议题，应有权及时打断、中止； 对一时难以决定的议题，应立即 指定专人主持专题会议，且指定 反馈时间，并由召集人担任跟踪 检查者； 8、公司会对某一类会议的纪要定 义出模板，给出明确要求；对会 议要求落实的事项，除非系统中 指定有跟踪检查者，否则主持人 应指定跟踪检查者，或召集人自 动成为约定的跟踪检查者； 9、会议纪要通常要在会上宣读一 次(特殊情况除外)，会后由召集 人送主持人审批后生效(不再多人 会签)； 项目运营体系的建立项目管理 如何开好会？ 41 如何运营决策？

16、 1、pmo会议中最重要的两个议题是： 预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的 判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、 企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该 会议质量差，通常会导致后期会议大量增加； 4、每次pmo会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的 人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员 不得成为pmo成员； 6、判断是否胡乱承诺的方法就是在pmo会 议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺 人追问； 项目运营体系的建立项目管理 42 项目运营体系的建立项目管理 如何运营决策？ 7、项目职能负责人总倾向于把职能

17、负 责人牵进与他项目相关的决策会议，表 现出项目职能负责人的能力有待提高； 8、动辄即将问题推向pmo会议或者频繁 动议召开临时pmo会议，表明该项目职 能负责人、项目负责人或pmo召集人的 能力有待提高； 9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实 际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开； 43 办公周例会 会议目的 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决； 2、除项目运营之外的企业问题研究决策 会议内容 1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪； 2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势 等内容进行通报； 3、企业文化以及与员工沟通

18、情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、 标准等) 4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配 合解决的事物等) 5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重 要人士和组织等) 6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨 论解决办法) 7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内 容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析) 8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉 淀管理方法，减少例外发生) 9、宣讲公司的战略意图及重大决定； 项

19、目运营体系的建立项目管理 44 会议时间 会议时间:周一下午，通常在1-2小时 与会人员 参会人员:公司总经理，各职能部门负责人 列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他 临时列席人员 项目运营体系的建立项目管理 办公周例会 45 pmo预案决策会 会议目的1、新项目的研讨及决策； 会议内容 1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险 控制水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺； 会议时间 会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小

20、时甚至更长 与会人员 参会人员:pmo成员 列席人员:经总经理批准列席的人员 项目运营体系的建立项目管理 46 pmo项目启动会 项目运营体系的建立项目管理 会议目的 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次(也是最重要的)决策； 会议内容 1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配 会议时间 会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时 与会人员 参会人员:pmo成员、项目负责人、项目职能负责

21、人(尽量) 列席人员:经总经理批准列席的人员 47 pmo阶段成果审查会 会议目的 对项目阶段性成果进行审查 会议内容 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向pmo成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联 系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见 会议时间 会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项 目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 项目运营体系的建立项目管理 48 pmo项目关键决策会 会议目的 遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时 会议内容 1、由项目

22、负责人表述问题和遇到的决策困难； 2、与会人员讨论决策； 3、达成共识或由公司总经理最后裁定。 会议时间 会议时间:不定期，根据实际需要，但pmo召集人应事先预告 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 项目运营体系的建立项目管理 49 pmo项目月度运营会 会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾 会议内容 1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化 引起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应

23、职能负责人就改进措施和时间做出承诺。 会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 项目运营体系的建立项目管理 50 pmo年度或半年运营总结会 会议目的 以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾； 可与当月的月度运营会合并召开； 会议内容 1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化 引起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺

24、。 会议时间 会议时间:半年或年末最后3个工作日之前 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 项目运营体系的建立项目管理 51 项目周例会 会议目的 每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策； 会议内容 1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承 诺后，可直接调整计划。 2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时， 项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划； 3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人

25、、个职能负 责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天) 召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请 pmo会议决策。 4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司pmo召集人，判断是否 立即召开pmo会议决定 会议时间 会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定) 与会人员 参会人员: 项目负责人+项目职能负责人； 项目负责人+项目职能负责人+某些 职能负责人 项目运营体系的建立项目管理 52 启动会内容案例目录 项目运营体系的建立项目管理 1. 成功标尺（ 公司 ） 2.地块周边市政接口（开发部） 3.

26、周边不利条件公示（开发部） 4.地块条件交底纪要（开发部） 5.风险预案（团队） 6.市场定位（营销部） 7.产品定位（设计部） 8.体验区选址、定位及开放计划（营销部、设计部） 9.产品建造标准（团队） 10.项目一二级计划（团队） 11.项目目标成本及合约计划（成本部） 12.投资分析模型（财务部） 13.商业部分定位报告和要求（商运部） 53 1.成功标尺 项目运营体系的建立项目管理 销售净利率销售净利率irr irr 销售总货值销售总货值 亿亿 推盘计划及推盘计划及 年度签约额年度签约额 项目产项目产 品成功品成功 项目管理成功项目管理成功 交房一次成功交房一次成功 率率 成本偏差率（

27、与 目标成本基准版 比较）不大于 %。 54 2.周边市政接口 项目运营体系的建立项目管理 地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政 道路、供暖、中水等。 天然气：接驳点位、管 径、气压大小。 给水：接驳点位、管径、 水头压力、是否须二次 加压，与自来水公司接 洽，开口费用；施工临 时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径 大小，井底标高，是否 需要设置生化池或化粪 池，施工临时污排接驳 申请手续。 雨水：接驳点位、管径 大小，井底标高；接入 费用；施工临时雨水接 驳申请手续；沉沙池要 求。 强电：能够接入的变电 站位置；正式用电容量、 是否需自建开闭所；施 工用

28、电申请手续。 周边市政道路：道路标 高，若为规划拟建道路， 明确建设时间，找到政 府归口管理部门。 55 3.周边不利条件公示 如，周边快速干道、飞机航道、 打靶场、地铁站、公交站、火车 站等。 噪音源 污水处理厂、排污管道、垃圾掩 埋场、土质污染探测、光污染源、 发射塔等。 污染源 加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。 对心理产生不利因 素 项目运营体系的建立项目管理 56 4.地块条件交底纪要 项目运营体系的建立项目管理 57 5.风险预案 至少关注以下风险，并提出预案 项目运营体系的建立项目管理 识别 风险 评估 风险 应对 预案 交地 方案审 批 地质状 况 主材价 格波动 市场风

29、 险 周边市 政配套 延迟移 交 地方政 府换届 58 6.市场定位 目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记忆点是 什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和项目传播 通道 ？ 标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、工 程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依此挖 掘客户群。） 单套总价位？单套面积？功能房间数量？ 敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些 方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。 推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？ 项目运营体系的建立项目管理 7.

30、产品定位 总图（含技术经济指标） 产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图充分利用场地高差，设置多入口商业 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通） 户型、单体组合平面 （含户型配比、面积分析、户型亮点分析） 外立面风格 现代 景观方案 采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、 车行、单元入口，软硬景节点处理） 控制硬景面积 硬景铺装材料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是进行苗 木资源的储备 项目运营体系的建立项目管理 60 7.产

31、品定位 价值挖掘 特定户型价值挖掘 loft、soho、住宅、商业高赠送方式 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主，实 现产品溢价） 与周边和小区内景观的结合 尽量减少住宅部分地下车库面积 加强商业和车库的关系 项目运营体系的建立项目管理 61 8、体验区选址、定位及开放计划 若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。 新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的 风险。 体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区与周边环境的关系及处理。 对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 项

32、目运营体系的建立项目管理 62 9.产品建造标准 项目运营体系的建立项目管理 产品标准产品标准： 客户视角；体现差异 化，实现“高溢价” 建造标准建造标准： 固定的细部做法、构造 大样；体现模块化、标 准化 ，实现“高周转” 以前的痛点、反复决策点、 客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将不做的内容列举出来， 并说明原因 要点 63 10.目标成本及合约规划 项目运营体系的建立项目管理 原则原则 按通常 标准计 算 价值判 断，分 配重点 成本前 控，前 紧后松 主动花 钱，加 糖原则 64 11.项目的一二级计划 一二期详细，后面关键节点即可 项目运营体系的建立项目管理

33、65 12.投资分析模型 分期规模 分拆成2个模型、 总体和住宅 项目运营体系的建立项目管理 66 六、知识管理 项目运营体系的建立项目管理 知识管理之所以难以有效实施，是因为知识本身具有独有的 特点 难以在实际应用过程中照搬照 抄，需要根据具体应用条件进 行灵活架构 对于知识利用所产生的效益很 难进行评价，只是利用收益难 以分配 具有不确定的价值，只是价值 很难进行评估和量化 无结构化的分布，不成体系， 散乱、容易遗漏和流失，难以 准确、量化地进行表达 知识管 理特点 67 知识管理必须遵循知识生命周期的变化特点 项目运营体系的建立项目管理 收集信息 和数据 加工信息 形成知识 审核初步 知识 完善知识 发布知识 知识学习 和使用 知识改进 和更新 过时知识 淘汰 68 企业知识的具体内容 项目运营体系的建立项目管理 员工知识 个人技能、知识潜力工作经验、工作记录等 流程知识 将知识潜入流程之中，在关键环节有专家知识支持 客户知识 通过开发、维护、评估、管理同客户的关系，开发、整合同客户相关的深层知识，提高质量，获取客 户 产品和服务知识 产品和服务知识体系 企业记忆 对企业现有经验进行全面记录以备将来使用：知识库、案例库和各种档案资料 知识资产 专