绩效评估管理的三大关键要素

1、绩效评估管理的三大关键要素绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。在价值创造一价值评价一价值分配一价值创造的人力资源价值链中，人力资源管理的核心就是价值评价和价值分配。正基于此，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”， 成为达成企业战略目标的有效管 理工具。从这个意义上讲，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作，公司所有管理者都应 当承担绩效管理的责任。明确三大成功要素每当到了绩效评估的时候，面对填写不完的表格、算不完的数字和艰涩难懂的评估指标， 很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰， 而无法创造任何实质的效果吗？实际上这取 决于其具体操作

2、方式。成功的绩效评估，关键在于三点：创造对话的机会、包含职业生涯指导 的内容、建立向上评估的机制。首先，创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评估，不在于表格设计有 多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条 例的项目逐一问答，流于形式。事实上，绩效评估的主角是员工，他真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现， 到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅 助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针 对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至

3、于过于空泛。在这种情况下，主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重 要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。主管可以在绩效评估之前，事先想好 问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工 在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：1. 过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？2. 过去这段时间里，自己学到了什么？3. 在工作上最有挫折感的事情是什么？4. 在工作上最有成就感的事情是什么？5. 如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？主管可以按照实际状况的不同自行设计

4、问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不 是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，这样反而失去了沟通 的意义。另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能 做确实的沟通：1. 员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？2. 绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？3. 员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？4. 员工是否有某些潜能仍

5、未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能。其次，不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展。在大多数的情况下，我们在进 行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评 估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或 是职务的升迁异动等；二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与 咨询，例如解答以下一些问题：有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？ 员工未来在组织内的生涯发展如何？在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色 是裁判；在指导阶段，则转换为咨

6、询者的角色。这两个阶段讨论的侧重点也有所不同，不应混 淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估 的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。再次，建立向上评估的机制，达成双向的沟通。绩效评估的失败，还有另一个重要的原 因，即主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正 因为如此，员工也就理所当然地以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被 迫处于被动的角色，也因此容易产生心理防卫。那么，该如何解决权力不平衡的问题？建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。这

7、种向上评估不一定要有正式的表格，主管可以 主动提问，请员工给你一些建议，例如：1你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？2.如果你是主管，你最希望他改变哪些事？除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情 形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会 没有化解？或是在互动上已存在某些问题， 而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、 不信任, 都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或 是强化彼此之间的信任关系。把握评估流程的关键如何执行绩效评估的流程呢？前面我们曾说过： 绩效评估包含了

8、评估与指导两个不同的 阶段。因此绩效评估首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予 具体的评价。这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表 现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。因此，主管不必在当下就有了决定，可以给自己 一些思考的时间，做出最正确的决定。在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：1. 绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。2. 行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行 为或是采取的行动是否恰当。举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时上市。但是员工可能为了达成目标，破 坏了

9、与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上， 不仅达成目标很重要，如何达成目标也是如此。在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个 不同的方面。以上评估的阶段针对的是过去的表现， 接下来则是要针对未来的表现进行讨论， 也就是 指导的阶段。这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据要求员工事先思考的问题，来引导员工说出 自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，这些想法包括对自我的整体评价、自我的期望、本身所 具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的 是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工

10、所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。更重要的是，主管应运用本身对组织的理解，帮助员工成长，因为主管比员工更清楚如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。换句话说，主管的意见只是在 弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要 的问题，主管与员工必须达成共识：第一，需要改进的问题；第二，工作内容的调整；第三， 下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。避免四大主观偏见在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观

11、的原则。提醒各位主管，应避免落入以 下几种王观偏见：晕轮效应 单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通 常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可 能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面 必定是表现不佳。在评估不同的工作表现或是能力时， 应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因 果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。对比偏见 主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现 是好是坏；或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，

12、希望员工也能达到相同的 标准。这同样是误解了绩效评估的意义。 绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？ 员工是否比过去有所进步？仁慈偏见尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。 你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只 是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望， 没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是： 这样才能

13、刺激他们不断进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。 员工如果没有得到应有的肯定， 可能因此采取消极的抵抗。我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚地了解自己的 表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的（例如刺激员工追求更大的进步）的一种手段。为 了避免上述的偏见影响了员工的绩效， 建议在绩效评估之后的一两天， 应重新检查所有的结论， 再做出最后的定案。同类人偏见 当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自 己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与 自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效

14、评估时应该注意的偏 见。另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息记录下来，方便事后的检讨与 参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该 仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法，从而让绩效评估不再是一件迫不得已的苦 差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。出师表先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志 之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜 妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若

15、有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下 平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事， 事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事,悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之 隆，可计日而待也一。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草 庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔 来二十