管理学基础打印

1、管理学基础 2007-2008题型：单选（ 10道题， 15 ）、判断（ 10，15 ）、简答（ 6，36 ）、论述（ 3，34 ） 考点：7八、“管理基础”：泰勒、法约尔、梅奥基本贡献；管理双重属性；科学管理思 想。“计划职能”：计划职能的首要地位；目标管理理论。“组织职能”：管理幅度；直线职能、事业部、矩阵式组织结构；组织变革 动因。“领导职能”：领导品质理论；领导方格理论、领导生命周期理论；经济人、 社会人、复杂人、自我实现人人性假设；需要层次、双因素、公平、期望、强化激 励理论；两种冲突类型（比较） ；正式团体与非正式团体“控制职能”：控制类型（比较） 。第 1、 2 章 概述和理论1

2、、什么是管理?管理的性质？管理一词有“管辖” 、“处理”、“管人”、“理事”等意，是指人们对一定范围内 的人员及事务进行安排和处理，以期达到预定目标的活动。现代管理是一种高度科 学化、组织化的活动。因此，现代管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、 领导、控制等职能来协调他人的活动，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使 用，以实现组织预定目标的过程。1管理的二重性：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。正确理解管理的二重性，在理论上和实际上都有重要意义。第一，可以全面认 识管理的任务和作用。第二，可以全面认识对管理人员的素质要求。第三，可以全面地认识国外的管理理论和经验。2 .管理的科

3、学性：管理的科学性，是指在管理活动中存在着一系列基本规律,有其固有的基本理论和科学方法。3. 管理的艺术性：管理艺术是指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题 的一种创新能力和技巧。管理是科学性和艺术性的有机统一。4 .管理的技术性：管理的技术性是指，管理本身具有一系列技术工具和技术 方法，可以解决实践中的技术问题。5 .管理的系统性：管理的系统性是针对这样两个方面而言的：一是管理活动 本身就是一个连续不断的过程，这既体现了一个过程中各个环节的连带关系，又说 明了过程与过程之间的有机联系。二是管理工作所要处理和涉及的因素是众多的， 这些因素之间存在着一种客观的、必然的、固有的联系，管理工作也

4、必须在充分认 识这些联系的基础上层幵。6.管理的创新性：管理的创新性是指把新的管理办法、新的管理手段、新的管 理模式等应用于管理实际的创新活动。2、管理学(理论)形成的阶段划分？3、泰罗的科学管理理论具体研究内容？1 .科学管理的出发点(1) 科学管理的中心问题是谋求最高工作效率。(2) 学管理代替传统管理，是达到最高工作效率的重要手段。(3) 科学管理的精华是要求管理者和工人双方实行重大的精神变革。2 .科学管理的内容(1) 工作效率和工作定额。(2)科学选人用人。(3)实行标准化。3. 科学管理理论的贡献4、法约尔的管理过程理论？1. 企业活动的类别企业从事的一切活动可以划分为六类：技术活

5、动、商业活动、财务活动、会计 活动、安全活动、管理活动。2 .管理的十四项原则(1)劳动分工。(2)权力与责任(3)纪律(4)统一指挥(5)统一领导 个人利益服从集体利益 (7)合理报酬(8)适当集权与分权(9)等级制度(10) 秩序(11)公平(12)保持人员稳定(13)首创精神(14)人员团结3 .管理的五项职能：管理就是实行计划，组织，指挥，协调，控制。4 .法约尔的一般管理理论的评价5、霍桑试验及其结论？1) 工作场所照明试验2)继电器装配室试验3)大规模访谈4)接线板工作室观察 结论：6、 管理过程学派、社会合作学派、权变理论学派。管理程序学派该学派认为，管理是一种程序和许多相互关联

6、着的职能。计划、组织、控制这 三项职能是管理的最基本的职能。应将这些职能逐一地分析，归纳出若干原则作为 指导，以便于更好地提高组织效力，达到组织目标。兼容性大是管理程序学派的一 大特色。社会合作学派权变理论学派该学派认为，在组织管理中没有一成不变、普遍适用的管理理论和方法，因为 环境是复杂而多变的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变，要根据组织的实际情况来选择最好的管理方法才是正确的。第 4 章 计划1、计划的概念计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安 排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和 谋划，找到一条合适的实现组织目标的途

7、径。2、计划的种类 （按计划的表现形式分、按计划的广度分） 按计划的表现形式分类，可分为1目的或任务 2目标 3 战略 4 政策 5 程序 6 规则 7 规划 8 预 算按计划期限的长短分类按计划所涉及的时间分类。可分为短期、中期和长期计划按计划制定的层次分类根据计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划按计划所涉及的内容分类按计划的内容分类。可分为综合计划和专项计划按计划的约束力分类按照计划对执行者的约束力来划分，可分为指令性计划与指导性计划3、计划工作的原理与步骤原理：步骤：1估量机会2 .确定目标 3.确定前提 4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择

8、方案 7.制定派生计划8.用预算形式使计划数字化4、理解目标管理的含义、特点、优点、缺点目标管理是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现自我控制，并努 力完成工作目标的管理制度或者方法。目标管理具有这样几个方面的特点：1. 目标管理是参与管理的一种形式。2. 目标管理强调组织成员的自我控制。3. 目标管理是一种系统整体的管理方法。4. 目标管理是一种重视成果的管理方法。优点：缺点：5、了解决策的主要方法决策的程序就是决策的过程。一般而言，决策过程应包括以下四个基本步骤：第一，确定决策目标。第二，设计备选方案。第三，评价和选择方案。第四，对付诸实施的方案进行评价与反馈。定性决策方法1 .头

9、脑风暴法。2.特尔菲法 3 .电子会议法定量决策方法1 确定型决策确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。2 风险型决策 风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不 同自然状态可能发生的概率进行的决策。决策树法是风险型决策常用的一种决策方法。决策树的基本图形及其所包含的 符号含义运用决策树法进行决策的基本步骤：3 不确定型决策 不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决 策。 不确定型决策的具体方法。（ 1）悲观法（小中取大法）（2）乐观法（大中取大法）（ 3）后悔值法（大中取小法）（4）平均法（折衷法）第 5 章 组织1

10、、组织的涵义、组织工作的含义组织的涵义：作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立 起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。它一般泛指各种各样的社会组 织和企事业组织。组织必须具备以下要素：1组织必须具有共同的目标 2 必须有分工与协作 3 要有不同层次的权 力与责任制度 4 激发员工自愿效力。理想的组织内部关系，在于使成员自愿为 组织贡献力量。组织工作涵义：组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部 的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。其 内容和任务：组织设计、组织联系、组织运行、组织变革。2、组织结构的主要类

11、型（优缺点、适用条件）1直线制 直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其结构图如图61 所示这种组织结构的优点与不足。它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。2 职能制 职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能 机构。这种结构的优点与不足。它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并 未得到广泛的推广应用。3 直线一职能制 这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中 最常采用的一种结构形式。这种结构形式的优点与不足。4 事业部制 事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管 理体制，这种结构的优点与不足。它

12、一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业。5 矩阵制 矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的矩阵制组织结构的优点与不足。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完 成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。6 委员会制委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员 会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。委员会的优点与不 足：3、组织设计的内容（即步骤）1部门划分（1）职能部门化。是按工作内容的相同或类似性进行归类。这是应用最为普 遍的部门划分方法。（2）

13、工艺部门化。是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。（ 3）产品部门化。产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划 归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。（4）区域部门化。这是按地理区域划分部门的方法。 （5）顾客部门化。这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。2 管理层次划分 管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织 最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。（1）管理者的能力。 （2）下属的成熟程度。 （3）工作的标准化程度。（4）授权程度。（5）工作条件。（6）工作环境。4、

14、管理宽度的概念 1、控制的概念和主要类型 所谓控制就是核对或检查实际工作状况，并与预定的计划相比较，发现偏差时予以 纠正，以保证计划的实现。它包括以下两个部分：第一，对业务工作的控制，第二,对下属人员的控制。控制前提条件：1.要有一个科学的、切实可行的计划2.要 有专门的组织机构3.控制要有反馈渠道控制的类型：1 .前馈控制、现场控制和反馈控制。(1) 前馈控制。是一种在某项活动或工作幵始之前进行的控制。预先控制的 重点是预防，要求的实施要求和条件比较高，但效果好，易于实施。(2) 现场控制。是一种在某项活动或工作进行之中同步进行的控制。是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法，主要有监督和指

15、导两项职能。现场控制是 控制系统的核心。(3) 反馈控制。是一种在某项活动或工作结束之后进行的控制。它可以防止 此类错误再次发生，在管理工作中也有重要意义。2 .直接控制与间接控制(1) 直接控制。直接控制是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的一种 方法。(2) 间接控制。间接控制是指通过建立控制系统，对被控制对象进行控制的 一种方法。3 .集中控制、分散控制和分层控制(1)集中控制。集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它对所有的信 息进行统一的加工处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。采用 集中控制的方式，有利于实现整体的最优控制。(2) 分散控制。分散控制是与集中控制相

16、对的一种控制形式，采用分散的方 式，由组织各部分分别实施控制。这种控制方式对信息贮存和处理能力的要求相对 较低，易于实现，(3) 分层控制。分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。2、控制和计划有什么关系？3、如何有效地实施控制 控制的基本过程： 确定控制标准 1标准的类型：标准是作为种规范而建立起来 的度量尺度，它是衡量工作成效的准绳，是测度和比较工作成效的基础。 标准有 五种类型： 1) 实物标准 2) 货币标准 3) 计划标准 4) 定性标准 5) 目标标准2 建立标准的方法建立标准常用的方法有以下三种： (1) 统计方法。 (2) 经验估计法。 (3) 技术测 定法。衡量

17、实际成效 1搜集反映实际成效的信息(1) 获取信息的方法：一是实地观察。二是口头报告。三是书面报告。(2)控制对信息的要求： 一是及时。二是可靠。三是有效。 2工作成效的比较 取得实际工作成果信息之后，就可以把它和标准进行比较，以确定工作成效是 否符合规定的标准。这种比较可能揭示出某些需要加以注意的偏差。进行偏差分析 1分析偏差的类型。正偏差是指实际业绩超过了计划要求，即实际 执行结果优于控制标准。负偏差是指实际业绩未达到计划要求，即实际执行效果劣 于控制标准。2 分析偏差的原因：一是组织外部环境发生重大变化，影响到组织计划规定 的目标难以实现；第二类原因是在执行任务过程中工作人员由于工作失误

18、而造成的 偏差；第三类原因是原有计划不合理及不完善所导致的偏差。采取纠正措施 1改进工作方法。 2改进组织和领导工作。 3调整或修正原有计 划或标准。控制方法：预算控制方法和非预算控制方法第 9 章 管理沟通1、沟通的定义、类型和渠道所谓沟通，就是人们之间传递信息并为对方所接受和理解的过程。该定义包含 了沟通的三个要点：一是表示人与人之间的某种联络。二是信息被传递。三是所传 递的信息被对方所理解。沟通是人们进行的思想或情况交流的双向互动过程，以此取得彼此了解、信任 和建立良好的人际关系。同时，有效地沟通又是保证人们在共同活动中协调一致的 基础。一切组织的存在与发展都必须以成员间的沟通为基础。沟

19、通类型： 1书面沟通 、口头沟通和非语言沟通2 正式沟通与非正式沟通3 下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通沟通的网络1 链式沟通 。链式是信息在组织成员之间进行单线、按顺序传递的一种沟通网络形态。 2 环式沟通。环式可以看成是链式的一种变形，把链式的两 端连接起来就形成一个封闭的环。3 Y 式沟通。这是轮式和链式相结合的一种沟通网络，其中只有一个成员位于 沟通的中心，成为沟通的媒介。4 轮式沟通。轮式是信息由中心人物向四周多线传递的一种沟通网络。5全通道式沟通。也称星式沟通，是一个开放式的网络系统 沟通的过程由五部分组成：信息的发送者；信息的传递；信息的接收者；反馈；噪 声干扰。2、了解非

20、正式群体（非正式组织）3、两类冲突从管理学角度看，冲突可以理解为，是两个或两个以上的行为主体在特定问题 上目标不一致、或看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态 势。现代管理理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质。存在一 些冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力。关键在于如何对冲突进行管理，使 其消极作用最小，积极作用最大。1 建设性冲突：建设性冲突对于组织来说，是一种积极的冲突，它支持组织 目标的实现，有利于暴露组织活动中的弊端。面对建设性冲突的发生，领导者应着 手以下工作：（1）以平静、客观、严肃的态度分析问题。（2）允许冲突各方充分陈述各自的观点、立场、意见

21、。（3）寻求有利于组织和各方根本利益的解决方案。（ 4）对明显的是非问题，在弄清事实的基础上得出协调各方行为的结论，其 他问题，作淡化处理。（ 5）对于暂时无法判断的问题及由此引发的冲突，沟通冲突各方的思想，寻 求达成原则上的共识。2 破坏性冲突： 破坏性冲突是有碍于组织目标实现和有损于组织利益的冲突。 破坏性冲突往往由组织内的部门之间或成员之间的利害关系引发，是一种消极的利 益冲突。这种冲突的协调工作应着手以下问题的处理：（1）求同存异（ 2）澄清事实（ 3）沟通情感，弥补过失第 7 章 激励1、激励的涵义 在管理工作中，可把激励定义为调动人们积极性的过程，即为了特定目的而去 影响人们的内在

22、需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。理解这 个定义应该注意以下几点： （1） 激励有鲜明的目的性。（2） 激励是对人的需要或动机施加影响， 从而强化、 引导或改变人们的行为。（3）激励是一个持续反复的过程。（4）激励受环境的影响。2、关于人性的各种假设（两种基本的假设及其管理的意义）3、马斯洛的需求层次理论（内容）需要层次理论马斯洛认为， 每个人都有五个层次的需要： 一是生理的需要。 二是安全的需要 三是社交的需要。 四是尊重的需要。 五是自我实现需要。如果希望激励某人，就 必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需 要。4、赫兹伯格的双因素理论（双

23、因素？） 赫兹伯格将影响人们行为的因素分成两种类型： （ 1）保健因素。是指那些与人的不 满情绪有关的因素。这类因素主要包括公司的政策、管理和监督、人际关系、工作 条件等。 （2）激励因素。是指那些与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会、 工作带来的愉快、 工作上的成就感、 由于良好的工作绩效而获得的奖励、 对未来的展望、职务上的责任感等。5、弗隆的期望理论（公式） 这一理论认为：某一活动对某人的激发力量或激励力取决于他所能得到结果的全部 预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示为：激励力=目标效价X 期望概率该公式实际上提出了管理者在进行激励时要处理好三方面的关系，这些

24、也是调 动人们工作积极性的三个条件。6、亚当斯的公平理论（内容）公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心白己所 得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。所以，他要进行种种比较来确 定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作积极性7、斯金纳的强化理论（内容和方式）强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为 就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直到消失。因此管理要采取各种 强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。（1）正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一 步加强，从而有利于组织目标的实现。（2）负强化。