科尔尼－企业增长组合战略理论框架新进或撤出业务的选择和衡量

1、实现企业增长的业务组合战略实现企业增长的业务组合战略 新进或撤出业务的选择和衡量新进或撤出业务的选择和衡量 2a.t. kearney 37/1903/wt 目录目录 n科尔尼公司简介 n实现增长的业务组合战略 - 理论框架 n案例 i: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 n案例 ii: 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 n结论 3a.t. kearney 37/1903/wt 科尔尼公司简介科尔尼公司简介 4a.t. kearney 37/1903/wt 科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公 司之一司之一 英国英

2、国 波兰波兰 比利时比利时 意大利意大利 俄罗斯俄罗斯 西班牙西班牙 捷克捷克 创立于创立于1926年年 超过超过2500名管理顾问名管理顾问 全球全球65家分支机构家分支机构 平均咨询人员经验：平均咨询人员经验：10年年 菲律宾菲律宾 澳大利亚澳大利亚 香港香港 印度印度 新加坡新加坡 日本日本 韩国韩国 中国中国 马来西亚马来西亚 新西兰新西兰 阿根廷阿根廷 巴西巴西 委内瑞拉委内瑞拉 瑞典瑞典 土尔其土尔其 丹麦丹麦 芬兰芬兰 荷兰荷兰 法国法国 德国德国 挪威挪威 美国美国 加拿大加拿大 墨西哥墨西哥 南美南美 北美北美 欧洲欧洲 亚太亚太 非洲非洲 南非南非 5a.t. kearne

3、y 37/1903/wt 自自84年以来，我们的年均增长率将近年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司展最快的战略管理顾问公司 1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999 3,200万美元万美元 12亿美元亿美元 10亿美元亿美元 8.7亿美元亿美元 6.5亿美元亿美元 15亿美元亿美元 3.5亿美元亿美元 6a.t. kearney 37/1903/wt 我们的领先地位主要反映在业务上我们的领先地位主要反映在业务上 n我们提供高价值的管理顾问业务 n自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激 烈

4、的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 n我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 n我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 n我们的服务尤其重视可行性 n我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制 n科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户 n由于我们加入了电子资讯系统公司(eds)，我们在技术和实施方面具有充分的 资源和能力 7a.t. kearney 37/1903/wt 客户选列客户选列 我们的客户关系反映了我们的成功历史我们的客户关系反映了我们的成功历史 8a.t. kearney 37/1

5、903/wt 科尔尼科尔尼 公司公司 策略和经营能力策略和经营能力 eds档案档案 99年营业额达年营业额达185亿美亿美 元；元；13万名雇员遍布万名雇员遍布45 多个国家；拥有领先的多个国家；拥有领先的 计算机电子技术、广泛计算机电子技术、广泛 的程序管理能力，是信的程序管理能力，是信 息技术行业的领先企业息技术行业的领先企业 技技 术术 能能 力力 我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公 司即美国电子资讯系统公司司即美国电子资讯系统公司(eds)的支持，的支持，eds是世界上是世界上 最大和领先的信息技术集团最大和领先的信息技术集

6、团 9a.t. kearney 37/1903/wt 八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务 n科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 n科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 n业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持 ，特别是新加坡、德国和美国 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理 、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业 科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公

7、司之一科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一 10a.t. kearney 37/1903/wt 我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务 主要服务类型主要服务类型 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输 涉及行业涉及行业 11a.t. kearney 37/1903/wt 开篇语开篇语 n对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务

8、是一个 最根本的问题之一 n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成 n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关 重要的 n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格 衡量分析现有业务组合和新业务机会，

9、并且对它们实施积极主动的管理和控 制 12a.t. kearney 37/1903/wt 实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架 13a.t. kearney 37/1903/wt 什么是增长的驱动因什么是增长的驱动因 素？素？ 哪里竞争和如何竞争哪里竞争和如何竞争 ？ 退出哪一项业务？退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个应该把重点放在哪个 发展机会？发展机会？ 怎样使增长持续下去怎样使增长持续下去 ？ 市场成熟度市场成熟度 全球竞争全球竞争 产业合并产业合并 资源竞争资源竞争 新的技术新的技术 激烈的竞争激烈的竞争 / / 变化的市场要变化的市场要 求求 企业增长是全

10、世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 14a.t. kearney 37/1903/wt 不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长? 为什么增长对公司来讲十分重要为什么增长对公司来讲十分重要? 15a.t. kearney 37/1903/wt 企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个 关键问题关键问题 市场增长市场增长 市场份额市场份额 高高 低低 低低高高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机 会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领

11、先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析策略分析 总的策略方向总的策略方向 近期经营举措近期经营举措 企业位置企业位置 在哪里在哪里? ? 进入哪一项进入哪一项 新业务新业务? 退出哪一项退出哪一项 现有业务现有业务? 市场和增长策略市场和增长策略 16a.t. kearney 37/1903/wt 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施实施 确定和评估实现增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况评估准备情况 阶段：阶段： 主要任务：主要任务：n评估核心竞争力 n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标 n

12、行业状况及发展趋势 n分析能力差距 n评估管理/组织结构 n确定外部局限条件 n将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 n设计具体实施方案 n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施 成果成果: : n决定“进入哪项业务？ ”和“退出哪项业务？ ” n就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案 n实现价值 战略设计战略设计 评估选择方案评估选择方案: 今天的重点今天的重点 17a.t. kearney 37/1903/wt 评估过程评估过程: 科尔尼公司的模块方法科尔尼公司的模块方法 18a.t. kearney 37/1903/wt 评估过程细节评估过

13、程细节 19a.t. kearney 37/1903/wt 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织一种组织能力能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程 和技术的综合学习及运用获得的和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿 20a.t. kearney 37/1903/wt 核心竞争力是超越其他竞争对手

14、的一个重要优势所在核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 21a.t. kearney 37/1903/wt 核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程 22a.t. kearney 37/1903/wt 在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中 发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公 司司 23a.t. kearney 37/1903/wt 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定 了坚实的基础了坚实的基础 1.0 了解市

15、场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位 “在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部行动 外部行动 24a.t. kearney 37/1903/wt 利用信息库进行分析和评估：示意利用信息库进行分析和评估：示意 25a.t. kearney 37/1903/wt 使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行 业内领先厂商进行比较和评估业内领先厂商进行比较和评估 增长前景增长前景 战略业务范围战略业务范围 市场定

16、位市场定位 资源状况资源状况 竞争力状况竞争力状况 领导模式领导模式 组织结构形态组织结构形态 信息技术信息技术 企业文化企业文化/环境环境 客户基础客户基础 12345 评分评分 高高低低 客户公司客户公司行业领导行业领导 26a.t. kearney 37/1903/wt 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部 门适用度加以验证门适用度加以验证 27a.t. kearney 37/1903/wt 如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以 创造更高价值创造更高价值 28a.t.

17、kearney 37/1903/wt n高科技电子公司 n白色家电制造商 中国 中国 充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增 长和怎样增长) 29a.t. kearney 37/1903/wt 案例案例i 中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础 30a.t. kearney 37/1903/wt 概述概述: 为中国的一家高科技企业为中国的一家高科技企业(客户客户x)发展企业增长战发展企业增长战 略略 n 客户x曾经是国内最成功的高科技公司之一 n 随着技术发展周期变得越来越短

18、，该客户的主要产品 变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 n 在丧失技术领先优势的情况下，客户x被迫减少信息 技术(it)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从 事分销的公司 n 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开 发一项新的发展战略 n 科尔尼公司受客户x和其潜在投资者(国际金融公司) 的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发 展方向 n 对于x公司而言，应制定什么样的 目标/比较标准？ n x当前业务的最大潜力是什么？为 改进x的当前经营应采取那些行动 ? n 那项业务应剥离? n 如果仍存在差距还存在哪些潜在的 机会？应选择进入哪个领域？ n x需要那些资源和能力，如

19、何建立 这些能力和实施战略？ 31a.t. kearney 37/1903/wt 客户客户x是中国一家经营多元化的高科技企业是中国一家经营多元化的高科技企业 电工、电子及信电工、电子及信 息技术息技术 制药及食品制药及食品其他其他金融及房地产金融及房地产 客户客户x 公司数量公司数量214218 n客户客户x是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 n客户客户x经营多元化，拥有经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，家全资公司和合资公司，4家国外分公司家国外分公司 32a.t. kearney 37/1903/wt 1995

20、199619971998 收入收入 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 33a.t. kearney 37/1903/wt 盈利能力也停滞不前，收入甚至在盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡年有明显滑坡 0 50 100 150 200 250 1995199619971998 利润利润 收入收入 指数指数 (1995 = 100) 34a.t. kearney 37/1903/wt 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影 响响 利润利润 占总收入的占总收入的 百分比百

21、分比 电工、电子及信息技术电工、电子及信息技术 制药和食品制药和食品 其他业务其他业务 金融房地产金融房地产 35a.t. kearney 37/1903/wt 分销公司分销公司 收入收入 = 10亿人民币亿人民币 领先的领先的it公司公司 收入收入 = 100亿人民币亿人民币 客户客户x的管理层为企业增长制定了远景目标的管理层为企业增长制定了远景目标 36a.t. kearney 37/1903/wt 我们通过制定一套系统的方案来协助客户我们通过制定一套系统的方案来协助客户x实现其远景战实现其远景战 略目标略目标 战略远景战略远景 及定位及定位 取舍哪些业务取舍哪些业务 ？ 评估机会和评估机

22、会和 能力能力 战略业务模型的制定战略业务模型的制定 制定业务模制定业务模 型型 评估核心业评估核心业 务务 财务分析财务分析 37a.t. kearney 37/1903/wt 我们对关键问题进行了研究我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的现有业务目前的 表现如何，改进表现如何，改进 后结果怎样后结果怎样? 客户应通过什么客户应通过什么 新的机会来减少新的机会来减少 差距差距? 该业务机会是该业务机会是 否能实现目标否能实现目标? 客户的目标是什么客户的目标是什么 ？ 现有业务经过现有业务经过 显著改进显著改进( (改改 进进) ) 现有业务表现现有业务表现 ( (底线底线) ) 差距差距

23、 参考目标参考目标 哪些业务需要撤资哪些业务需要撤资 以更好地利用现有以更好地利用现有 资源资源? 38a.t. kearney 37/1903/wt 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进 行了深入的分析和调查行了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况客户业务组合原始状况 行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力 高 低 低高 客户的竞争能力客户的竞争能力 核心业务核心业务 39a.t. kearney 37/1903/wt 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮 助企业的增长助企

24、业的增长 在高端照明灯具和配线市场最低的市场 份额 减缓的高端市场增长 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不 到市场领导者毛利率的一半) 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 关键问题关键问题当前表现当前表现改进行动改进行动 高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新 ，尤其是在高端市场 过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且 增长速度慢于低端市场 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品 开发周期 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 同松下合作加速新产品推出获减少产品 开发周期 同松下协商增加本地采购

25、 进入高利润率产品市场如外部照明和节 能灯具 40a.t. kearney 37/1903/wt 我们制定了改进后的业务组合计划我们制定了改进后的业务组合计划 行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力 高 低 低高 客户的竞争能力客户的竞争能力 考虑撤资考虑撤资 客户业务客户业务组合组合改进示改进示意意图图 41a.t. kearney 37/1903/wt 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 19951996199719981999e2000e2001e2002e2003e 现状现状 “改进后改进后” 目标目标 收入收入 差距差距 然而即使将现有的业务

26、改进之后，我们的客户仍无法达然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达 到预期的目标到预期的目标 42a.t. kearney 37/1903/wt 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 n管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命 周期已趋衰退阶段，并无法与客户x的长期方向相吻合的情况下 n在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 n撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价 值的基础上 n对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长 上 43a.t. kearney 37

27、/1903/wt 信息技术 专业分销 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标提出目标 部门改进部门改进 措施措施 集团改进集团改进 措施措施 差距差距分销分销信息技术信息技术 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务 和远景目标之间的差距和远景目标之间的差距 其他其他 收入收入 44a.t. kearney 37/1903/wt 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 实施了业务战略重组实施了业务战略重组

28、保留核心业务保留核心业务 退出不良业务退出不良业务 45a.t. kearney 37/1903/wt 案例案例ii 中国白色家电制造商中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长利用和扩展核心能力实现增长 46a.t. kearney 37/1903/wt 客户客户y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一 n 以每年以每年53%53%的增长率在十年内成长了的增长率在十年内成长了 7070倍倍 n 名列全国名列全国“最畅销白色家电品牌最畅销白色家电品牌” 之一之一 全国盈利最佳的全国盈利最佳的 白色家电厂商之白色家电厂商之 一一 47a.t. k

29、earney 37/1903/wt 客户客户y在新世纪的目标是在在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍年业务收入增长四倍 40 40亿人民币亿人民币 200200亿人民币亿人民币 9898年年集团集团销售销售额额20052005年目标年目标 该公司的五年计划该公司的五年计划 48a.t. kearney 37/1903/wt 0.01.02.03.04.05.06.07.08.0 55% 60% 65% 70% 75% 业务业务a 业务业务g 业务业务d 业务业务e 业务业务f 业务业务b 业务业务c 市场份额市场份额 收入收入 这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标这就意味着

30、所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标 2005年年 1999年年 预计市场份额和收入预计市场份额和收入 49a.t. kearney 37/1903/wt 但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的 未来未来 “翱翔翱翔”- (可持续的可持续的 成长成长) 90年代初期 - 90年代末 期 “起飞起飞” 1989- 90年代初期 “生存生存” 经营目标经营目标 面临挑战面临挑战 扭亏为盈业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的成为全球白色家电的 领先企业？领先企业？ 科技水平的障碍 在服务和质量方面观 念的转变 市场营销，扩大生产能力 和开发新产品需要大量

31、资 金投入 融资和资本管理的创新 管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图？一个更明确的蓝图？ 一个清晰的，始终如一的一个清晰的，始终如一的 品牌定位品牌定位? ? 技术在公司发展中应扮演技术在公司发展中应扮演 的角色的角色? ? 组织扩大后的复杂性？组织扩大后的复杂性？ 业务和投资提案的优先次业务和投资提案的优先次 序？序？ 管理人才的紧缺管理人才的紧缺? ? 优化生产经营优化生产经营? ? 客户客户y y的发的发 展阶段展阶段 50a.t. kearney 37/1903/wt 当前最根本的问题在于客户当前最根本的问题在于客户y y是否能通过现有的市场定位是否能通过现有的市场定位 来实现其目

32、标来实现其目标 130130 160160 190190 190190 250250 280280 在不同的市场发育及客户在不同的市场发育及客户y y竞争力的情形下，客户竞争力的情形下，客户y2005y2005年销售收入预测年销售收入预测 客户客户y y占中占中 国白色家电国白色家电 市场的份额市场的份额 白色家电市场年增长率白色家电市场年增长率 1998-2005 1998-2005 15%15% 10%10% 5%5% 9%9%13%13%1 115%15% 6060 8080 9090 (人民币 亿元) 目前所 占分额 注释：(1) 1998年中国家电市场增长率 资料来源：中国轻工业协会

33、，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析 要达到要达到200200亿的目标，亿的目标， 客户客户y y需要至少在市场需要至少在市场 份额上有成倍增长份额上有成倍增长 高于此线情形能实现 200亿元以上销售收入 目前情况目前情况 初步估算初步估算 51a.t. kearney 37/1903/wt 客户客户y的业务组合的业务组合 各业务所面临的挑战不尽相同各业务所面临的挑战不尽相同 到2005年的 市场份额增长 (百分点) 主要挑战主要挑战: : 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户y y能能 增加市场份额？增加市场份额？ 主

34、要挑战：主要挑战： 需要在这一规模较小的市场需要在这一规模较小的市场 投入多大资源投入多大资源 - - 相对于其他相对于其他 产品面临的挑战？产品面临的挑战？ 主要挑战：主要挑战： 如何扩大市场，从而利用好如何扩大市场，从而利用好 现有能力？现有能力？ 主要挑战：主要挑战： 在规模较大的市场中的份在规模较大的市场中的份 额怎样能大幅度增大？额怎样能大幅度增大？ +10 -10 业务g 业务e 业务f 业务c 业务b 业务a 到 2005的市场规模 增长(年均增长率) 业务d +10 +15 +5 52a.t. kearney 37/1903/wt 61% 20% 8% 5% 3% 3% 市场逐

35、步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场 54% 19% 8% 7% 6% 6% 32% 19% 16%16% 9% 8% 洗衣机洗衣机 19931998 其他 小天鹅 金松 荣事达 海尔 威力 威力 金松 荣事达 海尔 小天鹅 其他 32% 17% 14% 14% 14% 9% 空调空调 其他 春兰 美的 格力 海尔 华宝 其他 格力 海尔 春兰 美的 科龙/华宝 53a.t. kearney 37/1903/wt 我们对客户我们对客户y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面组织结构的评估也反映了将来企业增长所面 临的内部挑战临的内部挑战 n过于讲求“以

36、人为本”造成组织缺乏系统和结构 n过于保守而错失对某些企业成长的机会 n过于专注单一产品使客户y在行业整合的浪潮中处于劣势 n更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张 n更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、 品牌推广等) 54a.t. kearney 37/1903/wt 客户客户y需要首先根据市场吸引力和客户需要首先根据市场吸引力和客户y的竞争力来鉴别的竞争力来鉴别 关键业务关键业务 相对竞争力相对竞争力 高高 高高低低 主要考虑因素：主要考虑因素： 市场份额 产品范围 相对成本优势 与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质 主要

37、考虑因素：主要考虑因素： 市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍 低低 市市 场场 吸吸 引引 力力 圆的大小代表各业务市场的规模 55a.t. kearney 37/1903/wt 利用现有能力的潜利用现有能力的潜 在改进在改进 业务a 业务b 业务c 业务d 业务e 业务f 业务g 优势优势 / 能力能力 总体总体 3 3 4 5 4 3 3 品牌品牌 3 3 4 3 2 4 3 分销网络分销网络 4 2 5 5 1 3 3 消费者关系消费者关系 4 4 5 4 1 4 3 研发研发(洗衣洗衣 机机) 2 2 3 4 3 2 2 资源资源

38、(现金现金) 3 3 5 5 2 2 5 1 低 5 高 我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜 力力 改进潜力改进潜力 较大较大 56a.t. kearney 37/1903/wt 根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合 相对竞争力相对竞争力 高高 高高低低 市场吸引力市场吸引力 低低 业务业务d 业务业务e 业务业务c 业务业务b 业务业务a 业务业务f 业务业务高层次战略高层次战略 业务a/b 业务c 业务d/e 通过规模经济和经营改进 保持核心优势 投资品牌 确定价值增值

39、机会，“创 造”新市场 投资改进产品质量，提高 品牌 积极投入产品质量、技术 和服务，提高竞争能力 为未来扩张寻找兼并、收 购对象和合作伙伴 57a.t. kearney 37/1903/wt 对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响 及相关程度而进行分析评估及相关程度而进行分析评估 n战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电 脑板，电机和模具 n从事非战略意义产品生产将导致： 价格同市场相比并非最有效 在产品质量和供应关系上的管理保 护 分散资源和管理人员精力 高高 高高 低低 对集团业务影响对集团业务影响 供应市场复杂性供应市场复杂性 关键产品关键产品 非关键产品非关键产品 瓶颈产品瓶颈产品 战略性产品战略性产品 配件 x 配件y 配件 z 配件u 配件v 58a.t. kearney 37/1903/wt 理由理由 不难找到供应商 技术成熟 标准化，一般性产品 与客户y总体战略无关 对客户y业务无影响 建议剥离低相关性及低影响力的业务建议剥离低相关性及低影响力的业务 59a.t. kearn