职位评价及常用方法培训教材

1、职职 位位 评评 价价 及及 常常 用用 方方 法法 2 案例：人才价格到底谁说了算？案例：人才价格到底谁说了算？ 引进国外设备花了2000万元，而唯一能够维修此设备的技术人员全年的月平均工 资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为 “周国灿现象”。事情的经过到底是怎样的？ 据介绍，该企业是浙江省上虞市的一家大型企业。为了加快企业技术改造。该企 业从美国进口了一条折合人民币价值2000万元的生产线，又特地从美国公司驻上海 办事处请来了三位专家调试，该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当

2、。 3 岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义 据上虞市劳动争议仲裁部门介绍，周国灿的工资水平确实未能体现人才的价值。 而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经不错了。 周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才， 这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提 高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动 仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 主主 要要 内内 容容 一职位评价的内涵职位评价的内涵 二职位评价的方法职位

3、评价的方法 三排序法排序法 四分类法分类法 五要素计点法要素计点法 六因素比较法因素比较法 七职位评价的方法比较及典型工具职位评价的方法比较及典型工具 目 录 ontents 1、三大付薪原则、三大付薪原则职位薪资体系职位薪资体系 1 以职位付薪酬 （pay for position） 2 以个人能力付薪酬 （pay for person） 3 以绩效付薪酬 （pay for performance） 一、职位评价的内涵一、职位评价的内涵 2、职位评价、职位评价 的必要性的必要性 职位薪资体系的共识：职位薪资体系的共识： 组织中每个职位工作不同，应该得到不同的薪酬。因此，我们不仅仅要关注职位的

4、绝 对价值，还要关注职位的相对价值。 内部公平 外部公平 薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果 自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较 3、职位评价的内涵、职位评价的内涵 内涵：内涵： 用正式的、系统的比较和 评价方式确定一个职位相 对于组织中其他职位的价 值相对价值。 其结果会成为确定薪酬的 有力证据 主要包括：主要包括： 工作的任务和责任、 完成工作所需要的技能、 工作对组织整体目标实现的 相对贡献大小、 工作的环境和风险等 职位评价职位评价 4 4、开展职位评价法的前提假设、开展职位评价法的前提假设 所承担的责任和风险越大，对组织的贡 献和影响越大，被评价的等级应该越高 难度

5、越大，复杂程度越高，工作压力和 紧张程度越高，需付出越多的努力，被 评价的等级应该越高 所需要的知识和技能越高越深，被 评价的等级应该越高 工作环境越恶劣，被评价的等级应该越 高 是对“工作”的评价，对职位的价值进 行评价，而不针对实际从 事这些工作 的人 挑 选 典 型 职 位 1 确 定 职 位 评 价 方 法 2 成 立 评 价 委 员 会 3 对 职 位 评 价 人 员 进 行 培 训 4 进 行 职 位 评 价 5 与 员 工 交 流， 建 立 申 诉 机 制 6 5、职位评价工作的主要步骤、职位评价工作的主要步骤 二、职位评价的方法二、职位评价的方法 排序法：是根据一些特定的标准例

6、如工作的复杂程度、对组织的贡献大小排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个职位的相对价值进行等对各个职位的相对价值进行整体的比较整体的比较，进而将职位按照相对价值的高，进而将职位按照相对价值的高 低排列出一个次序的职位评价方法。低排列出一个次序的职位评价方法。 1、排序法的内涵及其分类、排序法的内涵及其分类 直接直接 排序法排序法 交替交替 排序法排序法 配对比较配对比较 排序法排序法 三、排序法三、排序法(ranking method)(ranking method) 重要性高 重要性低 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 接待员 直接排序法举例直接排

7、序法举例 排列顺序职位价值高低程度职位名称 1最高市场部部长 2高人力资源部部长 3较高财务审计主管 . 3较低安全生产主管 2低行政采购主管 1最低总经办行政秘书 交替排序法举例交替排序法举例 总裁总裁首席建筑首席建筑 师师 高级技师高级技师技师技师秘书秘书评估师评估师设计师设计师总计总计 总裁总裁o+6 首席建筑首席建筑 师师 -o+4 高级技师高级技师-o+-0 技师技师-o+-4 秘书秘书-o-6 评估师评估师-+o-2 设计师设计师-+o2 配对比较排序法举例配对比较排序法举例 2、排序法的优缺点、排序法的优缺点 优点优点 快速、简单，费用低快速、简单，费用低 适用于较小规模、职位数

8、量较少的组织适用于较小规模、职位数量较少的组织 缺点缺点 主观性强，缺乏评价标准主观性强，缺乏评价标准 很难说明不同等级职位之间的相对价值差距很难说明不同等级职位之间的相对价值差距 不适用于职位数量太多不适用于职位数量太多 1、分类法的含义、分类法的含义 所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标 准进行比较，并归到各个级别中去。准进行比较，并归到各个级别中去。 书书 架：架： 定义职位等级、定义职位等级、 编写职位说明书编写职位说明书 就像一个有很多层次的书架，每一层都代表 着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面 一层

9、，最便宜的书放到最下面一层，而每个 职位则好像是一本书。 四、职位分类法四、职位分类法(classification method)(classification method) 2、分类法的操作步骤、分类法的操作步骤 编写每一职位等级的编写每一职位等级的 定义（依据一定的要定义（依据一定的要 素进行，这些要素可素进行，这些要素可 以根据组织的需要来以根据组织的需要来 选定）选定） 根据职位等级根据职位等级 定义对职位进定义对职位进 行等级分类行等级分类 确定合适的职确定合适的职 位等级数量位等级数量 3、分类法的优缺点、分类法的优缺点 1）简单、快速、容易实施 适用于大型组织，对大量的职位

10、进行评价 2）在组织中职位发生变化的情 况，可以迅速的将组织中新出现 的职位归类到合适的类别中去 优优 点点 1）职位等级描述自由发挥空间太 大，主观性太强 2）存在有人操纵职位描述的可能 对职位要求的说明可能比较复杂， 缺乏灵活性 3）很难说明不同等级职位之间的 价值差距 4）适用性有局限，适合职位性质 大致类似、可进行明确分组并且改 变工作内容的可能性不大的职位 缺缺 点点 要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平 进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是进行界定，同时给各个水平赋予一定的分

11、值，这个分值也称作是“点点 数数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的 总点数，以此决定职位的薪酬水平。总点数，以此决定职位的薪酬水平。 1、要素计点法涵义及其三大要素、要素计点法涵义及其三大要素 1 报酬要素 (compensabl e factors) 2 每一报酬要 素的权重 3 数量化的报 酬要素衡量 尺度 报酬要素报酬要素 ： 是指企业的各个职位都具 有的对职位价值起影响作 用的因素，企业正是基于 这些因素才给予职位相应 的报酬。 五、要素计点法五、要素计点法(point-factor method)(p

12、oint-factor method) 2、要素计点法的操作步骤、要素计点法的操作步骤 (1) 选取报酬要素选取报酬要素 (2) 对报酬要素进行对报酬要素进行 等级划分和含义等级划分和含义 界定界定 (3) 确定不同报酬要确定不同报酬要 素的权重（经验素的权重（经验 法、统计法）法、统计法） (4) 确定每一报酬要确定每一报酬要 素不同等级的点素不同等级的点 值值 (5) 运用报酬要素分运用报酬要素分 析评价某职位析评价某职位 (6) 根据点数排序，根据点数排序， 建立职位结构建立职位结构 报酬要素名称报酬要素名称报酬要素定义报酬要素定义相关子要素相关子要素 责任责任 (responsibil

13、ity)(responsibility) 组织对于员工按照预期要组织对于员工按照预期要 求完成工作的依赖程度。求完成工作的依赖程度。 决策权、控制的组织范围、影响的组织范决策权、控制的组织范围、影响的组织范 围、与其他工作的一体化程度、失败的影围、与其他工作的一体化程度、失败的影 响、工作的风险性、在没有监督状况下完响、工作的风险性、在没有监督状况下完 成工作的能力成工作的能力 技能技能 (skill)(skill) 完成某种职位的工作所需完成某种职位的工作所需 具备的经验、培训、能力具备的经验、培训、能力 以及教育水平等。以及教育水平等。 技术能力、专业知识、组织知晓能力、教技术能力、专业知

14、识、组织知晓能力、教 育水平、专门培训、工作资历、人际关系育水平、专门培训、工作资历、人际关系 技能、监督技能技能、监督技能 努力努力 (effort)(effort) 完成某种职位上的工作所完成某种职位上的工作所 需发挥的体力或脑力程度需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。所进行的衡量。 任务的多样性、任务的复杂性、思考的创任务的多样性、任务的复杂性、思考的创 造性、分析性的问题解决要求、技能的体造性、分析性的问题解决要求、技能的体 力运用已经得到协助的程度力运用已经得到协助的程度 工作条件工作条件 (working (working conditions)conditions) 职位上的人

15、所从事工作的职位上的人所从事工作的 伤害性以及工作的物理环伤害性以及工作的物理环 境。境。 工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁 程度、特定的运动神经、注意力集中性技程度、特定的运动神经、注意力集中性技 术所产生的影响、工作过程的不舒服感、术所产生的影响、工作过程的不舒服感、 暴露性或肮脏程度暴露性或肮脏程度 （1）常见的职位评价报酬要素定义表）常见的职位评价报酬要素定义表 （2）报酬要素的选择标准 报酬报酬 要素要素 应当应当 与总与总 体上体上 的职的职 位价位价 值具值具 有某有某 种逻种逻 辑上辑上 的关的关 系系 报报 酬酬 要要 素素 必必 须须

16、 能能 够够 衡衡 量量 和和 界界 定定 报报 酬酬 要要 素素 必必 须须 具具 有有 共共 通通 性性 报报 酬酬 要要 素素 必必 须须 全全 面面 报报 酬酬 要要 素素 之之 间间 不不 能能 交交 叉叉 和和 重重 叠叠 报报 酬酬 要要 素素 的的 数数 量量 应应 当当 便便 于于 管管 理理 要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的 责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。责任。责任的大小根据任职者

17、直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。 等级等级等级说明等级说明 1 1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 2指导、监督指导、监督2 2名以下普通员工（含名以下普通员工（含2 2名）。名）。 3 3指导、监督指导、监督3-63-6名普通员工或名普通员工或1-21-2名基层管理人员名基层管理人员 4 4指导、监督指导、监督7 7名以上普通员工或名以上普通员工或3-43-4名基层管理人员。名基层管理人员。 5 5指导、监督指导、监督5 5名（含名（含5 5名）基层管理人员。名）基层管理人员。 指导监督责任的等级划分和含义界定 报酬要素报酬要素报酬要

18、素权重报酬要素权重（% %） 知识20 技能5 监督责任25 决策25 预算影响10 沟通10 工作条件5 合计100 报酬要素及其权重分布举例 报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重（% %）报酬要素总点数报酬要素总点数 知识20200 技能550 监督责任25250 决策25250 预算影响10100 沟通10100 工作条件550 合计1001000 报酬要素的点数确定举例 报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级不同等级点值不同等级点值 知识 140 280 3120 4160 5200 报酬要素不同等级的点值确定 报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级点值点值 知识280 技能3

19、30 监督责任4200 决策5250 预算影响480 沟通240 工作条件110 合计690 职位a 的评价过程及其结果举例 3、要素计点法的优缺点 1）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使 简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用 2）存在一定的主观性）存在一定的主观性 3）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参 与时会出现意见不一致的现象与时会出现意见不一致的现象 1）相对精确，有说服力）相对精确，有说服力 2）评价范围较为宽泛）评价

20、范围较为宽泛 3）指出评价基础，强化组织文化）指出评价基础，强化组织文化 优点优点 缺点缺点 因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的 一种改进。一种改进。 1、因素比较法介绍 这种方法与职位排序法的主要区别是：这种方法与职位排序法的主要区别是： 职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序， 而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排 六、因素比较法六、因素比较法(factor comparis

21、on method)(factor comparison method) 2、因素比较法的操作步骤 1 获取职位获取职位 信息，确定信息，确定 报酬要素报酬要素 1 确定典型确定典型 职位及职位及 其基准其基准 薪资水平薪资水平 2 根据根据 报酬要素报酬要素 分别排序分别排序 3 分配基准分配基准 薪资到每薪资到每 个报酬要个报酬要 素并排序素并排序 4 5 将两序相比将两序相比 后确定不便后确定不便 于利用的典于利用的典 型职位型职位 6 建立典型职建立典型职 位报酬要素位报酬要素 等级基准表等级基准表 7 确定其他确定其他 职位的薪职位的薪 资水平资水平 3、因素比较法的应用情况 注意点

22、：注意点： 1）薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差 异的因素； 2）由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 职位的工资水平 由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国 内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使 用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得 到使用。 心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件 职位职位a14112 职位职位b31344 职位职位c23223 职位职位d42431 对典型职位的报酬要素进行排序 心理心理 要求要求 生理生理 要求要求 技术技术 要求要求

23、承担承担 责任责任 工作工作 条件条件 合计合计 评价者甲评价者甲 10% ￥0.40 20% ￥0.80 15% ￥0.60 25% ￥1.00 30% ￥1.20 100% ￥4.00 评价者乙评价者乙 15% ￥0.60 10% ￥0.40 15% ￥0.60 40% ￥1.60 20% ￥0.80 100% ￥4.00 评价者丙评价者丙 5% ￥0.20 25% ￥1.00 15% ￥0.60 35% ￥1.40 20% ￥0.80 100% ￥4.00 平均平均 （甲（甲+乙乙+丙）丙）/3 1.21.40.40.40.64.0 对职位d内部的每一种报酬要素的定价过程 小时小时 工资

24、工资 心理心理 要求要求 生理生理 要求要求 技术技术 要求要求 承担承担 责任责任 工作工作 条件条件 职位职位a a9.809.80 4.004.00 （1 1） 0.400.40 （4 4） 3.003.00 （1 1） 2.002.00 （1 1） 0.400.40 （2 2） 职位职位b b5.605.60 1.401.40 （3 3） 2.002.00 （1 1） 1.801.80 （3 3） 0.200.20 （4 4） 0.200.20 （4 4） 职位职位c c6.006.00 1.601.60 （2 2） 1.301.30 （3 3） 2.002.00 （2 2） 0.80

25、0.80 （2 2） 0.300.30 （3 3） 职位职位d d4.004.00 1.201.20 （4 4） 1.401.40 （2 2） 0.400.40 （4 4） 0.400.40（ 3 3） 0.600.60 （1 1） 根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 单位：元 心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件 a1￥2a1￥2a1￥2a1￥2a1￥2 职位职位a a1144111122 职位职位b b3311334444 职位职位c c 2233222233 职位职位d d 4422443311 两次评价结果比较 4、因素比较法的优缺点 1

26、）较精确、系统 2）有助于评价人员作出 正确的判断，也比较容 易向员工解释 优优 点点 1）复杂费时 2）难度大，成本高 缺缺 点点 排序法分类法要素计点法 客观性差差中等 精确性低低-中中-高 信度低中等中-高 自我辩护性差差-中中-高 管理负担轻轻中 沟通难易容易容易较容易 操作成本低低-中中-高 复杂性简单较简单较复杂 组织适应性强强强 1、几种主要的职位评价方法比较 七、职位评价方法比较及及典型工具七、职位评价方法比较及及典型工具 2、职位评价的最新发展趋势 由注重内部公平性转向外部公平性由注重内部公平性转向外部公平性 强调职位的战略导向性强调职位的战略导向性 3、职位评价的几种典型工具 美世ipe-3 职位评估工具 1） 海氏（hay group ）职位评估工具 2） crg 职位评估工具 3） 翰威特职位评估体系 4） 贡献 影响影响 组织 知识知识 团队 应用范围 对象/架构 沟通沟通 复杂性 创新创新 四个因素十个纬度 美世ipe-3 职位评估工具 美世ipe-3 职位评估工具 总分总分: 269 美世评估结果举例 因素1影响： 196 因素2沟通: 50 因素3创新: 43 因素4知识: 80 海氏（hay group ）职位评估工具 海氏评估又称海氏三要素评估法