以井站班组文化建设为导向的油藏经营管理实践

1、第十八届管理现代化管理创新成果材料以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理中原油田分公司采油二厂自1980年3月建厂开发以来，经历了初步开发、扩建产能高速开发、高含水递减开发、整体调整持续发展的风雨历程，发展成为了目前拥有员工5000多名，管理着1935口油气水井的大型国有企业。但随着油田进入特高含水开发阶段，开采难度日益增大，同时，企业内部人及经营观念的变化、利益分配的调整改革以及价值取向多元化等问题给队伍管理带来的不利影响，企业发展内在驱动力不足与推动科学发展需要的矛盾十分突出。采油二厂以科学发展观为指导，坚持创新管理，秉承石油石化企业的优良传统文化积淀，积极运用现代企业文化管理理论，突

2、出夯实基层基础，激发基层活力，有针对性地提出并实施井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理，以文化力促进了团队战斗力、生产力和凝聚力的提升，促进了油藏的科学开发，保障了采油厂科学发展。一、以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理提出的背景经过近30年的开发，油气储量接替不足、开发难度加大和成本紧张的问题，以及社会环境的变化使员工队伍中产生了一些新问题，导致了企业发展内在驱动力不足，给油藏经营管理的全面实施带来了消极影响，大大阻滞了企业科学发展。主要表现为三个方面：社会环境变革的影响，使井站员工队伍中出现了一些新问题。当前，我国正处于建立完善社会主义市场经济体制的历史进程中。近几年，油田内外环

3、境发生了很大的变化，员工思想空前活跃，既接受到正面的思想教育和影响，也产生了不少困惑和疑虑，并受到一些不健康思潮的冲击，这在工作条件相对比较艰苦的一线井站中表现得尤其突出。比如，有的人对合同制员工在企业里的地位产生困惑，有的员工对企业机构撤并、岗位变动不够理解，有的员工对企业分配拉开差距缺乏承受能力，再加上复杂的油区外部环境，都对员工队伍的稳定产生了消极影响。面对各种思潮的冲击和影响，如何加强和改进思想政治工作，积极化解各种消极和不利因素，帮助员工树立正确的人生观、世界观和价值观，成为了一个十分迫切的新课题。生产经营组织形式的新变化，对传统的井站管理方式提出了新挑战。中原油田推行油藏经营管理以

4、来，生产组织结构由过去的局-厂-矿-队-站五级管理模式，变为分公司-厂-区-站四级管理形式，从实质上取消了“小队”这一中间管理层次，管理重心进一步下移，井站作为油田生产经营的基本单元的重要地位日益突出。同时，随着油田勘探开发程度的不断加深，资源性企业本身固有的自然递减规律，使困扰老油田多年的资源不足、投资短缺和成本紧张“三大矛盾”，不仅没有得到有效缓解，而且还呈现出逐年加剧的趋势。在这种管理层级减少、管理难度增大的新体制下，面对严峻的生产经营形势，井站作为油藏经营管理的基本执行单位，责无旁贷地成为破解“三大矛盾”的重要阵地。在这种新形势下，继续依靠传统的管理方式管理井站，很难适应老油田油藏经营

5、管理的需要，而如何探索适应油藏经营管理需要的基层管理方式方法，就成为了一个非常艰巨的新任务。对照油藏经营管理精细化要求来看，一些井站执行力明显不足。执行力就是按质按量完成自己所担负的工作和任务。执行不力，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。井站作为采油厂最基本的油藏经营管理单元，理应成为目标明确、执行有力的高效团队，而实际上，在井站相当一部分干部职工的身上不同程度存在着一些值得重视的现象，具体表现在：一是部分干部职工的岗位责任感“错位”，工作的目的就是为了“交差”；二是工作不细致，落实不到位。之所以会存在这些现象，根本原因是井站管理中缺乏一种负责任、讲精细、

6、创一流的团队文化。以井站文化建设为切入点，塑造一支符合油藏经营管理需要的目标明确、执行有力的高效员工团队，成为了激发基层活力、促进科学发展的新要求。二、以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理的内涵中原油田分公司采油二厂创造的以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理，是把现代企业文化管理理论与采油厂基层工作、基础管理有机融合，促进油藏经营管理水平提高的基础管理新模式。以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理的内涵，就是准确把握基层企业文化“突出的实践性、鲜明的人本性、广泛的参与性、较强的针对性”的特征，以井站文化建设为切入点，通过加强观念形态文化、制度行为文化、物质形态文化三个层次的建设

7、，培育团队精神、提高员工素质、规范职工行为、推进精细管理，优化采油厂的管理手段、管理方法、管理方式和生产要素，以文化力促进团队战斗力、生产力和凝聚力的提升，促进油藏的科学开发，从而实现采油厂的可持续发展。三、以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理的具体做法中原油田分公司采油二厂实施以井站（班组）文化建设为导向的油藏经营管理，始终坚持“继承、融合、创新”的原则，把观念形态文化、制度行为文化、物质形态文化建设与推进油藏经营管理有机结合，充分发挥了企业文化的导向力、凝聚力和激励力，为实现采油厂的持续有效发展目标注入了新的动力。(一)提升理念，培育团队精神。观念形态文化是提炼和建立新时期企业精神和

8、理念、建立思维和行动的精神核心与目标。团队精神是每个工作团队内在共同价值观念基础上形成的上下之间相互默契配合的团结奋进的精神，属于观念形态文化的重要内容。在厂油藏经营管理核心管理理念“象对待孩子一样管好油水井、象对待工艺品一样管好设备、象对待家庭一样管好计量站”指导下，各单位，创新经营管理，按照以人为本的管理思想，认真组织员工总结提炼井站（班组）团队精神，如油藏经营管理二区结合区“责任”文化建设，精心培育“为油井负责一辈子”的团队精神；油藏经营管理三区结合区“蜜蜂”文化建设，精心培育“精心采集油气、收获甜蜜人生”的团队精神；油藏经营管理四区结合区“金蚂蚁”文化建设，精心培育“小岗位干大事，成就

9、金色人生”的团队精神；工艺研究所结合单位“精艺”文化建设，精心培育“追求过程完美，打造质量精品”的团队精神，等等。并进一步提炼出诸如“知掌天地、做专家级采油工”、“工作讲程序、操作讲标准、劳动讲纪律、落实讲考核”、“安全生产创造效益、安全知识守护生命”、“重视迎检整改、更重视基础工作日常化”等工作理念，大力倡导“负责任、讲精细、创一流”的团队文化导向。全厂井站（班组）积极践行团队精神和工作理念，不断深化精细管理，形成了提升油藏经营管理水平、推动采油厂科学发展的强大合力。1.精细注水管理，夯实稳产基础。实施了“三个坚持、两个调整、一个增加”的注水措施，把精耕细作抓注水落实到井站（班组），即：坚持

10、三定注水，坚持季度洗井，坚持定期检管；调整笼统水量，调整分层水量；增加有效注水。对一些注水井段长、层间吸水能力差异大的水井进行分注，以解决层间矛盾。对一些不需要分注的井，根据油藏的动态变化随时调整配注以满足油藏的能量需要，并采取针对性措施，控制对应油井含水上升。各配注站以注上水、注好水、注够水的井层为对象，优选注水见效潜力层进行压裂引效、有效提液，在剩余油富集区进行补孔挖潜。在高采出、高含水的油藏和区域，实施换向注水或激动注水，改变注入水在油层的走向或速度，增加驱油面积，提高注水效益。强化方案设计，做好每一口井的井控安全、成本、工序、工艺配套等多方面综合分析，科学优化，取得良好措施增油效果。全

11、厂2008年对160个井组实施了精细注水，对应油井224井次见效，水驱动用程度提高了3.51个百分点，采收率提高了1.3个百分点，日增油能力214吨，年增油3.48万吨，自然递减同比下降了4.1个百分点，油藏整体稳产基础进一步增强，呈现出了产量递减减缓、成本有效控制、采收率提高的良好发展态势。2.精细油井管理，挖掘最大潜能。一是开展单井、井组、油藏“三级承包”活动。8个油藏经营管理区结合实际配套完善了承包考核管理机制，细化以各井站（班组）岗位工人为主体责任，以“一井一策”为主要考核内容的单井承包考核机制；细化以工程、注水、生产管理人员为主体，以井组产量稳升为主要考核内容的井组承包考核机制；细化

12、以地质技术人员为主体，以开发单元管理指标稳升为主要考核内容的油藏承包考核机制。“三级承包”办法的实施，有效激发了全体员工的责任意识，实现了基础管理提升。二是完善机制促使各井站（班组）积极参与控躺活动。成立了以主管副经理为组长的控躺小组，成员是工程组成员及各班站长。控躺小组定目标，定办法，从而为有效控制成本，减少躺井，延长检泵周期夯实了基础。2008年躺井率下降到5.2%，比2007年减少0.7个百分点。3.精细成本管理，提高经营水平。广大员工牢固树立起了成本节点控制管理或先算效益账、再干活的超前意识，推行了成本节点控制法。各单位的成本横向分解到分管领导及承包人，纵向分解到各井站和班组，各项费用

13、分解到单站、单井和单项设备，做到目标准确，责任到人；实施单井成本预算。做到控本增效细化目标到单项成本，量化评价到单井、单站、单台设备，考核兑现到人头。同时，强化修旧利废，眼睛向内，深挖内部潜力。全厂精细成本管理成效明显，厉行节约和修旧利废活动的有效开展，促进了成本控制水平提高，与2007年相比完全成本、操作成本分别下降了0.42亿元和0.79亿元，按照分公司考核政策，成本控制水平居各采油厂前列。 （二）优化制度，塑造员工习惯。制度行为文化是企业文化理念的直接体现，也是广大员工贯彻文化理念和推动企业科学发展的基础，渗透在企业管理活动的各个环节。濮城油田开发建设近30年，各项管理工作都积累了丰富的

14、管理经验。随着新的油藏经营管理体制的确立，很有必要按照油藏经营管理需要，以及井站（班组）文化建设的导向进行全面的优化，建立、完善一套导向作用鲜明、实用性强、操作性强的基础工作管理制度，增强制度的约束、规范力。1.建立“互动”学习制度，培育创新型员工队伍。各单位以“职工创新论坛”为载体，做到了岗位技能与理论技能培训互动，地面管理和地下开发知识培训互动，自我管理技能与团队沟通协作技能培训互动，光荣传统与时代新风尚培训互动，点燃职工学习创新激情。2008年基层井站（班组）员工提出有建设性、针对性、预见性和可操作性的建议220余个，完成23项创新创效优秀成果，在生产实际中运用，增效170万元。2.实施

15、“点位”职责管理，培育执行型员工队伍。按照油水井不同的日常管理要求，从设施管理的每个部位、每个环节，细化管理职责和管理目标，把每台设备的管理责任和管理目标承包落实到人，并实施薪点考核制度，有效地激励了广大员工真心对待岗位，严格履行职责，争做管理能手。3.完善井组注采分析制度，培育专家型员工队伍。按井组注采对应关系，结合员工技术特长，组建分析小组，每组选出首席分析员，每周以小组为单位，组织一次注采分析活动。充分发挥了职工首创精神，广泛汇集群众智慧，深钻地下，动态掌控地下开发状况，及时做好地面管理工作调整，夯实科学开发基础，提高了油藏开发效果。4.推行“6S”现场管理,培育精细型员工队伍。在井站（

16、班组）深化落实生产现场定置管理工作的基础上，大力推行“6S”现场管理（6s管理内容：整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE、安全SAFETY）。各单位按照“6S”行为规范的要求，紧密结合自身实际，对每项行为规范制定出切合实际、便于操作的具体考核标准，加强督促检查，严格考核奖惩，培养了人人规范操作、精细管理的良好工作习惯。5.落实全员工作点评制度,培育竞争型员工队伍。建立日常工作写实评价书，每周组织全体员工，就阶段性工作进行总结分析，相互点评工作成绩和不足，每月进行工作成绩排位，每季评选管理之星、创新之星、奉献之星、分析之星、文明之星，总结宣

17、传他们的工作经验和典型事迹，形成了人人爱岗敬业、争当优秀员工的进取风尚。（三）改善环境，营造文化氛围。良好的工作环境有利于提升人的工作标准和文明行为。各油藏经营管理区本着主题突出、有形直观的原则，组织员工自行设计规划，在井站（班组）完善配套必要的硬件设施，形成视觉冲击，形成了一个耳濡目染的文化环境，使广大员工处于良好的文化氛围之中，促进了员工的自主管理。1.建设井站（班组）“文化角”。在井站（班组）开展创建“学习小课堂、成才小舞台、创新小阵地、和谐小家园”活动。创建学习小课堂，指的是在井站（班组）开展“订阅一份报纸（中原石油报）、读一本杂志（厂刊从头越）、建一个练兵台（技术培训）、一天一题、开

18、办一块学习园地”的“五个一”活动，来提升员工整体素质；搭建成才小舞台，指的是在井站（班组）开展技术比赛、师带徒、读书自学等活动，为广大员工提供成长成才的空间，使他们的智慧和能力充分展现出来；创新小阵地，指的是在井站（班组）设立创新创效和合理化建议单项奖励，鼓励站员围绕生产难题想办法、提措施，对效果明显的进行奖励；创建和谐小家园，指的是在井站（班组）开展“爱我每一口井、护我计量站、爱我每一台设备、关心身边每一个人”活动，营造“三个对待”的良好工作氛围。2建设井站（班组）“文化墙”。精心设计制作了井站（班组）文化墙,设立十个固定栏目:油田开发系统理念、厂井站（班组）文化核心理念、团队精神、日常工作

19、评比台、站务公开栏、职工全家福、安全亲情提示语、明星员工故事、员工风采、员工作品园地。利用文化墙，宣传管理理念和团队精神，广泛传播先进典型事迹，充分展示员工风采，搞好安全文化亲情提示。在文化墙最醒目的位置，张贴着员工“全家福”，并配以员工座右铭，使员工在遇到困难或情绪低落时，看到自己的座右铭，无形中增加了战胜困难的信心和勇气。员工风采栏目，充分展示员工的爱好、才艺、荣誉和奉献情况，增强了员工的荣誉感、自豪感和爱岗敬业精神。一个耳濡目染的文化环境，更有利于管理新理念内化于心、外化于行。3、建设井站（班组）荣誉室。有条件的井站（班组）建起自己的荣誉室，展示以往工作所取得的成绩和荣誉。通过强化荣誉教

20、育，回顾光荣传统，展望井站（班组）发展前景。使员工深刻认识到井站（班组）工作虽然平凡，却蕴涵着不平凡的使命。采油厂的发展需要每位员工恪尽职守、争挑重担、勤劳奉献，保证生产经营目标的实现；需要员工同心同德，群策群力，推动油藏管理水平不断迈上新的台阶；需要员工锲而不舍，迎难而上，攻坚啃硬，克服困难；需要员工不断强化学习，提高技能，提升素质，为企业和社会做出更大的贡献；使员工信念更坚定，奋斗目标更明确，自觉加压，提升自我，为了个人荣誉，为了集体荣誉，争创一流工作业绩。 （四）建立机制，深化井站（班组）文化管理。井站（班组）是采油厂干部职工从事油藏经营管理的前沿阵地，也是精神文明建设的主要场所。为了把

21、广大员工的利益实现好、维护好、发展好，把广大员工的积极性引导好、保护好、发挥好，采油二厂建立了“家文化”的凝聚机制等井站（班组）文化管理四项工作机制，把文化力转化为队伍凝聚力、团队学习力和管理执行力，转化为生产力，为提升油藏经营管理水平注入不竭的文化动力。 1建立“家文化”的凝聚机制。有凝聚力才有生产力。濮城油田开发了近30年，由于历史欠帐，井站（班组）在相当程度上存在着工作环境艰苦、活动场所欠缺等问题，影响了员工的情绪。为此，采油二厂积极从为员工办实事入手，努力改变井站（班组）设施“散、乱、破、旧”的现象，并通过各种方式方法营造井站（班组）“家”的氛围。认真实行站务（班务）公开，把生产指标、

22、成本使用、员工考勤、收入分配、奖优评先等全部公开，坚持民主评议班站长制度，增强企业凝聚力。完善企业内部沟通体系，在全厂开展了“知员工情、答员工疑、解员工难、聚员工心”活动，建立员工调查制度，每季度通过问卷，弄清员工心里想什么，把握思想脉搏。针对问卷调查反映的问题，及时答复和解决，坚持做到特情员工有人管、特困员工有人帮、特长员工有舞台。建立了“员工热线”、“厂长、书记信箱”，定期组织“恳谈会”，拓宽了上下沟通渠道，广泛听取员工的意见和要求，在企业和员工之间架起一座心灵沟通的桥梁。 2建立“校文化”的学习机制。有学习力才有创造力。采油二厂将员工素质提升工作当作推动企业科学发展的基础性工程来抓，着力

23、把井站（班组）建设成为员工学习成长的学校。一是加强学习制度化建设。各井站（班组）认真落实“每日一题、每周一课”学习制度，开展以“岗位对口学、技术比武学”为主要内容的促学活动，提高了员工的专业技术能力。二是为员工提供学习、交流平台。厂定期编发政工动态、从头越等内刊，各个油藏经营管理区结合自身实际，采取“一线通”、“时事直通车”、“时事简报”等形式，使厂、区各种工作信息及时传递到井站，为井站（班组）员工提供了内容丰富的学习材料。 3建立“比文化”的竞争机制。有荣誉感才有竞争力。各单位选取一些内容具体、形式新颖、操作简易的创建载体，增强员工的集体荣誉感，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，活跃基层油藏经营管理活动。比如，各单位积极围绕油藏经营管理组织班站开展创建星级井站活动，通过制定严格的井站升级标准和考核细