提升公司销售团队的战斗力,销售激励与销售培训并举,流程再造

1、如何提升公司销售团队的战斗力业务问题是很多企业都都头疼的，尤其是在业务员的管理上， 具体表现为许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作，按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚，同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成影响。如何对待老业务员？如何激活这些老业务员的斗志，成了所有期待再创辉煌的企业的共同课题。具有活力的营销团队成员是确保整个营销组织健康的“细胞”，老业务员的低效混沌状态会导致营销团队老化，所以，只有激活了老业务的潜能，才能使得营销团队在激烈的市场环境中健康的生存，建立起规

2、范的营销管理模式，那么团队问题就迎刃而解了。“管理疲劳”的产生：企业的焦急与无奈正像一些培训课上说的老员工的“习惯性懒惰”，或者说套用电影手机中的时髦词汇就叫做“管理疲劳”。其根本就是业务员在最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经营和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板的，现在“江山已经打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。所以从某种程度上说， 一个公司的发展瓶颈， 其实就是老板的管理瓶颈， 更是大部分员 工的“管理疲

3、劳周期综合症”。下面我就根据很多企业反馈的信息，重点逐一解读一下企业 的几点困惑。管理制度需要与时俱进： 常言道：“解铃还需系铃人”。要想有效化解老业务员的“管理 疲劳”，还得从管理者自身说起。企业必须有一套相对严密的管理规章制度，既要紧跟形势与时俱进， 更须不折不扣的严格执行。很多民营企业规模已经很大，但还是没有脱离人治企业的藩篱。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异， 活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。就象没有法律 制约的社会一样，必然混乱，带来的连锁反映就是漠视制度的约束，那对老员工，老功勋自

4、然就没有约束力了。常常会出现一种状态“按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。”那么我想问一句：“为什么按现行管理制度无法惩罚呢？”由此可见，公司的管理制度需要 与时俱进啊。倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大， 员工也一天天地在成长，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司交易量的增长，各业务员的销售任务也要合理地加大， 使大家不再悠哉游哉， 而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不愠不火”了而大

5、家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。薪酬体系不能墨守陈规，要紧跟市场的发展，以能激励营销人员的积极性为根本。企业不能在薪酬管理上有太多的妇人之仁，在营销或者市场管理上， 要以提高销量为唯一己任。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。企业在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的企业是鼠目寸光的短视行为。企业不管如何发展都不能让休闲的业务员白领工资，让拼命干活的业务员过

6、苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或 称标准。在对这些老业务员放权的同时做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要 工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要 求或拉一干人马自己单挑等等）。针对这些情况，作为老板你必须要想在他们前面， 在充分放权的同时， 还要做好有力的 监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有

7、“不祥之兆”，便马上 趁早“解决于摇篮之中”。而决不能等到大家都已经长成“气候” 了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。员工的能量需要有效释放：上面两点是站在老板的角度上着重强调了制度的约束和管理 的加强，接下来该站在员工的角度上去强调，其实最主要的就是如何通过合理的疏导让大家的能量进行有效释放的问题。建立完整的客户档案系统，加强对市场的监督和管理，掌握市场最翔实最完整的资 料，即有利于管理细化市场又能适应营销系统内的人员流动。很多企业为了节省编制， 连远程市场监控人员都不设，高度扁平化的结果是企业高层领导不掌握市场的实际情况

8、，对客户网络、市场费用去向等等更是难得糊涂。 只有加强对远程分支机构和人员的监督和管理，才能起到“远在千里之外，法眼无处不在”的效果，营销系 统内就难以存在无法下手的“割据一方之诸侯了”。理清营销系统内复杂的人际关系这一点在民企内表现最为明显，也最消耗企业的营销战力。从营销人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马看花，频繁的流动已构 成业务稳健增长的障碍； 另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化固若磐石， 无限度的消耗了企业耕耘市场的努力。同时个人利益以及由此衍生的“内部派系”相当程度地腐蚀着团队凝聚力。复杂的利益纠

9、葛与“内部人控制” 互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上也是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳巢引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失，从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。企业缺乏在市场上统一的营销模式，使得区域主管更替往往是新人 新打法，彻底推翻原有的东西，导致市场运行成本增加，前期所有的努力都付之东流了。因此要求企业必须在人事制度上有所作为，才能使对企业文化熟捻能祥的老业务真正的激活起来，增强企业的信心

10、。首先是回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。其二，换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部派系”形象，也能有效制约腐败现象的发生。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间，也使得老业务员找到事业上的新的支撑点，

11、检验其能力，避免其在一个当年营造的安乐屋里年纪轻轻的“颐养天年”。规划员工的职业生涯，纳入到企业的战略发展模块中。对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、 营销部经理等。当然，对很多公司来讲， 可能没有很多外地的分支机构，而更多的是如何让 各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，他的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，我们就需要给大家找到一个有效的途径，让大家的能量进行充分的释放。具体做法大致如下：对于“业务型”的业务员，可以给他划分一片更大的区域，可以

12、让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。对于“管理型”的业务员，可以让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实 力。对他自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的 业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥

13、”。营造自主的生态环境。在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的区域销售组织而言，良性的组织生态循环系统， 对于激活销售营销人员的活力尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华， 并且允许个性的适度张扬。让员工工作其间感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一，以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的 统一，是形成健康生态环境的重要途径。提高系统性执行能力。执行是区域（分公司）首要的职能。作为一个有机的整体，总部如同首脑，区域如同四 肢，四肢能否灵活的、准确的执行首脑的指令

14、，本身就是衡量四肢功能的标准。区域的日常 工作即是发现、分析和解决市场一线的现实问题。就过程而言，一切都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。个人与组织的协调。在区域管理中对强势人物的依赖是一个不争的事实。甚至在某种程度上，已经形成了一个默契，即，区域的一切服从于“封疆大吏”一个人的权威。一个强有力的领导者，是企业 的财富，但同时也是企业的债务。 强势人物对组织的破坏性在区域管理的实践中一再被证明。 如果要实现管理的升级，就必须从根本上协调个人与组织的关系。建立学习性组织。在信息化条件下，销售是一种管理能力，提高组织的销售力， 从本质上讲，就是提高组织的管理力。组织的良性学习和对知识

15、的挖掘、管理与整合，以及创造性的运用， 将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升 级的基础员工需要有效的培训提升：“许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。”为什么呢？其实最主要的一点就是，没有进行有效的培训提升。我们完全 可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。 因此，对业务员管理，也不光要注重他们的物质追求（如做多少销量，拿多少提成，给多少 奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。每个人的能力都是有限的，当发挥到极致的时候， 都需要充电啊。比如公司经常组织优秀业务员经验分

16、享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！以下几项一般性管理原则可以看作上述结论在区域销售管理升级中的基本应用：其一，销售组织的管理必须超越于单一的业绩指标。业绩指标是管理的中长期目标， 换言之，业绩是管理的结果而不是管理的手段，销售组织必须将业绩指标分拆在系统管理的目标中；其二，充分重视交流对于区域销售组织的特别意义。通过交流确定标准一致的价值观， 以文化认同取代信任危机和人际冲突，是销售组织管理的重心；其三，交流先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于区域销售组织事实上的了解远远少于事实本身

17、，因此，通过交流了解销售组织内部的真实状况比草率地采取断然行动要更为理性。其四，让区域主管或区域经理自身承担起文化建议的重担。当然，为此我们必须精心地构建企业的文化体系，必须慎重地选择与企业价值观相认同的区域经理或区域主管。在这两个前提下，重要的是，我们必须让区域经理清楚地明白，区域销售组织本身的文化是企业文化重要的组成部分，区域经理对建设区域内与企业价值观相一致的文化承担着不可推卸的 责任。其五，激励多数。将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人是销售组织最经常性的错误之一。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人 的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖， 进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对于销售组织本身而言， 远远比奖励少数人有意义得多。其六，贯彻简单化原则。努力消除销售组织工作关系之外的人际因素影响，是营造良 好的人事管理环境的基础。以上就是上海勋思在提升公司销售团队战