房地产企业成本管理四步法

1、随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本， 严格控制各项费用支出。“利润=销售收入一成本费用 ”这一众所周知的简单公式， 充分反映了成本管理的 重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几 年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了 “成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟 踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1. 制定目标 目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和

2、经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的， 通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时， 这个“大致的数”往往 就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确

3、性的原因1 ）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前 期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控 制埋下了巨大的隐患。 实际中的许多项目存在着大量的 “合同变更”，其中很重要的一个原 因就是采

4、用了 “费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行 “目标成本管理”， 取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。 项目发展、规划设计、招标、签约、施工、 竣工结算、 销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制， 因而要为这样的项目制定 “目标成本”就 需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项

5、目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对 “估算成本”进行测算，如何在“规 划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订， 并形成 最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。2. 明确岗

6、位职责 责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到 “权责明晰，有据可依”。责任成本

7、范围：“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把 “成 本结构树”的每一个分支都作为 “责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、 评价指 标、评价部门。当然在实际工作中， 考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取 出来进行定义并加以实施。作业过程管理：明确了 “责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范 围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。 但是如何才能保证部门/岗位的 成本目标能被顺利的完成

8、？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范， 也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对 独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点， 包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。3. 跟踪执行动态成本法经过前两个步骤实现了 “目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的 第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反

9、映的是项目实施过程中的预期 成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题， 实现对成本的控制。全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算？一个中心，三条主线动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。

10、合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其 “高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而 “非合同性成本”： 如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性， 导致了成本 控制的复杂性，反映在实际业务中， 就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象 频频出现。所以，我们在成本管理中必须 “以合同为中心”。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反 映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支

11、付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具L 动态成本的构成是 相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包 括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成 本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账

12、务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4. 业绩评估一一优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程 “实际完成的经济技术指标 ”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门 /岗位在成本控制方面的业绩

13、进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。成本数据库的建立：在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据” 一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现 “知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来， 不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据

14、优势！精品推荐：房地产前期策划资深讲义及案例分析（规划设计、价值分析、市场定位）129页知名地产批量精装修管理讲义（施工流程、采购管理、进度控制、质量管理）110页房地产商业管理使用权销售及招商策略提案（含收支测算）40页房地产营销策划管理标准化手册（营销策划管理、营销预算管理、流程审批管理）80页房地产公司管理制度流程体系（治理纲要、管理章程、工作细则）图表丰富472页知名地产房地产交付标准介绍（毛坯交付与精装交付）报表丰富房地产公司工程管理制度（现场管理、工期控制、质量管理）附表格房地产营销系统管理手册（组织架构、岗位职责、工作流程）47页2013工程造价精品资料盘点成本测算常用表格大全2

15、013 年房地产开发、管理、策划精品资料大盘点出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时， 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 E=3臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之