公司研发项目立项管理制度三篇

1、公司研发项目立项管理制度三篇第 1 条为规范公司R&D( 以下简称 R&D) 项目、常规化、的管理，充分调动 R&D 人员的积极性，提高R&D 成果的产出率和转化率，特制定本公司的 R&D 项目立项管理制度 。1 、 R&D 项目设立原则上，公司不设立基础研究项目。研究项目的重点是满足市场需求。能迅速转化为产品， 或对质量或产量的提高有重大意义的现有生产工艺或技术、。主要包括根据公司发展需要资助开发的项目、与公司外部相关研究机构合作开发的项目或技术转让项目、公司享有稀有产品的重大技术改造项目。1.项目启动程序 1 .1 研发项目由研发部门向公司提出，项目需要项目启动申请。1.2 公司组织专业技

2、术委员会的专家对项目建议书的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外的专家参与项目论证。1.3 项目、筛选初步论证后，项目主管部门组织重大研发项目进行市场调研、信息收集、项目前瞻性可行性分析、市场需求等。，并撰写可行性报告，其内容包括1)总论；2)技术可行性分析；3)项目成熟度；4)市场需求 5)投资估算和资金筹集；6)经济和社会效益；7)评估指标和进度计划；8)概述。2、可行性研究纳入公司年度研发计划后批准的项目。提交董事会讨论后，董事会将根据公司整体发展、效益、技术储备要求等情况，决定是否开展研发项目，批准研发资金额度。2 、 R&D 项目管理 1.项目管理部 R&D 部是实施 R&D 项

3、目管理的职能部门。负责编制公司R&D 项目的年度计划和预算，监督、协调 R&D 项目的进度，验收R&D 项目、成果申报等。为了便于研发项目的管理， 充分利用现有的研究资源， 如厂房、设备、人员，一些研发项目可由相关部门牵头或根据需要单独成立项目研究团队。2 .R&D 项目由项目负责人主持，项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目的技术进展，撰写研究总结或总结，整理新产品的申请材料等。3.项目主管部门负责监督项目进度、资金使用、人员安排和设备使用、协调。研发项目每月进行一次总结， 年终总结应于每年12 月 10 日前提交至研发部门， 并于每年 12 月 10 日前提交至 XXXX ，纳入

4、公司年度研发计划，由财务部纳入财务预算。所有付款应由项目负责人计划并经项目主管部门批准、经财务部门批准。4 、申请证书和生产文件编号的项目负责人负责整理、 提供临时实验和证书申请所需的产品和材料， 并参与评审和回复； 相关部门负责生产文件编号所需的样品并提供相关信息； 项目主管部门负责人应组织申报临时实验、证书、生产文件号。五、知识产权公司引进项目的研发成果和知识产权在合同中有明确规定，并按合同执行。公司项目开发的成果和知识产权归公司所有； 如果有专利申请，专利发明都是服务发明，专利归公司所有。参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议， 并有义务根据协议进行保密。从我公司移交时， R&D

5、项目、的所有相关文件必须提交给项目主管部门。六、R&D 成果申报由 R&D 部组织。不同类型的科技成果应当根据成果的类型、规模和性质进行申报。Seven 、 R&D 项目奖励按照R&D 项目合同或计划的相关规定如期完成，奖励按照公司 R&D 项目奖励制度的相关规定进行。本规定自发布之日起实施， 具体事宜由研究发展部补充规定解释。第二部分公司 R&D 项目立项管理体系第二部分公司 R&D 项目立项管理体系总则第一条为规范自有软件的研发和外包软件的管理，特制定本制度。本系统适用于公司的软件开发和管理。第二条本系统软件开发是指新系统的开发和现有系统的维护或更新。此类工作应基于项目进行管理。第三条本系

6、统的自主开发是指主要依靠公司自身管理、 业务和技术力量开展系统设计、软件开发、集成及相关技术支持工作。通常，只有相关的硬件设备和支持软件平台是从外部购买的。 合作开发是指由公司和专业信息技术公司 (合作伙伴 )共同完成的信息技术应用的项目实施和技术支持。 一般形式是公司负责提供业务框架， 合作伙伴提供技术框架， 双方组成开发团队进行项目实施， 信息技术系统的日常支持由技术研发部门承担。 外包开发是指将信息技术应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给专业公司 (可以是专业的信息技术公司或咨询公司等 )。)，公司 (承包商 )负责应用项目的实施。第四条软件开发应当遵循项目管理和软件工程的基本原

7、则。项目管理包括项目启动管理、项目规划和监控、配置管理、合作开发管理和项目收尾管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户验收测试、试运行、系统验收、系统在线和数据迁移。第五条除特殊指定外，本系统中的项目团队包括业务团队(或需求提出团队 )、开发团队 (可包括网络管理员和合作开发者)。第六条提出项目要求的部门应参与公司层面的项目启动， 对项目启动进行技术可行性分析， 编制项目启动分析报告， 并开展准备工作。项目分析报告应明确项目的范围和界限。第七条需求提出部门将项目启动分析报告提交相关部门会签后，应提交公司高级管理层进行项目启动审批，以确保系统项目符合公司整体战略。第八条项目

8、立项分析报告批准后， 成立项目组 (外包开发的，成立外包项目组； 在合作开发的情况下， 应与外包方共同建立合作开发项目团队，以下简称 “项目团队 ”。项目团队应包括一个业务团队 (由公司技术研发部门和相关业务部门的需求管理团队组成 )和一个开发团队 (由自己开发为技术研发部门的开发团队、网络管理员；外包开发是由技术研发部门指定的开发组长、网络管理员和外包商成员； 合作开发由技术研发部门的开发团队指定、网络管理员和外包成员)。公司技术研发部任命一名项目经理监督项目进度， 进行项目管理，确保开发能够及时完成，满足业务需求。项目团队人员的选择应满足项目的业务和技术要求， 项目团队人员应具备足够的业务

9、和信息技术专业知识， 能够胜任项目的各个方面。在需求分析项目被批准后，业务组将总结和整理用户需求，发布业务需求规范，并确保业务需求规范包括所有业务需求。由系统使用部门批准和确认，作为业务需求的基线。在获得业务需求规范之后， 业务团队提出技术需求和解决方案，定义系统并发布系统需求规范。系统需求说明书需要详细列出系统的业务需求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运行模式、关键指标 KPI 等。 )，最好以原型模式表示。系统需求规格需要由业务组提交给相关业务部门负责人确认。对于协同开发项目， 当业务需求发生变化时， 业务团队提交需求变更申请，经项目经理批准后，提交开发团队领导实施。第十二条项目组

10、应及时更新受需求变更影响的文件。第十三条项目需求确定后， 应建立需求跟踪矩阵。 当需求发生变化时，跟踪矩阵应及时更新。 第四节项目规划和监控第十三条软件开发应当以项目的形式进行管理。项目经理负责总体项目规划、组织、领导和控制。第十四条在需求分析过程中， 项目经理应组织制定详细的项目计划，包括具体的任务描述和项目进度等。第十五条在项目的各个阶段， 业务组长和开发组长应与项目经理合作，制定分阶段的项目计划。业务团队负责人和开发团队负责人应与项目经理合作， 监控项目计划的实施，以确保项目按计划完成。第十六条项目计划需要变更时， 项目经理应填写项目计划变更说明，并报公司主管领导批准。批准后，项目经理将

11、提交给业务组长和开发组长实施。第五节系统设计第十七条系统设计分为概要设计和详细设计。系统设计应遵循完整性、一致性、可扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。第十八条在系统设计阶段， 用户应充分参与， 确保系统设计满足系统要求。第十九条项目组进行设计，发布设计规范和单元测试用例。系统输入输出指令和接口设计指令需要在设计规范中定义。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审， 并出具设计评审报告。业务组长和开发组长应参加本次评审，并签署评审意见进行确认。第二十条设计评审应以业务需求规范和系统需求规范为基础，确保系统设计满足所有要求。第二十一条对已确认的系统设计的修改，必须得到项目经理、业务组长和开

12、发组长的批准后才能进行。第二十二条系统设计修改的文件由文件管理人员归档管理。第六节系统实施第二十三条开发团队应根据设计规范制定系统实施计划，并提交项目经理审批计划的可行性。第二十四条系统实现包括程序代码、单元测试。第二十五条开发团队应确保开发、测试和生产环境的独立性，建立各环境的访问控制机制，明确项目成员的职责分工。开发环境、应该在物理上或逻辑上与生产环境隔离。 如果以逻辑形式实现环境分离，则应定期检查网络设置。项目组应对授权进入生产环境的人员进行详细记录，并定期检查记录，确保只有授权人员才能进入生产环境。第七节系统测试和用户测试第二十六条测试团队应制定系统测试计划，并提交给项目经理，以批准计

13、划的可行性。第二十七条系统测试计划必须确定测试标准， 规定各种测试的测试步骤和所需的系统设置要求。第二十八条开发团队向数据所有权部门申请获取业务数据测试使用权，并对获取的数据进行严格的访问控制， 确保只有相关项目人员才能访问和使用数据。第二十九条开发团队负责测试数据的准备。 测试数据应足以模拟生产环境中的实际数据。被评估为敏感信息的数据应得到敏感处理和保护。第三十条开发团队或者合作开发者应当协助技术研究开发部测试团队建立系统测试的测试环境。在系统测试中，新系统中每个模块之间的接口以及与其他系统的接口都经过了全面测试。技术研究开发部测试小组出具系统测试报告， 测试人员对测试结果进行签字确认。第三

14、十一条系统测试通过后，开发团队应与业务团队合作，建立用户测试环境。 业务团队应根据用户测试用例进行用户测试， 并发布用户测试报告。 业务团队负责人和开发团队负责人应签署并确认用户测试报告。第三十二条项目组应完成系统帮助文件(包括用户操作手册和安装维护手册 )。涉及应用系统的任何变更应及时更新。第三十三条所有项目的 BUG 管理应采用质量管理体系。用户提交的问题和测试的缺陷应记录在第 8 节中，以供试运行。 第三十四条使用该系统的主要部门应根据项目规模和影响确定试运行策略。第三十五条项目组应制定试运行计划，制定试运行验收指标，并报公司主管领导批准。试运行计划应包括问题响应机制、 明确的沟通渠道和

15、职责分工。第三十六条项目组应共同进行相关系统部署，编制培训资料，培训相关用户和信息技术人员。用户培训的完成程度应该是实施后评价的指标之一。第三十七条项目组根据试运行计划进行系统转换和数据迁移。在系统转换之前， 请检查系统环境， 以确保操作环境能够满足新应用系统的需求。系统转换时，必须详细记录原系统中重要参数、 设置等系统信息，并填写试运行报告的相关内容。系统参数、设定的换算功作为系统在线验收的评价指标之一。第三十八条数据迁移前， 应当制定详细的数据迁移计划。 数据迁移计划应包括迁移计划、 测试计划、数据定义、新旧数据对照表、迁移时间、回滚计划等信息。数据迁移计划需要由项目经理和主管领导签署和批

16、准。第三十九条数据迁移后， 项目组应检查数据迁移的完整性和准确性，并出具数据迁移报告，包括数据源、转换前状态、转换后状态、数据迁移负责人、完整性检查、准确性检查等。各相关部门验收转换结果后，在报告上签字确认。第四十条系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督和接受。第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，试运行正式启动。在试运行期间，试运行单位办公室将记录系统运行情况 (系统资源使用情况、反应速度等 )。)在试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况优化应用系统。第四十二条试运行达到试运行计划规定的终止条件时， 项目组应编制试运行报告。本报告应由项目组和调试单位签字确认，

17、并提交公司主管领导审核。公司的主管领导审查了试运行结果，并决定结束或推迟试运行。第九节系统验收第四十三条使用系统的主要部门和技术研发部门共同组成独立的系统验收组，也可以授权原项目组为验收组。验收小组从功能和技术要求方面对系统进行了全面评估。第四十四条验收组根据验收情况组织形成系统验收报告， 并提交使用系统的主要部门和技术研发部门审查。第四十五条系统主要用户负责人和信息技术部门应根据系统测试、签署验收意见。第十节在线系统第四十六条在线系统应遵循安全、可控性、安全性的原则。第四十七条正常情况下，系统上线包括数据迁移。第四十八条项目组应制定系统启动计划，并报公司主管领导批准。只有在线计划获得批准后，

18、才能开始在线部署。第四十九条系统上线计划的内容应包括但不限于部署方式和资源配置 (包括人力资源和服务器资源 )；2、在线工作计划；3、在线操作步骤和问题处理步骤；4、项目里程碑和结果报告 (项目实施状态审查、 进度等。 )5、数据迁移要求和实施计划；6、完整可行的应急计划和“撤退 ”计划；7、用户培训计划 (包括培训计划、培训手册、培训评估等。 )；8、公司发布的系统标准参数配置。第五十条上线单位需要在上线初期加强日常运行状态监控，并应及时处理问题，对重大问题应启动应急预案。第五十一条系统验收评估报告应在在线运行完成后填写。系统验收评估报告的内容包括数据准确性、系统性能和稳定性、接口问题、权限

19、问题、业务操作影响度、问题处理、备份、批量处理等。第五十二条网上单位管理层应当对系统验收评估报告进行审批和签署。第五十三条公司主管领导批准结算后， 业务组和开发组将整理后的文件提交各自部门统一管理。第十一节合作开发管理第五十四条合作开发商的选择应符合公司的相关规定。合作开发商的资质认定请参考第三方管理系统。第五十五条合作开发者必须遵循公司的软件开发管理制度。第五十六条项目经理和合作开发者应当明确项目变更的范围和处理方法，并以需求和设计变更为重点。第五十七条项目经理负责监控合作开发者的项目管理和软件开发活动。合作开发商应按计划定期向项目经理汇报进度情况， 并提交阶段性成果文件。当出现重大问题时，

20、合作开发商应及时向项目经理汇报。第五十八条开发团队负责人应当指派专人对合作开发者的质量保证过程进行监控。第五十九条项目组和合作开发商应当约定验收标准和方法。第六十条上述要求应当在开发合同中明确。第十二节系统交付第六十一条系统验收合格后，项目组应对运行维护组进行系统维护培训。第六十二条项目组应将所有批准的交付成果提交项目部备案。第六十三条项目组应填写系统交付申请， 经首席技术官批准后交付运行维护组。第十三节外包开发管理第六十四条项目申请经公司主管领导批准后，选择开发商，签订外包开发合同。第六十五条项目经理负责监控外包开发商的项目管理和软件开发活动。外包开发商应按计划定期向项目经理汇报进度情况，

21、并提交阶段性成果文件。如有重大问题，外包开发商应及时向项目经理汇报。第六十六条项目经理应监控外包开发商的质量保证过程。第六十七条项目组和外包开发商应就验收标准和方法达成一致。第六十八条上述要求应当在开发合同中明确。第三条研发项目立项管理制度第三条研发项目立项管理制度为了规范公司研发 (以下简称研发 )项目管理、程序化、充分调动研发人员的积极性， 提高研发成果的生产率和转化率， 特制定本管理办法。1 、 R&D 项目立项原则上，公司部将设立基础研究项目。研发项目的重点是满足市场需求。能迅速转化为产品， 或对质量或产量的提高有重大意义的现有生产工艺或技术、。主要包括根据公司发展情况资助开发的项目、

22、与公司外相关科研机构合作开发的项目或技术转让项目。公司享有罕见的重大技术改造项目。1.项目启动程序 1 .1 研发项目由研发中心向公司提交，项目应提交项目启动申请。1.2 公司组织专业技术委员会的专家对项目建议书的可行性进行评估、论证，如有必要，可邀请公司以外的专家参与项目论证。1.3 项目、筛选初步论证后，重大研发项目主管部门应组织市场调研，收集信息，对项目、市场需求的前瞻性进行可行性分析等。 ，并编写一份可行性报告，其中应包括1)概述；2)技术可行性分析；3)项目成熟度；4)市场需求；5)投资估算和资金筹集；6)经济和社会效益；7)评估指标和进度计划；8)概述。2.通过可行性研究批准的项目应纳入公司年度研发计划。为完善董事会讨论，董事会应根据公司整体发展、效益、技术储备需求等情况， 决定是否开展研发项目， 批准研发资金的投资额度。2 、 R&D 项目管理 1。项目管理部 R&D 中心是实施 R&D项目管理的职能部门。负责编制公司R&D 项目的年度计划和预算，监督、协