国企薪酬设计之

1、国企薪酬设计之“十项全能” 一个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控 指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成并推动国企的可持续发展 改革开放以来， 特别是进入 21 世纪，国有企业在薪酬方面受到 了多方面的冲击。一是民营经济已经超过了国有经济在 GDP中的占 比，市场化的薪酬模式已经成为主流； 二是国有资产逐步退出竞争性 领域的大趋势，促使绝大部分的国有企业不得不融入以民营经济为主 流的竞争模式； 三是国资主管部门逐步转变为出资人身份， 大部分的 国有企业进入资本市场， 国企领导者在企业的经营和管理方面拥有更 大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权；四是劳动合同法的颁 布与实施， 要

2、求国企必须正视原有薪酬体系存在的问题， 并在未来的 薪酬决策中获得员工的广泛认同，新的对等协商的劳资关系正在形 成。 在新的经济形势下，国有企业的分配制度改革注定要求在承认历 史的前提下，寻找最优的解决方案。 国企薪酬变革难题 当前，一方面，经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革，国有 企业在薪酬管理方面已经发生了巨大的变化； 另一方面， 仍然有一些 困扰国企的问题没有得到解决，影响着国企的管理效能。归纳起来， 国有企业在薪酬管理方面的典型问题包括： (1) 付薪依据不明确。 多年以来， 国有企业的付薪依据是级别和资 历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。近年来，按业绩付酬的 概念开始部分地为

3、员工所接受。 而现代薪酬体系的基点是按岗位价值 付薪，在此基础上结合业绩、 能力等方面的因素。 换句话说，一个“科 级”干部当了经理， 可能比“副处级”的副经理工资水平还要高。 这 种现实令大部分国企干部特别是中、 基层干部难以接受， 行政层级的 影响仍然存在且根深蒂固。 (2) 内部层级差距小，平均主义倾向突出。为了保持团结，避免冲 突，大部分国企仍然采取较小的层级差距。 这种差距体现在固定工资， 也体现在绩效奖金的分配上。 例如，某企业年终奖金的分配采用系数 法，全部管理人员和员工最高的系数为 1.3 ，最低的为 1。这样的差 距显然不能体现岗位价值的差别，却换来了一团和气。同时，由于缺

4、乏对不同层级、 不同岗位市场薪酬水平的了解， 薪酬的调整基本采用 “齐步走”的普涨方式， 这就进一步加剧了这种不公平性的存在。 这 种扁平结构长期存在的结果是： 大多数国企的基层岗位如文员、 办事 员、司机等在当地的收入水平远高于社会工资水平， 而企业中层包括 部分高管的收入在行业内则处于偏低水平。 近年来， 对国企高管薪酬 方面的管理有所松动， 层差小的现象目前主要是集中在中层与基层之 间。 (3) 多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。近年来， 国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题。 于是，较多 地采用聘用制、 劳务派遣制等用工形式， 并且对上述人员采用与市场 水平一致

5、的薪酬标准。这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压 力，也为企业引进了急需的人才。但是，企业内部也形成了不同的受 薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前情况下，“新人” 在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优 势，不做辛苦的工作，却拿着比新人高数倍的收入。尽管有些企业在 尽力变通，但如果不给新老员工公平发展的通道与统一的薪酬标准， 这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临 严峻挑战。 (4) 职业发展通道单一。 多年来， 国有企业主要的职业发展通道是 行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少。为解决 员工的发展和待遇问题， 许多国有企业不

6、得不采取变通的方法， 例如， 设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受 XX级待遇，设立调研 员、巡视员等非实职岗位等等。但这些方法都是治标不治本，没有从 根本上解决千军万马挤独木桥的问题。 就薪酬体系而言， 绝大多数企 业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道， 对专业人才的鼓励最多也 是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通 道。因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。 (5) 绩效考核不严格， 难以与薪酬实现有效联动。 目前几乎所有国 企都实行了绩效考核。 考核的情况大体分为三种： 第一类企业主要实 施财务目标的考核， 对业务部门考核财务目标， 其他部门取业务部门 的一

7、个系数， 对于员工采用 360度评议，这类企业大概占到国企总数 的 30%40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和 流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到 10%20%；第三 类企业的考核则基本流于形式， 半年或年底简单填表评价一下， 大多 数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标， 而坚持认为只有 季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到 40%50%。在 这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是 0.8 、 0.9 或者 1.1 ，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是 比较普遍。 绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现， 绩

8、效工 资自然也不能起到有效的激励作用。 (6) 缺乏对薪酬的总体管控， 各下属企业、 机构采用不同的薪酬标 准和薪酬模式。改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须 做出反应。 但由于对企业集团本身要求比较严格， 对集团内企业的要 求相对宽松，这就导致集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司 各自为战，分别进行薪酬设计和调整。数年下来，各自的水平、结构 差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”。 对于集团企业来说， 要想做出系统的薪酬规制已经比较困难， 由于影 响人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。 尽管改革开放已经进行了 30 年，在相当多的国有企业， 特别是在 某些非竞争

9、领域， 薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难。 一方 面，改革的逐步深化、竞争形势的加剧、 劳动合同法促使上述企 业不得不面对薪酬改革的客观要求； 另一方面， 多年来薪酬持续增长 的模式、内部差距的不合理、 干部员工对现代薪酬制度认识的不充分 使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。 国企薪酬设计十步法 在这样的前提下，国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪 酬方案的设计与推行工作。在多年服务于国有企业薪酬改革的过程 中，我们逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与 服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。 (1) 薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主 管单位进行沟通

10、和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查， 对企业内、 外部薪酬数据进行收集和研究， 在与公司各层级充分沟通 的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立 薪酬改革指导委员会， 进行薪酬改革方面的宣传， 争取获得广大员工 的认同。 (2) 工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提 出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理 数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作 (3) 建立职位序列与任职资格标准。 基于企业的业务特点和现有岗 位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、 客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级

11、序列。同时，组织公 司各方面的资深人员， 开发各序列的任职资格标准， 即针对各序列不 同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系 的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。 这一体系的设计， 从长远来说解决了员工的职业发展通道问题； 从短期来看， 在员工薪 酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。 (4) 岗位价值评估。 岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤， 解决 岗位的价值定位问题。 在国有企业， 为了使得上述工作更加具有公信 力，一般都会组织数量较多的人员参与评估， 包括企业的主要管理人 员、中层骨干、 工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认 可和接受

12、。 (5) 外部薪酬调查。 国有企业的外部薪酬调查， 不是完全意义上的 市场化的薪酬调查。在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的 典型岗位进行调查， 又要对该企业的上级公司、 兄弟公司的薪酬状况 进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。 (6) 设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意， 国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。 因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系 执行之后是否保留。 事实上， 上述福利特别是货币性福利往往是员工 薪酬构成中很大的一部分内容， 对其的保留、 取消都要经过周密的论 证，方能获得管理层及员工

13、的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情 况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢 跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性， 无论岗位之间拉开差距 或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置 入。在条件允许的情况下， 针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设 计成为一个薪酬带， 这将有利于逐步消除身份的差别， 将所有员工逐 步纳入统一的薪酬体系。 (7) 薪酬测算及方案调整。 当前，国有企业多采用“工资总额与经 济效益挂钩”的方式。因此，薪酬总额是有一定约束的。在方案初步 设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测 算。同时，对于企业所关注的部分典型

14、岗位，如销售、研发等，要进 行个点测算， 看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化， 是否符合公 司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与， 并进行多次的研讨和调整。 (8) 方案审议。 国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。 一般 来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的 批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表 大会的审议。上述程序通过，方案才可以进入正式实施。 (9) 人员代入。 对于国有企业的人员代入， 要在公司内部成立薪酬 改革小组，参照任职资格标准，对员工个体的任职资格逐一进行 评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，

15、对于评价之后 低于原薪酬水平的员工， 一般采取薪酬冻结法， 而不是采取直接代入。 当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自 然降低。在多数情况下， 国有企业的薪酬调整在当前增量调整。 但是， 薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长， 随着老员工的离退， 薪 酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。 (10) 绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有 70%以上的国 有企业同期也将引入规范的绩效考核机制， 绩效考核结果将作为员工 绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际 任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。 需特别关注的四个问题 在国企薪酬

16、改革的操作中，有四个需要特别关注的问题 (1) 组织动员问题。 鉴于国有企业薪酬体制的传统， 一次好的薪酬 改革，企业内部的动员和组织是成功的关键。 成功的改革能够有效化 解企业内部的矛盾，激发员工的工作热情， 使得企业的经济效益提高； 不成功的薪酬改革，企业付出了成本，员工反而不满意，甚至制造了 新的矛盾。因此，国有企业的薪酬改革，就是一场管理变革的战役， 周密的组织是非常必要和必需的。 (2) 员工身份问题。目前国有企业的员工普遍存在不同的“身 份”，有的企业内部员工的身份多达三、四种。当前的现实是，对于 聘用、派遣的员工，企业在进入方面把关较严，由于有市场压力，员 工工作也比较勤奋和努力

17、，很多企业的关键业务也是这些员工承担。 但是，由于身份限制，企业给予他们的薪酬远低于正式员工。对于正 式员工来说，企业与他们的雇佣关系历史以来就是“无固定期限”， 这部分员工普遍压力不足。两类员工的差异如果得不到很好的平衡， 必然影响到员工的工作热情。 而这一问题的解决有很强的政策性， 也 非常敏感，在方案的设计中需特别谨慎。 (3) 薪酬差距问题。在薪酬体系的设计过程中，就技术而言，确定 各岗位、各等级之间的薪酬差距并不困难， 但在国企的薪酬改革中这 个问题就不是这么简单，需要考虑的因素很多：差距过小，责权利不 匹配，会影响到管理人员、 核心人才的积极性， 甚至引发人才的流失； 差距过大，广大基层员工心理上难以接受， 影响到稳定的大局。 因此， 如何平衡各方利益， 把握一个合理的“度”， 需要设计方和企业管理 层反复研讨。 (4) 企业稳定问题。 国有企业不仅是市场主体， 而且在客观上承担 着维护社会和谐的责任。 因此，简单的“一刀切”式的薪酬改革方式 对于国企肯定是不适用的。 俗话说，“民以食为天”。 在薪酬调整中， 经评价之后薪酬降低的员工、 原地踏步的员工甚至增幅较小的员工都 有可能强烈不满。 这种不满如果处理不