塑造优秀的企业文化并不难

1、企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到他的价值，正如我们倒满一杯啤酒，发现上 面有许多泡沫， 真正的啤酒却在泡沫的下面。 今天， 当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候， 我们却发现， 一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。该到了我们认真喝啤酒的时候了 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、 TCL、GE、宝洁 ，虽然他们处于不同的行业，具有不 同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调 沟通与合作、强调创新、重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。同时我们也发现，那些失败的企业，根 本的问题还是出在他们的企

2、业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理 制度和员工的日常工作 并全力 推行的管理者 在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许 多行之有效的塑造方法。 提炼企业经营理念 并加以宣讲 1行业特点分析： 企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致， 别人的企业文化， 未必适合你的企业。 2广泛征求意见： 企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多 人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。

3、为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高 层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的 认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业 文化是怎么产生的。 3提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一 个词来概括公司的文化吗 ”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经 不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们

4、在为企 业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同 时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔， “真诚到永远 ”已经由最初的产品 和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。 4扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的 管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念 体系：人才理念 海尔赛马不相马；质量理念 有缺陷的产品就是废品；兼并理念 吃修克鱼；研发理 念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，

5、又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得 生动而有效。 5沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、 板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化 是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客 和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 二、转化为相应的制度 1把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于 领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就

6、是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理 念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面， 让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该 深刻体现出公司的企业文化。着名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制 度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每 个经理人的职责，他们 90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投 资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优

7、秀的 “以人为本 ”的文化，更把这种文化生 根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。 2存在就是合理吗不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文 化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问： “你们做的制度的确很 科学，可我们现在的制度感觉更合理。 ”请问 “存在的就一定是合理的吗 ”企业多年形成的制度有很多历史的、现 实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如 很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市 场化的薪

8、酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者 最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化 塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗自己会首先遵守相应的规章制度吗 三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的 员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找 出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总 裁

9、张 瑞 敏 “砸 冰 箱 ”的 故 事 耳 熟 能 详 ， 是 理 念 故 事 化 的 典 范 。 2故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先 进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目 中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让 全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了 一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。四、跨越沟通，让你离员工更近 1称呼的艺术：企业文化要大处着眼，

10、小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你 在日常工作中稍加注意， 一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。 在惠普， 即使对董事长，都是直呼其名。 同样的， 在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而 提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2定期走访：高层管理者是企业文化的 “设计师 ”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太 远，抽出时间到你 “大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的 “工人 ”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这 非常有效。通用电器在自己的

11、价值观里，明确提出 “痛恨官僚主义 ”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。 总 裁 韦 尔 奇 经 常 找 一 些 中 层 和 基 层 主 管 进 行 沟 通 ， 他 的 一 句 名 言 就 是 “沟 通 、 沟 通 、 再 沟 通 ”。 3定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个 固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意 见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情 况。 五、以身作则，最为关键 1企业高层的角色：作为企业文化的建筑师

12、，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。 有一次一个企业老总问我： “你觉得塑造企业文化什么最关键 ”我告诉他： “是你先把自己塑造成为企业文化的楷 模! ”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的， 恰恰是那些企业文 化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文 化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中 层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说： “让他再等半个小时，我有事走不开。 ”一件小 事足以体现他对人才的重视程度了

13、。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对 企业文化的破坏作用更大。 2从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业 文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工 作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思 科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯 先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小 跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕