房地产开发全过程成本管理

1、内容大纲 树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理成本控制基本方法目标管理 详解详解 建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控房地产项目开发全过程成本控 制要点制要点 房地产成本管理行业特征 成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中房地产行业中不同角色的成本管理特征： 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题 设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题； 就是要知道哪些该花哪些不该花（有效）

2、，每部分花多少合适（匹配），合理配置成 本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的 差异差异 房地产成本管理理念 5W1H分析 1，成本管理的目的，成本管理的目的（WHY)提升价值提升价值 2，房地产项目的成本构成，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本全成本 3，房地产项目成本管理的出发点，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确确 定与控制定与控制 4，成本管理的阶段，成本管理的阶段（WHEN)全过程全过程 5，成本管理的责

3、任人，成本管理的责任人（WHO) 全员全员 6，成本管理的方法，成本管理的方法(HOW）目标管理目标管理 成本管理的目的（WHY)WHY) l房地产公司是企业，房地产公司是企业，利润利润是企业用永恒目标是企业用永恒目标 l成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效 成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值 不平衡造成的浪费（怎么花钱） l成本管理的目的与企业的目标是一致的成本管理的目的与企业的目标是一致的机构机构/团队的目标团队的目标 房地产项目成本的构成（W

4、HAT)WHAT) 全成本的概念 1，成本的概念：，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用 2，成本构成，成本构成 建造成本建造成本=前期费用前期费用+建安工程费建安工程费+室外及配套费室外及配套费 开发成本开发成本=土地费用土地费用+建造成本建造成本+开发间接费开发间接费 全成本全成本=开发成本开发成本+期间费（营销和管理等）期间费（营销和管理等） 3，时间与空间上的分布，时间与空间上的分布 时间时间：建设全过程都在发生：建设全过程都在发生 空间空间：公司：公司+现场；实体现场；实体+费用费用 工程成本与完全成本工程成本与

5、完全成本 经济评价经济评价 工程成本工程成本 项目发展全成本项目发展全成本 开发成本开发成本 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 例例1 土地获得价款土地获得价款 开发前期准备费开发前期准备费 主体建筑工程费主体建筑工程费 主体安装工程费主体安装工程费 社区管网工程费社区管网工程费 园林环境工程费园林环境工程费 配套设施费配套设施费 开发间接费开发间接费 开发成本开发成本 三通一平费三通一平费 临时设施费临时设施费 营销设施建造费营销设施建造费 工程成本工程成本 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 例例2 土地成本土地成本 前期费用前期费用 建安工程成本建安工程成本 开发间接费开发间接费

6、营业费营业费 公司管理费公司管理费 财务费财务费 项目发展成本项目发展成本 临时工程费临时工程费 销售需要的建安费销售需要的建安费 工程成本工程成本 基础设施费基础设施费 环境工程费环境工程费 公建配套费公建配套费 建筑单体费建筑单体费 全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费 1 1，合理确定，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定确定是控制的前提和基础，根据市场定 价原则，价原则，没有准确只有合理没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位（计算准确，有条件的，施工单位 算的与甲方不同）。算的与甲方不同）。 成本的决定因素：成本的决定因素：外部外部-市场市场；内部；内部-产品定位产品

7、定位。 成本的影响因素成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面诸多经营、技术、管理方面;（如，（如， 资金、进度、协调）资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户 质量要求，经营门锁） 成本确定的方法成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场决不是靠定额算出来的；靠对市场 和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场； 成本管理的立足点 （WHERE)WHERE) 两大基本内容两大基本内容-确定确定与与控制控制 1 2，有效控制，有效控制动态监控，做到随时动态监控，做到随时 心中有数心中有数 控制的概念控制的概

8、念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可 理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既 定目标。定目标。 控制的要素控制的要素：制定目标、偏差测定、修正制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提有效控制的前提：目标要：目标要合理合理实在，实际结果要及时反馈。实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后 果果

9、，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中 成本管理的立足点 （WHERE)WHERE) 两大基本内容两大基本内容-确定确定与与控制控制 成本管理的阶段（WHEN)WHEN)全过程 1，阶段阶段 立项立项策划策划设计设计 发包发包施工施工竣工竣工维护维护 2，对应成本实现过程对应成本实现过程-由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包 成本管理的阶段 （WHEN)WHEN)全过程 各阶段成本管理重点内容 立

10、项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标 与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体 现产品特征 -初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保 证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位， 完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术 的把握） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监 控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制， 销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理 成本管理的责任主体 （WHO)WHO)全员 要点：所

11、有与产品制造相关的部门，都有要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制” 成本管理的基本方法（HOW)HOW) 目标管理 l目标确定的依据目标确定的依据经验数据库经验数据库、市场调研市场调研、产品把握产品把握。 l目标管理的过程目标管理的过程PDCA 循环循环 l实现目标动态监控的手段实现目标动态监控的手段信息化信息化 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 C

12、HECK 实际成本 （总成本及 分项成本） 成本管理的基本方法（HOW)HOW) 目标管理 房地产成本管理的发展过程 房地产成本管理的三个阶段房地产成本管理的三个阶段 造价计算（概、预、结）造价计算（概、预、结）-定额模式 下，强调个人经验，追求算得快、算量准， 定额熟、套价正确；【审算型】 成本控制成本控制强调不能突破目标值【控制 型】 提升价值提升价值强调企业/团队的共同目标： 面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创 造价值【能动型】 房地产成本管理的发展过程 管理难度加大，统筹协调要求高 成本管理水平成本管理水平 产品价值提升产品价值提升 审算型 控制型 能动型 强调企业/团队的共同目标

13、 面向公司利益，讲求性价比 发掘价值，创造价值 强调不能突破目标值 定额模式下，强调个人经验 追求算得快、算量准 定额熟、套价正确 当前指导思想当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成结合产品和市场，以造价计算和成 本分析为基础，以目标管理为方法，本分析为基础，以目标管理为方法， 以技术管理为保障，以产品价值的以技术管理为保障，以产品价值的 实现为目标开展成本管理工作。实现为目标开展成本管理工作。 房地产成本管理的发展过程 内容大纲 树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详 解 建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控房地

14、产项目开发全过程成本控 制要点制要点 成本目标管理原则 1，目标的内涵目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 2，目标的作用：目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。 3，目标的范围：，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。 成本目标的制定过程 目标制定的时间：目标制定的时间： 几个阶段几个阶段 目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向 目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品 目标制定案例目标制定案例 制定的时间制定的时间 u目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一； u策划、设

15、计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因， 原则上前期目标控制后期目标； u实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 u施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）， 形成内控目标； 目标形成的几个目标形成的几个 阶段阶段 正向测算：正向测算： 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因成本首先是由产品的定位与档次决定的，因 此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发 包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项 目发展报告、策划报告、各阶

16、段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一 定是固定方式；定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员 对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先 设定设定。（工作重心前移） 反向倒逼：反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团 审批）。 水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适 当考虑风

17、险； 依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解 市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； 内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能 不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数， 便于今后的对比分析； 推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做 测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考

18、核。 1 1，某中学成本控制纲要，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人 员，如何调整 2 2，某中学成本测算，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3 3，某改建项目成本测算，某改建项目成本测算 4 4，成本目标评审要点，成本目标评审要点 按项目实体分解按项目实体分解 按合同计划分解按合同计划分解 按考核责任分解按考核责任分解 三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联 成本目标的分解 分解依据分解依据： 甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划 分解内容：分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标 分解时间分解时间： 发展计划完成

19、后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整）调整（范围调整） 各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一 目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控 多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理 一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲领总纲领 二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制 设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划 合约计划管理合约计划管理：考察

20、计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划 成本计划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划 三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施 分解依据：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容：分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。分构件。 分解时间：分解时间： 概算或预算完成后分解，

21、招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。分析。 目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定 l 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 l 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工 作要求。 l 分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。 目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核 责任主体责任主体配合部门配合部门评价部门评价部门 项目发展部项目发展部财务部财务部 1、 建建 造造 内内 容容 、 建建 筑筑 形式合理化形式合理化 设计部设计部销售部销售部成本部成本部 2、 结结 构构 指指 标

22、标 合合 理理 化化 及施工图质量及施工图质量 设计部工程部设计部工程部成本部成本部 3、 获获 取取 竞竞 争争 性性 的的 合合 理低价理低价 工程部成本部工程部成本部项目经理部项目经理部招标领导小组招标领导小组 4、 现现 场场 成成 本本 管管 理理 、 施工质量与效率施工质量与效率 项目经理部项目经理部工程部工程部工程部工程部 销售部 销售部 财务部财务部 各职能部门各职能部门财务部财务部管理费用 管理费用 责责 任任 目目 标标 责任范围 责任范围 土地、报批报建费 土地、报批报建费 建造成本建造成本 销售费用 销售费用 策划阶段策划阶段 项目发展报告 设计阶段设计阶段 图纸、选材

23、用料、设备选型 立项阶段立项阶段 可研报告 投资估算投资估算 总成本测算总成本测算 成本预控目标成本预控目标 分判计划分判计划 项目组建项目组建 方案初步施工图方案初步施工图 分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算 发包阶段发包阶段 合同 合同金额合同金额 成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态 按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解 成本目标的分解成本目标的分解案例案例 1 1，按招标和合同项分解，按招标和合同项分解： 2 2，按科目细分，按科目细分： 3 3，责任划分，责任划分： 成本目标实现的方法 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：

24、在设计和在设计和 合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和 档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本；分步变为实际成本； 技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与充分掌握技术与 市场，保证经济适用性；市场，保证经济适用性； 加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的 成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同

25、步实现； 这里所谓成本意识就是要考虑性价比；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招重视动态监控的环节（招 标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有调整也是一种落实，关键是要心中有 数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括 成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举 证；证； 过程与结果的全面考核：明

26、确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。 成本目标的实现成本目标的实现案例案例 小结 1 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招 标后以动态监控为主；标后以动态监控为主； 成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场 2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩

27、初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求 内容大纲 树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理成本控制基本方法目标管理 详解详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控房地产项目开发全过程成本控 制要点制要点 房地产企业管控模式与成本管理 集团公司的管控模式集团公司的管控模式 运营管控：组织与项目运营的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控 ：投

28、资与财务 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管 理部门 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客

29、户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 单一公司的管控模式单一公司的管控模式 集团公司的管控模式集团公司的管控模式 形成过程：项目形成过

30、程：项目公司公司区域区域集集 团团 确立依据：集团与分公司的管控模确立依据：集团与分公司的管控模 式式 授权程度：先集权、后放权授权程度：先集权、后放权 集团公司的成本管理模式确立 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1 管理职能：管理职能： 经营层面：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要 求及时间）求及时间） 管理层面管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、 建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、建筑、财务、成本部经理

31、；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、 作业指导；作业指导； 业务层面：业务层面：管理、监控与服务管理、监控与服务 具体操作：具体操作： 目标评审（立项及方案阶段目标评审（立项及方案阶段审批）审批） 动态监控（集团成本月报）动态监控（集团成本月报） 参与重大招标参与重大招标 战略采购（与技术部协作）战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量）成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分分公司年度月度检查评分

32、集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1 （案例（案例2 2综合管理综合管理 定位）定位） 集团公司的成本管理模式案例2 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，总之，分公司做事，集团看方向；业务对接， 没有管理没有管理 对接关系对接关系 集团公司的成本管理模式案例2 （案例（案例2 2综合管理综合管理 定位）定位） 成本管理的基本内容成本管理的基本内容 机构组织 （架构、岗位与职责） 目标制定目标制定 招标合约招标合约结算分析结算分析 运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制 评价体系 （数据、工具与标准） 业务管理：四个重点业务环节业务管理：四

33、个重点业务环节 变更签证变更签证 三个基本面四个重点一条主线 企业成本管理体系的基本内容 企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统 成本管理评价系统成本管理业务规范 成本管理组织系统 成本管理运营流程系统 成本管理的组织管理系统 组织管理系统的三项内容组织管理系统的三项内容 组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编 制制 职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限 成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置（非集团公司） 成本管理组 织架构 采购及招

34、标管理 人员：分专业人员：分专业, ,分项目负责分项目负责 采购部采购部 成本目标管理 公司分管领导公司分管领导 现场成本控制 供方管理 合同管理 招标领导小组 成本部成本部 成本目标管理 现场成本控制 工程预结算 供方管理 合同管理 招标领导小组招标领导小组 成本管理中心成本管理中心 成本管理部门职职能成本管理部门职职能 成本管理职能采购管理职能 1. 成本目标管理:成本的前期测 算、目标制定、成本动态监 控、成本分析与后评估 ； 2. 工程预结算管理：自行编制、 审核工程量及造价文件，对 咨询公司服务进行跟踪管理； 3. 现场成本控制：变更的造价 计算、现场工程量测定、零 星工程或材料采购

35、的委托和 签证； 1. 供方管理：考察、评估、建 库并选用项目所需的合作单 位及材料设备； 2. 采购及招标 管理：工程、材 料设备、设计、营销方面的 招标，定标的、定单位、定 价格； 3. 合同管理：合同的签订、变 更及追加、付款及结算手续 办理； 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约 部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理 要求。要求。 成本管理岗位职责成本管理岗位职责 成本部经

36、理岗位职责 预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责 合约工程主管岗位职 责 合约物资主管岗位职 责 合约营销主管岗位职 责 成本管理事务员岗位 职责 成本管理权限划分成本管理权限划分 成本管理权限划分 招标采购事务权限划分 规划设计招标与合约权限划分 营销事务招标与合约权限划分 工程合约与招标权限划分 一、管理制度 管理制度是公司总体的管管理制度是公司总体的管 理要求，全面和概括性地理要求，全面和概括性地 说明对所管理内容的基本说明对所管理内容的基本 管理要求。管理要求。 二、管理规定 管理规定用于规范公司成管理规定用于规范公司成 本管理有关部门或项目成本管理有关部门或项目成 本管理中各项具体

37、业务内本管理中各项具体业务内 容，如招标、预结算，是容，如招标、预结算，是 对管理制度的要求的落实。对管理制度的要求的落实。 三、实施细则 实施细则是对比较复杂的实施细则是对比较复杂的 某项业务的操作过程、方某项业务的操作过程、方 式方法等的详细说明，并式方法等的详细说明，并 体现对具体业务工作的深体现对具体业务工作的深 度要求与成果标准，是对度要求与成果标准，是对 管理规定的补充和细化。管理规定的补充和细化。 成本管理的业务管理规范 成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类 关于管理规范分类的说明关于管理规范分类的说明 制度 也可称为：条例、规章 规定 也可称为：规则、准则、原则

38、、规范、规程 细则 也可称为：方法、办法、指引 （指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企 业公文） 成本管理的业务管理规 范 成本管理制度 目标成本管理规定 招标管理规定 合同管理规定 供方管理规定 采购管理规定 工程预结算管理规定 设计变更、现场签证实施细则 付款管理规定 成本资料管理规定 成本管理的业务管理规 范 房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管 理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程 管理是其中的重要组成部分。 成本管理的运营流程系 统 阶段1 开 发 设 计 工 程 营 销 以流程驱动的 运营 部

39、门职能驱动 的运营 认同流程、但部门职 能占据主导的运营 阶段2 开 发 设 计 工 程 营 销 阶段3 开 发 设 计 工 程 营 销 项目论证 设计管理 成本管理成本管理 案例案例流程全景流程全景 基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统 基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统 业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业 管理支持流程 支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础 没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作 客 户 设计 阶段 流程 策

40、划 阶段 流程 发包 阶段 流程 施工 阶段 流程 立项 阶段 流程 成本管理流程 人力资源管理流程 财务预算流程 竣工 阶段 流程 流程清单流程清单 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统案例案例 案例案例1流程图流程图 案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单作业表单 目的与作用目的与作用 内容与形式内容与形式 建立及维护建立及维护 注意的问题注意的问题【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有 何量化的衡量与评价指标？ 】 成本管理的评价系统 目的目的 掌握市场信息 积累经验数据 汇总公司资源 沉淀业务知识 衡量工作成效 作用作用 保证公司的成本管

41、理水平稳定、提升 目的与作用目的与作用 主要内容主要内容 成本管理数据库 成本管理考核指标 内容与形式内容与形式 成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本 指标 成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指 标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经 济指标 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项 及专项工程、人材机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市 场和产品的特征 主要形式主要形式 用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版； 管理软件：通用、定制 （如

42、万科、金地、招商） 形式的选择形式的选择 根据公司的管理现状和需要 区分管理类软件和信息类软件 结合具体业务流程和管理特征 尽可能集成，防止重复劳动 数据库内容与形式数据库内容与形式 工作内容工作内容 -建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的 方法）；录入与维护 工作时间工作时间 -在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过 程结合而不是做为额外的工作 工作人员工作人员 -专职或专业人员，二者结合 数据库的建立与维护数据库的建立与维护 项目项目反馈指标反馈指标项目项目反馈指标反馈指标 每平米地价报建费用节减率 土地获得时间每平米设计费 每平米三通

43、费用 每平米临时设施费 规划设计规划设计周期每平米管理费 每平米钢筋含量每平米营销费 每平米含砼量人均行政费用 招标比率每平米管理费用 最低价定标比率人均销售收入 甲定材料占造价比率每平米销售费用 统购材料购买率每平米广告费用 设计变更变更比率人均销售员面积 工程签证签证比率税金税金实际交纳税率 工程结算结算错漏率物业经营损益物业经营损益物业实际盈亏额 主体建造成本主体建造成本 社区建造成本社区建造成本 招标及签约 结构安装设计 土地获得成本土地获得成本 材料采购 开发前期准备费开发前期准备费 开发间接费开发间接费 管理费用管理费用 销售费用销售费用 1，相关制度： 2，分析表格分析表格 3，

44、成本管理信息库：成本管理信息库：检索、供方、法规 4，成本数据库：，成本数据库：单价库ACCESS， 电梯EXCEL 成本管理的评价系统案例 内容大纲 树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理成本控制基本方法目标管理 详解详解 建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制 要点 通过对房地产各个开发阶段作业通过对房地产各个开发阶段作业 过程进行成本控制，实现降低成本的过程进行成本控制，实现降低成本的 目的。目的。 开发各阶段的成本控制要点 成本全过程动态控制一条线 数据分析与储存数据分析与储存 立项阶段成本控 制 立项环节成本控制

45、要点 控制要点主要内容方法与途径责任主体 1、新征土 地 征地费用征地费用 少交或晚交，力争减免少交或晚交，力争减免开发部开发部 拆迁安置费用拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部开发部 大市政费用大市政费用 交政府部分按有关规定办理；自建部交政府部分按有关规定办理；自建部 分纳入内部工程管理。分纳入内部工程管理。 设计部、工程部与设计部、工程部与 设计部设计部 规划条件规划条件 满足公司利益最大化，合理提高容积满足公司利益最大化，合理提高容积 率，降低土地成本。率，降低土地成本。 开发部与设计部开发部与设计部 2、买断项 目 买断内容买断内容明确买

46、断内容明细明确买断内容明细开发部开发部 付款总额付款总额为公司争取最大利益为公司争取最大利益开发部开发部 付款时间付款时间周期长、次数多周期长、次数多开发部开发部 三通或七通一平的三通或七通一平的 标准标准 明确验收标准明细明确验收标准明细工程部与开发部工程部与开发部 手续风险手续风险尽量先办手续后付款。尽量先办手续后付款。开发部开发部 3、合作开 发 合作方式合作方式有利于公司。有利于公司。开发部开发部 分成比例分成比例双赢原则。双赢原则。开发部开发部 交房时间交房时间尽可能地延后交房。尽可能地延后交房。工程部工程部 交房标准交房标准不低于合同中交房标准。不低于合同中交房标准。开发部开发部

47、付款总额与付款时付款总额与付款时 间间 选择有利于公司利益的方式。选择有利于公司利益的方式。开发部开发部 立项阶段成本控制 实例 成本调研报告模板 开发成本测算表 规划设计阶段成本控制 规划设计阶段的成本控制所占权重最大 在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关 键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。 规划设计阶段的成本控制过程 以经济合理性最大为原则，周密规划，科学讨论， 严格审批。 规划设计环节成本控制要点 控制要点主要内容方法与途径责任主体 1.规划方案 （1）可行性规划）可行性规划 设计设计 市场信息搜集和分析、市政状况信市场信息搜集和分析、市政状况信 息分析、规划要点确立、可

48、行性研息分析、规划要点确立、可行性研 究设计任务书和可行性设计变更。究设计任务书和可行性设计变更。 设计部、营销部、项设计部、营销部、项 目部、成本部和工程目部、成本部和工程 部部 （2）方案评审）方案评审 组成可行性规划设计评审委员会，组成可行性规划设计评审委员会， 对方案进行评审、确定，未通过的对方案进行评审、确定，未通过的 方案进入可行性设计变更环节，变方案进入可行性设计变更环节，变 更后再重新评审。更后再重新评审。 设计部、营销部、项设计部、营销部、项 目部、成本部、工程目部、成本部、工程 部和管理层部和管理层 （3）设计成果）设计成果 对可行性规划设计根据实际情况进对可行性规划设计根

49、据实际情况进 行细节调整，提前确定设备选型方行细节调整，提前确定设备选型方 案。案。 设计部与工程部设计部与工程部 根据提交的设计成果进行投资估算根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部成本部与设计部 2、报批设 计 （1）设计方案）设计方案 根据项目前期运营的情况和市场分根据项目前期运营的情况和市场分 析制订设计任务书析制订设计任务书 设计部、营销部和工设计部、营销部和工 程部程部 方案设计招投标方案设计招投标设计部与采购部设计部与采购部 方案设计评审方案设计评审 设计部、采购部、工设计部、采购部、工 程部与管理层程部与管理层 （2）报批）报批 注意市政设计、注意相关法规，完注意市政设计

50、、注意相关法规，完 善自身报批规范性，材料完整。善自身报批规范性，材料完整。 开发部与设计部开发部与设计部 规划设计环节成本控制要点（续） 3、扩初设 计 （1 1）扩初设计）扩初设计 要求要求 对报批设计进一步调整，提出设计要求，对报批设计进一步调整，提出设计要求， 进行内部审核。进行内部审核。 设计部与相关部门设计部与相关部门 （2 2）成本概算）成本概算 根据扩初设计招投标方案和设备选型、根据扩初设计招投标方案和设备选型、 实体研究、环境方案等因素对总成本做实体研究、环境方案等因素对总成本做 出概算。出概算。 成本部、设计部与工成本部、设计部与工 程部程部 制订成本控制纲要制订成本控制纲

51、要成本部成本部 （3 3）扩初设计）扩初设计 图图 根据扩初设计要求招标，组织专家评审根据扩初设计要求招标，组织专家评审 和进行内部评审。和进行内部评审。 设计部、采购部、工设计部、采购部、工 程部与管理层程部与管理层 设计调整设计调整设计部设计部 4、桩基设 计 （1 1）地质勘察）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。 设计部与工程部设计部与工程部 （2 2）设计方案）设计方案 评审评审 桩基设计桩基设计2 2种以上形式，并由专家进行种以上形式，并由专家进行 桩基形式和桩基结构评审。桩基形式和桩基结构评审。 （3 3）桩基施工）桩基施工 图图 设计

52、调整设计调整 5、施工图 设计 1.1.施工图设计施工图设计 要求要求 根据销售包装设计、桩基设计、功能设根据销售包装设计、桩基设计、功能设 计及配套设施等因素，在扩初图基础上计及配套设施等因素，在扩初图基础上 确立施工图设计要求；建安施工图中结确立施工图设计要求；建安施工图中结 构造价、建筑造价和环境设施费等约占构造价、建筑造价和环境设施费等约占 总造价总造价70%70%的部分属于设计方可控部分，的部分属于设计方可控部分， 应严格审核；实行限额设计。应严格审核；实行限额设计。 设计部、工程部与成设计部、工程部与成 本部本部 1.1.报建报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。政府部门报批费，

53、按政府有关政策交纳。开发部开发部 1.1.审图审图 2.2.施工配合施工配合 互审互签，明确修改意见，相互沟通。互审互签，明确修改意见，相互沟通。 设计部、工程部、营设计部、工程部、营 销部与成本部销部与成本部 规划设计环节成本控制要点（续） 6、装修 方案设计 1.1.方案设计要求方案设计要求 根据扩初设计图、经营指导书和根据扩初设计图、经营指导书和 实体研究的结果确定方案设计要实体研究的结果确定方案设计要 求求 设计部负责，销售部协设计部负责，销售部协 助助 1.1.材料设备选型成材料设备选型成 本方案本方案 市场信息调研，根据设计要求确市场信息调研，根据设计要求确 定装修材料和设备。定装

54、修材料和设备。 设计部负责设计部负责 制订装修设计目标成本分解计划。制订装修设计目标成本分解计划。 1.1.招投标招投标 制订设计任务书制订设计任务书设计部与营销部设计部与营销部 招标评审招标评审设计部与采购部设计部与采购部 7、功能 设计 （1 1）小区建筑物功）小区建筑物功 能的经济评估能的经济评估 市场调研市场调研销售部销售部 有针对性扩充建筑物功能有针对性扩充建筑物功能 设计部、营销部和工程设计部、营销部和工程 部部 （2 2）市政配套方案）市政配套方案 市政状况调研，争取政府有利条市政状况调研，争取政府有利条 件。件。 开发部开发部 （3 3）环境方案设计）环境方案设计 根据投资估算

55、和报批标准确立环根据投资估算和报批标准确立环 境设计方案目标成本。境设计方案目标成本。 设计部与成本部设计部与成本部 招标评审招标评审设计部与采购部设计部与采购部 （4 4）智能化设计）智能化设计 市场现状分析，智能化必要性分市场现状分析，智能化必要性分 析及智能化内容控制。析及智能化内容控制。 销售部与工程部销售部与工程部 招标评审；寻找战略合作单位。招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部采购部与工程部 （5 5）销售承诺）销售承诺 保持各部门与销售部的信息畅通，保持各部门与销售部的信息畅通， 保障销售承诺与实际功能的一致保障销售承诺与实际功能的一致 性性 营销部、设计部与工程营销部、设

56、计部与工程 部部 实例 限额设计控制表 价值分析模板 结构设计优化流程 规划设计阶段成本控制 通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计 思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的 设计成果。 土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室 外管网、道路、景观，等等。 成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工程师 及成本人员，综合控制设计成果。 ：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。 收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。 设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、 奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系

57、电话互换。 贴身跟进、典型测算，修改建议。 预算指标、检查调整，落实奖罚。 设计方案优化（例） 设计方案优化（例） 设计方案优化（例） 广州万科城市花园设计指标控制表 控制指标控制指标 小高层小高层 钢筋含量钢筋含量(Kg/(Kg/m2) ) 混凝土含量混凝土含量 ( (m3/m2) ) 正负零以上结正负零以上结 构构 55550.370.37 其中梁其中梁14-1514-150.065-0.0750.065-0.075 其中板其中板12.5-13.512.5-13.50.12-0.130.12-0.13 其中柱其中柱( (墙墙) )12.5-13.512.5-13.50.065-0.0750

58、.065-0.075 控制要点：控制要点： 工程部配置结构工程师，工程部配置结构工程师， 专业进行结构优化工作。专业进行结构优化工作。 必须设立含量指标及奖必须设立含量指标及奖 罚条款。罚条款。 设计方案优化（例） 控制要点：控制要点： 计划管理计划管理 定期例会协调定期例会协调 对设计院过程管理对设计院过程管理 测算测算 基础成本应综合考虑基础成本应综合考虑 地基处理及承台地基处理及承台 到设计院与设计师直到设计院与设计师直 接沟通，准确、迅速接沟通，准确、迅速 提供梁、板、柱数据提供梁、板、柱数据 横向比较分析横向比较分析 设计方案优化（例） 控制要点：控制要点： 快速反馈预算指标快速反馈

59、预算指标 如果分段出图，则分段如果分段出图，则分段 提供预算数据提供预算数据 奖罚措施兑现奖罚措施兑现 图纸会审尽快完成图纸会审尽快完成 设计方案优化（例） 招标阶段成本控制 招标阶段要把握两点： 标书制订逐步实施工程量清单招标。 评标合理低价中标原则。 材料及设备采购成本控制的核心要素是： 市场信息和采购招标 在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，获 取竞争性低价成本。逐步实现采购-集中采购-战略采购的提升。 招标过程成本控制要点 控制要点主要内容方法与途径责任主体 1、投标单 位的选择 （1）资质）资质 （2）管理水平）管理水平 （3）技术力量）技术力量 （4）历史记录）

60、历史记录 （5）资金实力）资金实力 （6）合作经历）合作经历 建立承包商、工程监理、材料及设备供货商建立承包商、工程监理、材料及设备供货商 名录及资料库；从认可名册中的承包商、供名录及资料库；从认可名册中的承包商、供 货商、监理公司中选择投标单位；由经办部货商、监理公司中选择投标单位；由经办部 门推荐。门推荐。 采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标 单位进行审核。单位进行审核。 采购部与经办部门采购部与经办部门 2、招投标 文件 各类合同的招投标书内容应包含：各类合同的招投标书内容应包含： （1）工期；）工期； （2）工程造价或取费标准；）工程造价或取费