招聘攻略有效招聘与精准识人的面试技巧

1、有效招聘与精准面试技巧有效招聘与精准面试技巧 1 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这 个人对了，世界也就对了。 人对人对，世界就对了！，世

2、界就对了！ 2 【背景【背景】 5 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 3 1.招聘的重点是什么？招聘的重点是什么？ 4 2.不拘一不拘一格选人才格选人才 5 3.伯乐不常有！伯乐不常有！ 6 4.人才的特质人才的特质 7 5.合作共赢是关键！合作共赢是关键！ 8 6.玩物丧志！玩物丧志！ 9 技能技能 知识知识 价值观价值

3、观 自我定位自我定位 需求需求 人人 格特质格特质 表表 面面 的的 潜潜 在在 的的 胜任素质冰山模型胜任素质冰山模型 讨论：我们需要什么样的人？讨论：我们需要什么样的人？ 1 0 注注：上：上表表是根是根据据美美国人国人力力资源资源管管理协理协会会的研的研究究成果成果编编制而制而成成的，的，实实际际的费的费用用数是以数是以 每位不需调动岗位的人员每位不需调动岗位的人员5万美元万美元/年的工资水平计算的。年的工资水平计算的。 招聘失误的代价招聘失误的代价 费用项目费用项目占工资的百分比（）占工资的百分比（） 元元 新员工不足而导致的费用（新员工不足而导致的费用（12个月）个月）4623000

4、 同事帮助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（12个月）个月）3316500 因人员离职导致因人员离职导致Th产力下降的费用（产力下降的费用（1个半月）个半月） 63000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000 职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（13周）周）5025000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500 招招聘费聘费用用（广告（广告费费、代、代理理费等费等）和人和人力力资源资源部部的审查的审查 费用费用 105000 寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员

5、工的费用（49小时）小时）84000 重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用00 总费用总费用 79000 总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数 1.58 1 1 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选择 三、精确识人的面试技巧 【大大纲内纲内容容】 1 2 案例：案例：“海尔的人才观：相马不如赛马海尔的人才观：相马不如赛马” “相马相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌这种机制，对于千里马来说，命运掌 握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛生。所以，从这个意义来说，我倒认为

6、相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。的缰绳紧紧掌握在自己手里。 -张瑞敏 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 3 海尔的用人理念海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马，你能够翻多你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。大跟头，给你搭建多大舞台。 公平竞争，任人唯贤；公平竞争，任人唯贤； 职适其

7、能，人尽其才；职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。合理流动，动态管理。 赛马机制的赛马机制的 三条原则：三条原则： 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 4 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 张瑞敏 组 织的目的，就是要使平凡的人做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 德鲁克 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 5 先造人才，再造名牌； 企业的国际化实质是人才的国际化； 不能提高部下的素质就是你的责任

8、； 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 海尔人力海尔人力 资源管理资源管理 的创新观的创新观 念念 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 6 案例启示：案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 7 企业选拔人才的误区一：

9、忠诚误区企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 8 企业选拔人才的误区二：学历误区企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是

10、关于博士的 误解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”， 其实，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而 非往“博”上。 二是关于MBA的误解，认为学了MBA 就能管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人， 为了“镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问 题，却在管理能 力上问题极大。 【启示】【启示】企业的HR应该具备识人用人的能力。 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 1 9 企业选拔人才的误区三：经历误区企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不 愿为能力埋单。 【启示】【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应 该

11、跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包 装。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设 坛封将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到 刘邦和萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不 等于能力。 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 2 0 企业选拔人才的误区四：业绩误区企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标(KPI)来衡量的东西。在其他条件相等的情况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这：业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能力的高 低来解释的。另外，在一

12、个企业内部，也很难将不 同管理人才的KPI互相比较。 在很多情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 2 1 一、企业选拔人才的误区一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱才，迷信多样化。 【启示】【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人 才不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武 之地，人

13、才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 2 2 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 【引言】【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征：一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1.招聘渠道具有目的性。 2.招聘渠道的经济性。 3.招聘渠道的可行性。 2 3 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有

14、效选择 【认知【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的位置 时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外 部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问 题。 【说明】【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 2 4 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道招聘渠道 之一：校园定向招聘之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。

15、 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 2 5 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸

16、进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 2 6 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘

17、工作的压力，在信息化不 充分的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善，HR们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 2 7 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员，控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的时效性。其局限性在于

18、往往受到展会主办方宣传推广力度 的影响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 2 8 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的2030%。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人

19、员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 2 9 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才

20、的 晋升、调动、轮岗。 3 0 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网

21、络进行招聘。 3 1 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（MBA、专业人 士、校友、网络发烧友）组织HR的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 3 2 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示招聘渠道之九：招聘告示 【优

22、点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 3 3 二、招聘渠道的有效选择二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律

23、等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 3 4 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题：我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1、面试官应具有的姿态 2、面试官对招聘重要性的理解 3、应聘者的基础心理和行为特征 3 5 面试工具的选择和使用面试工具的选择和使用 不同面试方不同面试方法法/工具的效度工具的效度 方法/工具效度 评价中心0.65-0.85 关键事件访谈（BEI/STARs）0.480.61 工作样本0.54 能力测试0.53 性格/人格测试0.39 （简历）背景资料分析0.38 推荐信0.23 非行为化访谈（漫谈）

24、0.050.19 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 3 6 面面试内容试内容 专业技术能力专业技术能力 个人素质个人素质 求职意向求职意向 人际关系能力人际关系能力 工作经历工作经历 面试的目的与内容面试的目的与内容 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 3 7 非结构化面试非结构化面试 特点： 面试者会提出探索性的无限制 的 问题鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 面试通常从相同的问题开展 可以根据求职者的最后陈述进 行追踪提问 不足： 比结构化面试耗时时间长 求职者可能会自愿提供一些面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （Nond

25、irective Interview） 在非定向面试中， 你可以问你随机想起的 问题。面试没有应遵循 的特别形式，谈话可以 向各个方向展开。允许 你根据候选人的最后陈 述提问，并走得很远。 这使得你在一些关键点 上可以进行追踪提问。 面试的种类面试的种类 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 3 8 定向面试定向面试 （Directive Interview） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 结构化面试结构化面试 特点： 由一系列与工作相关的问题构 成 可

26、靠性和准确性较非结构化面 试强 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 面试气氛过于正式，因而影响 候选人回答问题的能力和愿望 面试的种类面试的种类 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 3 9 情境面试（情境面试（Situational Interview） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（系列式面试（Serialized Or Sequential Interview） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位主试 依据标准评

27、价表对候选人进行评 定，然后对每位主试的评定 结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 面试的种类面试的种类 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 0 面试的种类面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 1 面试的种类面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试

28、者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 2 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（以能力为基础的关键事件访谈（STARs） -半结构化面试半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表

29、现的依据。 4 3 行 为 能 力 的 产 Th 行行为能力为能力 经验经验 动机动机 知识知识 体现于 真真 实完实完整整行为情景行为情景 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 4 完整行为情景完整行为情景STARs STARs 是由下列组成： Situation： Task： Action： Result:： 应聘者所面临的情景 应 聘者所承担的任务 应聘 者所采取的行动 应聘者 采取行动后的结果 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 Self-reflection:应聘者从该事件中学到了什么 半结构化面试半结构化面试-以能力为基础的关键事件访谈以能力为基础的关键事件访

30、谈(STAR） 4 5 ST ARs 需需要要跟进跟进问问题：题： 面面试者试者 提出提出 相关能力 行为的问题 应应聘者聘者 提供提供 不完整 行为情景 假 行为 情景 完整 行 为情景 面试者面试者 跟跟 进以进以获获取取 完整 行 为情景 真实 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 6 无效的行为事例无效的行为事例 假行为事例 1）含糊的叙述 - 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2）主观意见 - 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3）理论性或表示未来的叙述 - 应聘者打算/将会如何做。 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面

31、试技巧 4 7 有效的补充有效的补充/跟进的问题跟进的问题 行为性的问题行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1）“在什么情况下?” 2）“那时你做了什么.?” 3）“具体是怎样做的?” 4）“结果如何问题解决了吗?” 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 8 补充补充/跟进的问题需要跟进的问题需要 询问已经发Th的事情 让应聘者 - 用“我” 而不是“我们” - 澄清具体角色 （“我负责”） - 举具体事例 （“请举一个例子”) 记住：“你会会做什么?” vs “你做了了什么？” 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 4 9 应

32、注意十三应注意十三 个细节问题个细节问题 态度要友善 让对方发言 （6/4原则） 灵活变通 保持目光接触 不要妄下结论 讲明工作性质 面试目的、时间 欢迎候选人 支付交通费 不要当场决定 让对方坐舒适 遵守面试时间 面试间应留间隙 面面 试试 之之 中中 应应 注注 意意 的的 问问 题题 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 5 0 区分“事实”？“谎言”？ 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一 些已知的事实一 致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上 或言语上迟疑 倾向于夸大自 我（我是最好 的之一） 语言流畅，但 象背书 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 5

33、 1 思考：什么因素影响录用？思考：什么因素影响录用？ 职业道德：59 能力：23 热情：12 受教育程度：4 其他：2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 5 2 结束面试结束面试 允许候选人有足够的 时间问问题 提供给候选人关于职 业的基本描述 说明下一步的程序和 大概时间 感谢候选人 完成笔记 不要轻易许诺不要轻易许诺 你不确认的你不确认的事！事！ 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 5 3 三、精确识人的面试技巧三、精确识人的面试技巧 【提示】 不要让候选人看笔记 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许 关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势 5 4 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在85的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不不熟悉熟悉 工作工作 主试者未能