人力资源培训与开发

1、第十章 培训与开发 1 培训与开发决策分析培训与开发的决策分析指的是， 组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本收益进 行的权衡考虑。一、组织进行培训与开发的决策分析在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：( 1) 培训与开发的支出 C；( 2) 员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B；(3)组织支付给员工的加薪 S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C,培训与开发才会提高组织的收益。影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受 训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。影响组织培训与开发收益的因素包括( AB

2、CD )。 2A. 受训员工可能的服务年限B. 受训员工技能可能提高的程度C. 受训员工的努力程度D. 受训员工对组织的忠诚度E. 受训员工参加工会活动的积极性二、培训与开发决策的制定培训与开发不是一项无回报的开支，二是一种对人力资源的投资。但是实际工作中，管理层往往 把资金、物质成本看得比智力成本更为重要，会出现决策的误区，表现为：1) 由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的 反对。（ 2） 由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时 间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。（ 3） 在

3、一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发 的预算经常落后于经营战略计划。 2 培训与开发的组织和管理一、 培训与开发的组织体系组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在 组织中的地位和作用。在中小型组织中，一般不需要设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作通 常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中，由于员工数量多，培训与开发任务繁重，一般设置专门的培训与开发机构，具体 有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，另一种是培训与开发机 构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。前者把培训

4、与开发看做整个人力资源管理系统的一部 分，便于形成一个协调、 统一的培训与开发计划， 缺点是： 无法体现培训与开发在组织中的战略位置， 而且会受到其他工作的影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外，由于两个 部门是并列的，难免会发生冲突，因此，需要在两个部门智商设置一个领导充当组织和协调的角色。在一些大型的、实行分权花管理的组织，有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大 学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是（ D ）。1A. 在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B. 培训与开发机构隶

5、属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C. 培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D. 企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式二、 培训与开发工作的组织管理1、培训与开发部门的职能（ 1） 制定支持企业经营战略的培训与开发战略；（ 2） 分析明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；（ 3） 形成如何满足这些需要的建议和计划；（ 4） 制定企业年度的培训与开发计划；（ 5 ） 制定年度培训与开发预算；（ 6） 确定企业内部和外部的培训与开发资源；（ 7） 实施各类培训与开发计划，具体安排各类培训与开发课程或活动；（ 8

6、） 帮助和指导员工个人职业发展计划；（ 9） 管理好员工培训与开发的档案；（10 ） 维护培训与开发的场地与设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源。2、管理层的培训与开发的责任 对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上，包括关注下属员工的职业生涯发展，提 供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。在操作层面上，直线经 理也是上岗培训的主要讲师。三、培训与开发效果的评估 培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个 组织的需求和目标联系起来，以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。但是由于培训与开 发效果的滞后性，

7、以及员工个体的差异性，要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难，效果评 估师培训与开发体系中最难实现的一个环节。A. 控制实验法是培训与开发效果评估中最常用的方法B. 效果评估是培训与开发体系中最难实施的一个环节C. 反应评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变D. 控制实验法适用于难以找到量化评估指标的培训与开发项目1、 评估的内容 培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、行为、结果、 投资收益等五个方面评估。（ 1） 反应评估。反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训 与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应

8、评估易于进行，是最基本、最常用的评估形式。 通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。（ 2） 学习评估。 学习评估是评估受训人员“学到了什么？”受训人在参加培训与开发结束后， 在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学习评估的主要内容。知识方面常采用笔试，技能方面 常采用实际操作，态度方面常采用自我评价的态度量表。（ 3 ） 工作行为评估。工作行为评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改 变，以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开 发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发

9、的效 果，也是组织高层和直接主管特别关心的。评估方法包括面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表 等，其中行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容， 由受训人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。（ 4） 结果评估。目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。 培训与开发的最终评估应该以组织的绩效为标准。 结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要 的内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。结果评估指标包括硬指标和 软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间四大类。软指标包括工作习惯、工作

10、满意度、主动性、 顾客服务等。5） 投资收益评估。目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响，但如果成本很高，也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本 与收益的比率。在具体实践中，组织进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容，多数组织只进行反应评估 和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。评估培训与开发效果时，最重要的评估是（ D ）。1A. 反应评估B. 学习评估C. 投资收益评估D. 结果评估2、 评估的时机（ 1 ） 培训与开发结束时的评估。（ 2） 培训与开发后的回任工作评估。培训与开发的目的在于培训与开发

11、后回任工作的表现， 因此，培训与开发后的回任工作评估要比培训开发结束时的评估更为重要。3、评估的方法（ 1） 评估方法的分类。考虑企业的实际，以及时间、费用的因素可以分为控制实验法、问卷 调查法。1）控制实验法。是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个培训与开发 组和一个控制组（非培训与开发组） ，采集培训与开发组的控制组在培训与开发之前、培训与开发之 后相应时期的有关数据。2）常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查法收集的信息：受训人员对培训 开发项目的看法；受训人员所学的知识内容、技能；受训人员应用所学新知识的能力；培训与开发的 目标是否达成。2）具体的评估

12、方法1) 培训开发结束时的评估方法：利用知识或技能测验评定培训与开发的效果；设计相关工作态 度调查问卷来评定培训与开发的效果；利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议；记录 培训与开发期间受训人员的出席情况；根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开 发的效果；根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。2) 回任工作评估的方法：在培训与开发结束后一段时期，调查受训人员工作绩效的改善来评估 培训与开发的效果；实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果；调查或访问受训员工的 上下级主管或下属，根据所获得的反馈信息来评估培训与开发的效果；分析受训人员的人事记

13、录资料 来评估培训与开发的效果；比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果；根据培 训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果。4、培训与开发的评估报告 培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合 性的效果评估报告。评估报告的主要内容： 概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、 结论和建议等。 3 职业生涯管理一、职业生涯管理概述1、 职业生涯管理的内涵从狭义的角度看， 职业生涯是个体在他 / 她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程； 从广义的角度看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人

14、生开 始。职业生涯规划是一个人制定职业目标，确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业生涯规划的 焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。职业生涯规划管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的 一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管 理是相辅相成的，两者的相互匹配才会提高员工的满意度，降低离职率。2、 职业生涯管理的目的（ 1） 对组织的重要性1） 使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；2） 为组织培养后备人才，特别是高

15、级管理人才和高级技术人才；3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强。4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。（ 2） 对个人的重要性1） 通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；2） 可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；3）能满足员工高层次的需求，如尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。二、职业生涯管理的方法1、 职业生涯管理的模式企业的战略选择会影响企业的职业生涯管理模式。 索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场

16、的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的 激烈程度。根据这两个维度可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：（ 1） 城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业 安全的主要威胁来自外部竞争。（ 2） 棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。（ 3） 俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就 业安全受到的威胁很小（4）学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现

17、。2、职业生涯管理的方法（1）组织层次的职业生涯管理方法1） 提供内部劳动力市场信息。 主要方式： 公布职位空缺信息；介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道：一是横向通道，即员工在同一管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道，即员工 在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道，即员工同时承担管理工作 和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理 人员的主要

18、方式之一。建立职业生涯信息中心。内容包括公司情况、政策、职业规划、自我学习指南和自我学习磁带等。2）成立潜能评价中心。潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评 价。组织中常用的方法：评价中心，主要用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培 训内容；心理测验，主要运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查； 替换或继任规划，目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的 合适的人才，其目标也指向保证候选人能够有效地承担将来可能的新的任命。3）实施培训与发展项目。具体包括：工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为提升或

19、工作 丰富化打基础；利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训；参加组织内部或外部的专题研讨 会；专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。（2）个人层次的职业生涯管理方法1）给个人提供自我评估工具和机会。具体方法：职业生涯讨论会、提供职业生涯手册、退休前 讨论会。2）职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三方面：一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师员工在不同技能等级之间的变动路径属于职业生涯通道中的（ B）。 1A. 横向通道B. 纵向通道C. 双通道D. 职业生涯锚在典型的职业生涯通道类型中，描述员工在同一管理层级

20、或技术、技能等级上不同工种之间变动 路径的是（ A）。 1A. 横向通道B. 纵向通道C. 双通道D. 职业生涯道三、职业生涯管理效果的评估可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性：（ 1） 是否达到个人或组织目标及程度。（ 2） 具体活动的完成情况。具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员 工工作轮换等。（ 3） 绩效指数变化。具体绩效指数包括：离职率降低、旷工率降低、员工士气改善、员工绩 效提高、添补空缺的时间缩短、增加内部提升等。（ 4） 态度或知觉到的心理的变化。包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认 同程度和满意度程度、对组织的忠诚度等。四、职业

21、生涯管理的注意事项（1） 职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互 配合，统筹考虑；（2）得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面；（3）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动；（4）要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、职业生 涯发展阶段及主要任务、职业生涯锚等。1）职业兴趣。职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。它影响个体的职业选择、职业 生涯目标，也是组织进行职业生涯管理的重要依据。美国职业心理学家霍兰德提出的职业兴趣类型理 论，理论的基本原则有：大多数人的职业兴趣被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常 规

22、型等；职业环境也同样分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等；个体的职业生 涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。职业兴趣类型的特点:现实型研究型艺术型社会型企业型常规型有运动或机喜欢观察、有艺术、直善于和人相喜欢和人互喜欢从事资械操作能学习、研究、觉、创造的处，喜欢教动，自信，料工作，有力，喜欢机分析、评估能力，喜欢导，帮助、有支配能数理分析能械、工具、和解决问题运用想象力启发或训练力，追求权力，能够听植物或动和创造力，别人力和地位从指示完成物，偏好户喜欢在自由琐细的工作外活动的环境中工作职业兴趣理论有助于职业生涯指导与咨询过程的分析、解释和诊断。但个人的个性特征并非是职业

23、生涯选择的决定性因素，也并非职位成功的决定因素，还要考虑发展因素、社会因素等。2 ）职业生涯发展阶段及主要任务探索期建立期维持期衰退期发展任务确定兴趣、晋升、成长、维持成就退休计划；改能力，让自安全感；职业感；更新技变工作与非我与工作生涯类型的发能工作之间的匹配展平衡活动协助、学独自作出贝献训练、帮退出工作习、遵循方助、政策制向疋身份学徒同事导师顾问年龄30岁以下3045岁4560 岁60岁以上专业资历2年以下210年多于10年多于10年3 ）职业生涯锚。职业生涯实际上是一个持续不断的探索过程。所谓职业生涯锚是指一个不得不 做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东