咨询项目失败案例分析(doc9页

1、咨询项目失败案例失败案例一：咨询项目失败案例一、项目背景：某省 N 公司系由原来事业单位母体中脱离出来的 施工企业，董事长系原母体单位的财务部经理，总经理 系原母体单位的业务部经理。改制时的股权结构是：董 事长占股本 50% ，总经理占股本 40%，单位职工（ 150 名）占股本 10%。按照以上的股权结构， 从形式上看全员皆股， 员工 的利益和企业利益紧密地捆在了一起， 2 位高层领导应 有绝对权威，但事与愿违：政令不通、人心涣散 总经理毕竟受过高等教育，从事业务多年，对外边 管理较好的企业也略知一些，很想采取一系列措施整治 企业，但因与董事长结怨较深，始终不能统一意见。情急之下，总经理先斩

2、后奏， 通过网上找到复济公 司，欲借外部力量实现企业的根本性转变，这一建议在 无奈之下也得到了董事长的认可。复济公司项目组组织了 6 名成员分 3 个小组对其总 部和 8 个下属单位进行了近 10 天的调研诊断工作。项目组成员白天奔波于分散在周边及邻县乡村的 工程队，晚上回到 N 公司的会议室夜以继日地进行信息输入、汇总、归纳、分析和讨论，工作紧张而有序地进 行着。 董事长每天晚饭后也总是到会议室来看望项 目组成员。刚开始，项目组成员看到董事长每天晚上来 看望大家，倍受鼓舞，工作热情大涨，但在了解其真实 意图只是想及时了解每天项目组找过谁谈心，手底下人 都讲了些什么时，项目组成员对此也还是抱以

3、理解的心 情，但后来发展到要看每一个咨询人员的记录。特别是 项目组对 100 多名员工的问卷进行统计时，更加使她对 结果关心起来： 在长达 60 条的问卷中， 其中有 2 条问题， 即用 “很好”、 “好”、 “较好 ”、 “差”四个等级分别对董事 长、总经理的为人、能力和威信进行打 “，”最终统计结 果是总经理的 “好 ”程度较高， 而董事长的 “差”程度较高， 在诊断报告尚未撰写完毕的情况下，董事长强行要求阅 读调查问卷的统计结果。因董事长原先就与总经理私下结怨较深， 而此次问 卷调查结果更让她对总经理心存愤怒。 她在有的场合说， 这是总经理的一个阴谋，是想借此机会整她，让她在员 工的心目

4、中威信扫地；同时她对由总经理请来的咨询公 司也心存疑虑，认为咨询公司是在暗中帮总经理一道来 整她。于是董事长又去找与项目组谈过话的员工逐一进 行追问。并在中层干部中谣言总经理和咨询项目经理原先是朋友，想联合起来整她呜呼哀哉！ 就在项目组结束调查诊断的第一阶段工 作当日，咨询项目经理请掌管财务大权的董事长支付第 一期款项时，她却说： “你们先回去，过几天就付 ”。其 实，按合同规定应在项目启动前预先支付首付款后，项 目组方可进驻客户单位开展咨询工作。但当时他们说资 金有点紧张，待咨询项目组到企业后再支付。复济公司 向来宽厚待人、与人为善，总是从对方角度善意思考， 此次也就忽略了 “先付后做 ”这

5、一行业 “铁规 ”。咨询项目组回来后， 仍然按照原计划， 根据调研的 资料和信息，对 N 公司的发展战略、组织结构、人力 资 源、企业文化等项目进行精心设计和制订，但迟迟没见 对方汇款。因为该项目是总经理牵头的，所以，咨询组 就经常打电话催促总经理，但总经理说他不分管财务， 董事长最近情绪很坏，他也不好天天催。 过了一段时间，咨询项目组所设计的一系列方案初稿已 经完成，复济公司很想用实实在在的方案催化董事长心 中的疑团及与总经理之间的隔阂，以求大局、事业和长 远为重。于是又与总经理联系，总经理答应让项目经理 将所有方案送过去。咨询项目经理到该公司时， 本想与董事长和总经理 当面好好沟通，但总经

6、理却说暂时不要见董事长，他会 将方案转交给董事长的，至于款项再等一等，由他协调 再说。咨询项目经理打道回府后，几经电话催促， 总经理 总是回答：等一等，请再等一等！但结果是石沉大海。这时，又出现了一个让复济公司做梦也想不到的事 情该董事长竟然在复济公司项目组离开 N 公司后不 久，自己另外又找了一家 T 咨询公司为她做咨询项目， 想以其另案推翻复济的方案，特别是组织结构设计方案 和干部权限划分标准等。 而让复济公司万万没想到的是： 这家 T 咨询公司的总经理正是向复济公司推荐参加此次 项目组其中一个成员的哥哥。 因为在接受此咨询项 目时， 复济公司已有几个项目在同时开工，一时人手紧张，情 急之

7、下，只好向同行求援。该 T 咨询公司的总经理先介 绍一人，复济公司面试后未予通过。后又介绍远在河南 老家曾与他一起做过 2 个小的咨询项目的弟弟赶来面 试，复济公司也未看中，但碍于情面，加之时间较急， 也就只好答应了。由于他在调研诊断期间，心不在焉， 业务能力较差，又窃取了项目经理手提电脑中的有关机 密资料，所以，项目组回来后就将他辞退了。但未想到， 复济公司却为此留下了祸患，引狼入室、引火烧身 2个月后，直到复济公司再向 N 公司总经理催款时， 才知道这家 T 咨询公司的总经理和他弟弟又组成了3 人小组再一次为 N 公司进行了项目咨询。为了避嫌，N 公司的总经理这 2 个月也很少与这家咨询人

8、员接触。得知这一信息后，我们惊呆了、哑然了，个中滋味 难以言语那么，N 公司董事长对自己亲自找的这家T 咨询公司的咨询结果应该满意了吧！但天不作美，事与愿违！ 不知道，这位董事长又要愤恨和怀疑谁了！二、复济咨询公司自我反省：这个案例发生的时间虽然早已过去了， 但从内心深 处，我们一直都不愿提起这件事。 直到 2005 年我们才在 网站上公开出来，我们一直觉得这是一场梦，一场离奇 的梦，一场让业外人士都会笑话的梦！然而它却在具有复旦大学、 同济大学背景的复济咨 询公司内部实实在在地发生了， 而且是那样的扑朔迷离。 它一直在深深地刺痛着我们的心！ 这是管理咨询行 业的悲哀和耻辱！ 留给咨询业的教训

9、是深刻的、 沉痛的！ 虽然每一个洋咨询或本土咨询公司无一例外都有过不同的失败经历。今天我们把这一案例公布出来，就是要痛定思痛， 唤醒我们每个人的良知和良心，弘扬真善美、鞭打假丑 恶，加深和促进社会对管理咨询这 一承载着太多历史使 命的行业给予更多的理解和支持！反 省 一 对 每 一 个 咨 询 项 目 的 本 身 应 进 行 可 行 性调研。应从项目的背景、真正的动因、企业内部的人 脉关系、资金运作等方面事先做充分调研和分析。反 省 二 对 于 想 借 助 咨 询 公 司 在 单 位 高 层 内 部 进行恶意权变、政变、借刀杀人的项目，标的再大，也 坚决不做。反 省 三 对 于 主 要 领 导

10、 属 于 孤 僻 犹 豫 型 或 刁 钻 刻薄型的单位以及内部基础管理太差或人心太涣散、已 基本失去 “输血 ”和“造血 ”功能或领导能力、思考能力、 执行能力较差而又眼高手低、太 理想化的单位，咨询项 目原则上不接。反省四 坚决按合同办事。 一切按合同履行各自 的职责、权利和义务。首付款不到，咨询项目坚决不启 动。反 省 五 项 目 较 多 而 人 手 不 够 时 ， 对 于 新 的 项 目，或者不接，或者与客户协商推迟开工时间。同时，项目组成员应合理配置，在不十分了解的情况下绝不向 同行搬救兵。反省六 项目启动后，应与班子所有成员（特别 是一把手）进行横向、纵向等全方位沟通联系，而不能 仅

11、仅只盯住某一成员（除非单位特别授权）进行单线沟 通，引起不必要的误解或成为别人找 麻烦的借口。 同时， 在调研和咨询期间要慎重触及客户的敏感问题。反省七 做任何事情都应讲究原则， 坚决不做无 原则的事情。同时，同行之间需要合作交流，但必须真 诚、真切。反 省 八 现 在 越 来 越 多 的 企 业 已 逐 渐 意 识 到 请 管理咨询公司的重要性了，于是有些企业便会同时向多 家管理咨询公司发出 “邀请函 ”，要求咨询公司提供详尽 的项目建议书（名曰 “投标 ”），而为了 “中标 ”，咨询公司 便会动用大量的人力、财力制作项目建议书（计划书） ， 尔后企业会要求咨询师到企业现场（有的会要求 2

12、次以 上）针对方案的实施计划（包括思路、方法、工具、流 程、关键要素、配套措施等等）和在同行业内做过的咨 询案例等进行具体讲解。于是许多咨询公司和咨询师们 便会拿出精华、秘笈甚至将多年研究的成果和盘托出， 之后企业可能还会要求咨询公司再根据到企业接触的情况，再提供更加详实的实施计划。而过了很长时间后， 再打听， 结果任何一家咨询公司都未 “中标 ”，因为 “客户 ” 自己在那早已 “综合利用 ”了 得来全不费功夫。 于是， 咨询公司大呼上当受骗 “客户 ”得到了大量免费的专 业培训、 大量免费的现场咨询、 大量免费的管理方案等。 被人愚弄的滋味是难受的，而管理咨询公 司被人愚弄更 是难受的！其实，每一家咨询公司得到这样 “客户 ”的光 顾每年都不会少。于是乎，如何在最初就能辨别出真假 “古兰丹姆 ”，同时对于提供的项目建议书、计划书或进 行现场演示、讲解时能把握好尺寸、留有余地，已成为 对管理咨询师综合素质的考验。反 省 九 由 于 管 理 咨 询 公 司 的 咨 询 项 目 谈 判 与 施工工程类、 商业贸易类等项目的谈判有着本质的区别， 也就是说，管理咨询师与客户的每一次接触和洽谈，实 质上都包含了知识转移和培训的过程，因此，凡是需要 咨询公司