薪酬管理优秀课件

1、薪酬管理 Compensation Management 薪酬管理 薪酬是什么？ n薪酬是每月支付给员工的工资吗？ n薪酬是提供给员工的加班费吗？ n薪酬是奖金吗？ n薪酬是单位为员工提供的免费午餐吗？ 答案：是，又不是 薪酬是组织对员工为组织所做的 工作的回报或答谢。 薪酬管理 薪酬的重要性薪酬的重要性 n身份身份 n地位地位 n业绩业绩 n能力能力 n前景前景 金钱以外，薪酬还代表着 薪酬管理 n薪酬的含义 n薪酬的构成 n影响薪酬的因素 薪酬管理 n个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬 劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非 经济性报酬。 注：工资只是薪酬的一部分。 薪酬管理 n经济报酬

2、：以货币形式支付给 员工的劳动报酬；可以转化为 货币形式的劳动报酬 。 n非经济报偿 ：工作本身带给员 工个人的机会和满足感；以及 工作环境带给员工的满意、方 便、舒适和愉悦 。 薪酬管理 n基本薪酬基本薪酬 n辅助薪酬辅助薪酬 n奖金 n津贴 n补贴 n红利 n酬金 n福利福利 间接薪酬间接薪酬 n （经济报酬与非经济报酬）（经济报酬与非经济报酬） 直接薪酬（经济报酬）直接薪酬（经济报酬） 薪酬管理 基本薪酬是以一定的货币定期支基本薪酬是以一定的货币定期支 付给员工的劳动报酬，以员工劳付给员工的劳动报酬，以员工劳 动的熟练程度、复杂程度、责任动的熟练程度、复杂程度、责任 大小及劳动强度为基准

3、，按照员大小及劳动强度为基准，按照员 工实际完成的劳动定额或工作时工实际完成的劳动定额或工作时 间进行支付。通常由基本工资间进行支付。通常由基本工资+ 年功工资年功工资+职位工资职位工资+技能工资技能工资 等组成。等组成。 薪酬管理 薪酬包括： n基本工资基本工资通常依据所在职位的工作量及本人的资历条 件计付。企业的基本工资一般包括：最低工资、岗位工资、 技能工资、年功工资。 n奖金 是针对员工的优异表现所给予的效率工资，目的是 为了奖励和激励员工更加努力工作，提高工作效率，更有 效地实现组织目标。包括：经常性工作奖励、年终奖、劳 动分红、特殊贡献奖等。 n津贴津贴 是对员工在特殊情况下工作，

4、或对由工作而引起的 额外生活开支需要补偿所给予的附加工资，包括：岗位性 津贴、地区性津贴、生活保障性津贴。 n补贴补贴 是为了保证员工实际工资和生活水平的不下降或鼓 励员工长期在本组织工作而设置的补助性工资。如：物价 补贴、地区补贴等。 薪酬管理 奖 金 n奖励的形式应与工作的性质、特点相 适应，同时，奖金形式的选择应考虑 它对组织其他工作指标的影响，否则， 就会对组织工作的完成产生负作用。 n奖金的考核指标应科学、合理。 n奖金的标准应合理、适度。 n奖金的发放应公平合理及时。 n创造良好的组织文化。 薪酬管理 津 贴 n津贴与工作者的劳动数量和质量不发生直接 关系，其发放的主要依据是工作环

5、境的优劣 n每种津贴都有特定的补偿目标，具有单一性、 针对性的特点。津贴的发放条件、范围、对 象、标准一般都有明确具体的规定 n津贴具有均等分配的特点，即在同一工作环 境下工作的员工，不论其贡献大小，均享受 同等津贴待遇 薪酬管理 例：公务员的工资构成 n基础工资：基础工资所有人都一样 n职务工资：是按公务员的职务高低、责任 轻重和工作难易程度确定工资标准，每一 职务档次设若干工资档次，少则3档，多 则8档。 n级别工资：按照级别的高低分别划分为若 干个档次，根据每人的情况对号入座 n工龄工资：每年1元 薪酬管理 常见的工资制度有哪些？ n技术等级工资制 n职务工资制 n职等工资制 n结构工资

6、制 n职务级别工资制 n岗位技能工资制 薪酬管理 技术等级工资制 n是将劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等 级，并规定相应的工资标准，然后再对员工的技 术水平、熟练程度进行评定，确定其工资水平的 一种工资制度。 n适用技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大， 分工较粗及工作物不固定的工种。 薪酬管理 职务工资制 n根据职务的工作特点与工作价值来决定 工资标准的一种工资制度，具体讲，就 是依据该职务对人员的知识、技能需求 和工作复杂程度、责任大小及工作环境 等因素来确定工资标准。 薪酬管理 职等工资制 n在按照工作性质、繁简程度、资历条件和 工作环境等因素进行职位分类的基础上， 给每一职等和职

7、级配以不同的工资标准， 工资由职位决定，并依年资和考绩结果决 定晋升。 薪酬管理 结构工资制 n按照工资的各种职能将其分为相应的几个 组成部分，分别确定工资额的一种工资制 度。（按工资的不同职能分基础工资、职务工资、工 龄津贴和奖励工资四个组成部分 ） n19851993，我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历 了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改革 ） 薪酬管理 职级工资制 n按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分， 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。 n1993年后我国机关工作人员（工勤人员 除外）所

8、实行的工资制度。 薪酬管理 岗位技能工资制 n以工作技能、责任、强度、工作环 境等因素为评价基础，以岗位工资 和技能工资为主要单元的工资制度。 薪酬管理 n外在因素 n劳动力市场的供求变化与竞争状况 n国家干预 n当地的生活水平消费品物价指数 n集体谈判 n内在因素 n组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） n工作价值 n员工的相对价值 n组织的支付能力 薪酬管理 薪酬调查 薪酬结构设计 薪酬分析与定薪 岗位分析与评价 制定薪酬政策 薪酬管理 1、薪酬政策符合的标准 n用书面的文字表达 n能够规范企业的行为 n符合现有的法律规定 n具有核心的价值观 n具有明确的方向性 2、薪酬政策具备的要素

9、n根据工作与技能水平而定的内部 工资关系。 n外部竞争或一个组织相对于其竞 争对手的工资支付地位。 n鼓励员工绩效的政策。 n涉及到工资支付体系的政策。 薪酬管理 埃斯特拉一默克公司 n共同承担目标和责任，倡导 团队工作 n平衡即时与战略性的利益 n认同工作绩效 n鼓励公平、简单化 n具有市场竞争力：支付相当 于其竞争者 75的工资 惠普公司 n有助于惠普公司继续吸引有 创造力的和热情的员工，为 其成功作贡献 n以工资激励项目领导人 n反映团队、部门、公司作出 的持续贡献 n公开并可以理解 n确保公平对待 n具有创造力，竞争力，并且 是平等的 薪酬管理 薪酬策略与企业成长阶段的关系 企业成长

10、阶段 薪酬策略薪酬组合经营战略 迅速发展 阶段 刺激创业高额基本薪资，中、高等奖 金与津贴，中等福利 以投资促发展 正常发展 至成熟阶 段 奖励管理 技巧 平均的基本薪资，较高比例 的奖金与津贴，中等的福利 水平 保持利润与保护 市场 无发展或 衰退阶段 着重于成 本控制 较低的基本薪资，与成本控 制相结合的奖金，标准的福 利水平 收获利润并向别 处投资 薪酬管理 n工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值，反映 了组织对各职务的任职者的要求。 n岗位分析 职位说明书 n岗位评价的方法 n工资曲线 薪酬管理 工资曲线 薪酬管理 比较范围 比较基础 整体工作 （非量化） 非整

11、体工作或因素 （量化） 工作与工作比较排序法因素比较法 工作与标准比较分类法评分法 薪酬管理 （1）概念 以工作说明书为基础，把组织的所有工 作逐一配对比较，按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似，只不过工作评价关注的 是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩 效。 薪酬管理 （2）步骤： 选择需要评估的工作和评估者 进行工作分析或获取评估工作所需要的 资料，主要是工作说明书 按照岗位的相对价值进行评价排序 综合排序结果，构成岗位等级结构 薪酬管理 经理助理程序员档案员系统分析员排序 经理助理-+-3 程序员+-2 档案员-4 系统分析员+1 适用范围：规模小，

12、结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织 薪酬管理 序列等级年薪金水平（元） 总经理60000 副总经理40000 行政总监35000 部门经理25000 部门助理20000 部门主管12000 某饭店职位序列某饭店职位序列 薪酬管理 （3）优缺点： 排序法把工作作为一个整体进行综合考 察，优点在于简单，容易实行，因为没有 复杂的量化技术，主管者可以自己操作。 缺点是，因为没有详细具体的评价标准， 主观成分很大，尤其在评价复杂的工作岗 位时，更是如此。所以，一般只适用于规 模小、结构简单、工作类型较少的小型组 织。 薪酬管理 （1）概念 预先制定一套供

13、参照用的等级标准，将各种 待定等级的工作与等级标准相对照，确定该 工作的相应级别。它是简单易行的一种工作 评价方法，它强调的是工作类别的差异，而 不是单个工作的差异。（类别是指工作性质 的相似性，等级则是同类别中的工作复杂程 度的差异性。） 薪酬管理 （2）步骤： 确定工作类别的数目，一般包括515个 类别 为各个工作类别中的各个等级定义（如表 中所例示） 将各种工作与确定的标准进行比较，然后 确定工作的合适级别 薪酬管理 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 第四级 中度的复杂工

14、作，有监督责任，需要与公众交往 第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 办事员工作分类 适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 薪酬管理 （3）优缺点： 此法具有简单明了、灵活性高的特点。（分类法在制 定标准时，通常是先将组织所有工作大体划分为若干类 别，如管理类、科技人员类、销售人员类、文科办事员 类等,每类职务再分为若干等级。在每一类工作中挑选一 个有代表性的关键工作，附上相应的工作说明，这些关 键性工作及其相应说明构成了供分类使用的标准）。 不足在于，在进行关键性工作分级和待定工作的对照时， 只对工作进行整体的综合性评价，

15、不做因素分解，难于 进行精确评比，这也影响了分类法的广泛应用。 薪酬管理 （1）概念 将待定工作与关键工作进行比较， 确定其相对价值和工作薪酬的方法， 此法要分析多个薪酬因素，并针对每 一薪酬因素进行排序，且对其赋以一 定的数值。 薪酬管理 （2）步骤： 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。 薪酬管理 （2）步骤： 将非

16、关键性工作同关键性工作的薪酬因 素逐个进行比较，确定各种非关键性工作在 各种薪酬因素上应该得到的薪酬金额，确保 各种工作之间的内部公平性。 将非关键性工作在各种薪酬因素上应该 得到的薪酬加总，形成这些非关键性工作的 基本薪酬。 薪酬管理 工资率（元/小时）技能努力责任工作条件 0.50工作一 1.00工作一工作二 1.50工作二 2.00工作一工作X 2.50工作二工作三 3.00工作X 3.50工作X工作三工作X 4.00工作三 4.50工作二 5.00工作三工作一 因素比较法量表 薪酬管理 工资率（元）/小时技能努力责任工作条件 0、50 机械操作员 1、00 机械操作员 1、50 2、0

17、0 机械操作员工作X 2、50 仓库管理员 3、00 工作X 3、50 工作X仓库管理员工作X 4、00 仓库管理员 4、50 5、00 仓库管理员机械操作员 薪酬管理 （3）优缺点： 从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一 种方法，它可以直接从工作内容求得其相应的薪酬 额，省去了评分法中从工作评价到薪酬转换的环节。 然而，由于此法在实际操作中难度较大，过程较为 复杂，通常要由专业人士进行，成本较大，而且员 工不易理解，加之在操作中可能受到主观成分的影 响，所以，在实际工作评价中不如评分法用得广泛。 薪酬管理 最为普遍的绩效评价法最为普遍的绩效评价法 (1)概念: 指导思想是:不进行工作

18、职务间的相互比较,而是首先 开发出一套适用于工作评价的评价标准;对所评价的 工作不进行总体评价,而是寻找工作中的支付薪酬的 因素,如学历、职务、年资、承担的责任、劳动条件 等，将这些不同类型的薪酬因素按等级赋值。 薪酬管理 最为普遍的绩效评价法最为普遍的绩效评价法 （2）步骤 进行工作分析 在工作分析的基础上，确定工作的薪酬因素； 为各种薪酬因素建立结构化量表，确定各个等级 的点数。每一等级应该列举工作岗位的若干实例， 以此作为比较标准。 将量化后的各个薪酬因素相加，求得某一工作的 总点数；各因素的点数之和一般为500，800或1000。 按照总点数确定组织各个工作的等级和等级结构。 薪酬管理

19、 最为普遍的绩效评价法最为普遍的绩效评价法 工作因 素 权 重 因 素 等 级 12345 1.所受教 育 50%50100150200250 2.责任 30%3070110150 3.体能 12%1224364860 4.工作条 件 8%82440 工作因素等级评分工作因素等级评分 薪酬管理 最为普遍的绩效评价法最为普遍的绩效评价法 补偿因素 一 二 三 四 五 技能 教育 经验 知识 努力 体力 精神 责任 组织政策 他人工作 公共关系 公司资金 工作条件 劳动条件 危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60

20、80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75 薪酬管理 工作等级点数分配表 等级点数等级点数 1300点以下5551600 23014506601650 34515007651700 45015508701点以上 适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织 优缺点：评分法设计比较复杂，需要大量的时间调研，分值的确 定非常关键，但是在评分系统确定后，应

21、用评分法就十分方便。 薪酬管理 确定工资等级确定工资等级 薪点数 工资等级 580520 第9级 人力资源部副经理：556 薪酬管理 n薪酬结构是指一个组织的组织结构中各项 职位的相对价值与其对应的实付薪酬间的 一种关系。（这种关系和规律通常以薪酬 曲线表示 n确定薪酬组成要素 n确定各要素的比例 薪酬管理 n个体激励计划 n集体激励计划 薪酬管理 v记件工资制 v记时工资制标准小时工资 v直接工资计划 v直接佣金计划 v工资与佣金联合计划 v利润分享计划 v持股计划 v绩效报酬增长 v一次总付绩效 v利润分享计划 v持股计划 薪酬管理 n销售人员的奖励 由于销售人员的绩效经常受一些不可控 制

22、的因素影响，如经济或季节性波动、 需求变化及销售的区域等，因此，不能 单以销售额作为评价其绩效的唯一标准。 薪酬管理 n对销售人员的激励薪酬主要有三种 （1）佣金制：收入完全源于佣金。 优点：激励业务人员，吸引高绩效的销售人 员，为激励最佳方式。 缺点：易使业务人员只注重扩大销售额，忽 视培养长期客户，开发有潜力客户，顾客的售 后服务也可能被忽视。由于经济周期的影响， 业务人员的收入波动较大。 薪酬管理 n对销售人员的激励薪酬主要有三种 （2）底薪制：销售人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励， 较适合从事开发性工作（如寻找潜在客户）的业务人员。 优点： 业务人员预先知道自己的收入，组织预先确

23、定业务人事费用。 管理人员指派任务比较容易，有助于提高销售人员对组织的忠 诚度。 可鼓励业务人员开发长期客户，而不是仅仅注重眼前的销售成 绩。 缺点：薪酬水平与工作绩效无关，主要与资历有联系，对员工的 激励不足。 薪酬管理 n对销售人员的激励薪酬主要有三种 （3）混合制：底薪制和佣金制的有机结合。 固定的底薪保障业务人员的家庭生活。 佣金部分激励业务人员创造良好业绩。 薪酬管理 n利润分享计划 n收益分享计划斯坎伦计划 n员工持股计划 薪酬管理 利润分享计划 n用盈利状况的变化衡量部门或整个组织的业绩， 超过目标利润的部分在部门或整个组织的全体员 工之间进行分配，通常是将这一部分以现金支付，

24、或存入员工的某一信托帐户，让员工退休后领取。 n著名的林肯激励体系（俄亥俄州林肯电器公司创 立）：每年根据对员工绩效的评价分配年度总利 润（扣除税额、6%的股东收益和资本）。 n日本：许多员工每隔半年得一定数额的红利，总 额相当于员工56个月的工资。 薪酬管理 收益分享计划 n将一个部门或整个组织在本期生产成本的节约或 者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较， 然后把节约额度的某一个事先确定的比例在这一 部门或整个组织中的全体成员之间进行分配。 n常见的收益分享计划有斯坎伦计划：斯坎伦于19 世纪20年代末开发出来的一种致力于减少劳动成 本的员工参与计划。典型的节约额分配比例：员 工50%，

25、组织25%，25%是应急基金。 薪酬管理 收益分享计划 n区别： 利润分享计划：适用于整个组织范围，以利 润为基础。 收益分享计划：适用于业务单位，以生产率 因素的改善为基础。 薪酬管理 员工持股计划员工持股计划 n员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans, 简称ESOP）是公司提 供给员工普通股票的整体奖励计划。 薪酬管理 员工持股计划 n员工持有组织一定比例的股票，使员工能从组织 未来持续盈利中获收益。 n做法：由组织把其一部分股票（或相当于同量股 票的现金）交给一个信托委员会，数额一般是员 工年工资的15%，信托委员会把股票存入员工的 个人帐户，在员工退

26、休或不再工作时发还给他们。 n优点：使员工享受组织发展带来的额外收益，使 他们更加关注组织的经营状况，增加对组织的信 任。对组织来说，这种奖励不需现金支付，实际 是一种筹资手段，使有限资金投入到再积累中去， 有利组织的发展。 薪酬管理 员工持股计划的进展员工持股计划的进展 n雇员认股方案二十世纪初在美国发展， 在二十年代达到高峰，当时职工所有制 成为人称“新资本主义”的完全成熟的 运动。但是，由于1929年的股市暴跌， 大多数方案被中断，因此，在五六十年 代，许多公众公司引入认股方案，主要 当作一种雇员福利时，认股方案再次慢 慢赢得人们的欢迎。 薪酬管理 员工持股计划的进展员工持股计划的进展

27、n50年代，律师路易斯凯尔索(Louis Kelso)认为 以拥有股票形式拥有的财富过于集中，将最终 损害资本主义制度的政治合法性。主张所有雇 员不仅要有劳动收入，而且要有资本收入。 n1973年众议院财政委员会主席众议员拉塞尔朗 (Russell Long)喜欢凯尔索的观点，并促成了立 法。 n1974年美国国会通过了雇员退休收入保障 法，该法对雇员所有制提供了强有力的税赋 刺激。 薪酬管理 员工持股计划的进展员工持股计划的进展 n美国50个州中已经有一半颁布了鼓励员 工持股的立法。 n大约有17000家美国公司实施广泛的员工 持股制度。 n大约有1500万美国工人持有本公司的股 票。 n财

28、富500家公司中1/4实施ESOP计划， 员工持有本公司至少10%的股份。 薪酬管理 员工持股计划的进展员工持股计划的进展 n日本1919年起有员工持股计划。 n日本股票上市公司中90%以上建立了员 工持股制度。 n欧洲多数国家也都立法鼓励员工持股制 度的实施。 薪酬管理 员工持股计划的魅力员工持股计划的魅力 n所有具有员工持股计划的公司都宣称，员 工喜欢这一计划。 n75%的公司说，实行ESOP计划以来，他们 的股票一直在上涨。 n实行ESOP的公司比对照公司的净资产收益 率高2.7%。 n60%的公司在宣布实行ESOP计划后两天， 股票的价格有1.6%的上涨。 薪酬管理 标准职工持股计划的

29、主要内容标准职工持股计划的主要内容 n工作一年以上和年龄在工作一年以上和年龄在2121岁以上的职工均岁以上的职工均 可参加可参加 n股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工 作业绩作业绩 n职工持有的股票由托管机构负责管理职工持有的股票由托管机构负责管理 n到了规定的时间和条件，职工持有的股票到了规定的时间和条件，职工持有的股票 有权出售，公司有责任收购有权出售，公司有责任收购 n政府给实行政府给实行ESOP的公司以税收优惠的公司以税收优惠 薪酬管理 美国西北航空公司的美国西北航空公司的ESOP n职工3万多人，总资产约50亿美元 n原油价格上涨、竞争激烈 n1

30、993年濒临破产边缘 n3年以内自动降低职工工资，来偿还公司债务， 职工获得公司3%的股权 n年收入8万美元以上的职工减低20%的工资； 年收入5-8万的降低15%；3-5万的降低10%； 1.5-3万的降低5%；1.5万以下的不降低 薪酬管理 美国西北航空公司的美国西北航空公司的ESOP n职工持有的为优先股 n职工持股会的代表作为法人代表进入公司 董事会，参与公司日常经营管理 n公司成本每年节约了1亿美元，股票价格上 涨 n继续实行员工持股，目前职工持股已达 55% n职工避免失业而且还增加了收入 薪酬管理 联想集团的联想集团的“分红权分红权”计划计划 n1994年曾经首次进行 n1999

31、年继续，是上一次的完善 n分掉35%的股份 n其中： 元老：第一批创业员工(15人)，获得35% 骨干：1988年以前的老员工(160人)20% 骨干员工：共获得45% 薪酬管理 员工持股计划的效果员工持股计划的效果 n员工间接薪酬的增加 n稳定股东队伍，防止公司被他人恶意收 购 n合法的纳税上的优惠 n替代妨碍员工流动的退休金制度 n提高银行向企业职工持股会贷款的积极 性 薪酬管理 n员工福利的含义 n福利的类型 n自助福利 薪酬管理 n员工福利是指组织为员工提 供的除工资和奖金之外的一 切物质待遇。 薪酬管理 福利福利 lHP公司：举办野餐会，邀请职工家属公司：举办野餐会，邀请职工家属 参

32、加。在某些分公司所在地附近买一块参加。在某些分公司所在地附近买一块 地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 l在跨国大公司中，过去的在跨国大公司中，过去的50年中，工资年中，工资 增加了增加了40倍，而福利增加了倍，而福利增加了500倍。倍。 薪酬管理 福利的重要性福利的重要性 n吸引优秀员工。 n提高员工的士气。 n降低流动率。 n激励员工。 n凝聚员工。 n更好地利用金钱。 薪酬管理 福利 n重要性重要性 : n从比重看，从不到5%（80年代初期）上升到38% （2000年美国的数据） n福利类型福利类型: n一是法定福利，一是企业补充福利 n不同的HR类

33、型当有不同的企业福利计划。 n趋势: 把福利当成一种重要的HR手段，而非支出 n福利的本质福利的本质: n执行法律的工具 n调控HR的重要手段 n两个趋势两个趋势 n西方的福利管理越来越专业化，有专门的人和部门 管理企业福利 n灵活性，员工可以选择福利组合 薪酬管理 n法定福利法定福利 n医疗保险 n失业保险 n养老保险 n伤残保险 n组织福利组织福利 n有偿假期 n人寿保险 n辞退金 n退休计划 n员工服务 薪酬管理 法定福利法定福利 我国的“四金”：住房公积金、 养老金、失业保险金和医疗保 险金为法定的福利。 薪酬管理 薪酬管理 n组织应向每位员工提供公共福利。 n根据员工的薪酬、年资等因

34、素确定每 位员工的福利限额及范围。 n组织提供的员工福利与该员工应享受 的福利范围不一致时，少于或多余的 部分用现金平衡。 薪酬管理 影响福利计划的因素影响福利计划的因素 1）外部： （1）国家政策和法律 （2）劳动力市场的供求状况 （3）行业的竞争性 （4）工会的压力 （5）工资的控制（所得税的原因） 2）内部： （1）组织本身的支付能力。 （2）工作本身的差别 （3）员工自身的差别 薪酬管理 福利的目标福利的目标 n必须符合企业长远目标； n满足员工的需求； n符合企业的报酬政策； n要考虑到员工眼前需要和长远需要； n能激励大部分员工； n企业能担负得起； n符合政府法规政策。 薪酬管理

35、 福利的成本核算福利的成本核算 n通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的 福利总费用； n与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手 的福利标准进行比较； n作出主要福利项目的预算； n确定每一个员工福利项目的成本； n制定相应的福利项目成本计划； n尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 薪酬管理 福利沟通方法福利沟通方法 n用问卷法了解员工对福利的需求； n用录像带介绍有关的福利项目； n找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型 员工的福利需求； n公布一些福利项目让员工自己挑选； n利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项 目； n收集员工对各种福利项目的反馈。 薪酬管理 福利的调查

36、福利的调查 n福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要 涉及到三种调查： z制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福 利项目的态度、看法与需求。 z员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年 度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程 度如何。 z福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实 施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？ 薪酬管理 福利的实施福利的实施 n在福利实施中应注意以下几点： z根据目标去实施； z预算要落实； z按照各个福利项目的计划有步骤地实施； z有一定的灵活性； z防止漏洞产生； z定时检查实施情况。 薪酬管理 法律关于工资、福利的相关规定法律关于工资、福利

37、的相关规定 n（一）最低工资（一）最低工资 所谓最低工资标准是指劳动者在法定工作所谓最低工资标准是指劳动者在法定工作 时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提 供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的 最低劳动报酬。在运用最低工资标准管理企业时，最低劳动报酬。在运用最低工资标准管理企业时， 应注意以下几点。应注意以下几点。 1 1 最低工资标准的执行范围最低工资标准的执行范围 2 2 用人单位违反最低工资制度的后果用人单位违反最低工资制度的后果 3 3 最低工资的合理确定最低工资的合理确定 4 4 发放劳动

38、者工资时，企业应注意以下几点发放劳动者工资时，企业应注意以下几点 薪酬管理 n 职工的法定假期及依法参加社会活动的职工的法定假期及依法参加社会活动的 时间应视为提供了正常劳动；时间应视为提供了正常劳动； n 特殊费用不得计算在最低工资以内；特殊费用不得计算在最低工资以内； n 劳动者试用、见习期间，要执行最低工劳动者试用、见习期间，要执行最低工 资标准；资标准； n 企业因自身原因停工，支付职工工资不企业因自身原因停工，支付职工工资不 能低于最低工资标准；能低于最低工资标准； n 不受最低工资约束的特殊情况。不受最低工资约束的特殊情况。 法律关于工资、福利的相关规定法律关于工资、福利的相关规定

39、 薪酬管理 （二）加班工资（二）加班工资 n1 1 工作时间的规定工作时间的规定 n2 2 加班工资的规定加班工资的规定 n3 3 加班工资的计算加班工资的计算 薪酬管理 （三）个人所得税（三）个人所得税 个人所得税是指在中国境内有住所，或个人所得税是指在中国境内有住所，或 者虽无住所但在境内居住满一年，以及无住者虽无住所但在境内居住满一年，以及无住 所又不居住或居住不满一年但有从中国境内所又不居住或居住不满一年但有从中国境内 取得所得的个人，从中国境内和境外取得的取得所得的个人，从中国境内和境外取得的 所得，依照本法规定缴纳个人所得税。它是所得，依照本法规定缴纳个人所得税。它是 以个人（自然

40、人）取得的各项应税所得为对以个人（自然人）取得的各项应税所得为对 象征收的一种税，其中的个人包括中国公民、象征收的一种税，其中的个人包括中国公民、 个体工商户、外籍个人等。个体工商户、外籍个人等。 薪酬管理 1 1 下列各项个人所得，应纳个人所得税下列各项个人所得，应纳个人所得税 n 工资、薪金所得；工资、薪金所得； n 个体工商户的生产、经营所得；个体工商户的生产、经营所得； n 对企事业单位的承包经营、承租经营所得；对企事业单位的承包经营、承租经营所得； n 劳务报酬所得；劳务报酬所得； n 稿酬所得；稿酬所得； n 特许权使用费所得；特许权使用费所得； n 利息、股息、红利所得；利息、股息、红利所得； n 财产租赁所得；财产租赁所得； n 财产转让所得；财产转让所