市场营销部管理流程

1、第第1页页2003-05整理课件整理课件 项目数据库/存档 需要展开的程序 单文档/文件 数据/资料 执行程序 签合同 决策程序 或者 共同 循环 起始、终止程序 多文档/文件 图例说明图例说明 第第2页页2003-05整理课件整理课件 市场营销类流程目录市场营销类流程目录 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化后市场调研管理流程 优化优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程优化后营销规划管理流程 新建新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程新建销售分析管理流程 新建新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 1 销售信息管理销售信息管理 优化优化

2、2 2 投标合同管理投标合同管理 新建新建 3 3 非投标合同管理非投标合同管理 新建新建 （二）销售合同执行管理 优化优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户服务管理 优化优化 （一）客户信息管理流程： 1.5.1 客户信息管理流程图 （二）客户回访管理流程：1.5.2客户回访管理流程图 （三）公司市场营销部研讨会组织流程： 1.5.3公司市场营销部研讨会组织管理流程图 （四）客户关怀流程：1.5.4客户关怀管理流程图 第第3页页2003-05整理课件整理课件 1.1优化后市场调研管理流程优化后市场调研管理流程 市场调研管理流程市场调研管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程

3、编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 市场调研管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司市场调研管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对市场调研管理的过程，特别是明确各部门在市场调研管理过程中 的职责 执行部门：各事业部基地极其作业单位、各事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场 营销部 关键控制点： 4.1 共享及时性：三维各市场营销部门必须将搜集到的市场信息在第一时间输入信息系统 4.2 系统性：在公司市场营销部制定公司整体调研报告前，事业部与分公司必须针对本部 门情况制作本

4、部门的调研报告 本流程的管理者为公司市场营销部 第第4页页2003-05整理课件整理课件 市场调研管理流程市场调研管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1三维各部门的市场营销 部以及作业单位 市场信息的内容包括：合同、投标统计，竞争对手业务状况，客户动态 与客户反馈，相关政策，国内外业务发展动态等。事业部偏重行业内信 息，分公司偏重区域内信息，公司市场营销部偏向宏观层面的信息 2事业部市场营销部：市 场信息管理岗位 根据其专业业务领域内的市场信息搜集分析做出事业部行业半年/年 度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市

5、场调研报告做参考， 同时为分公司进行区域市场管理服务提供参考与指导 3分公司市场营销部：市 场信息管理岗位 根据属地内市场状况，结合属地内事业部基地市场状况做出分公司地 区半年/年度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市场调研报 告做参考，同时为事业部进行区域内市场经营提供参考与指导 4公司市场营销部：市场 信息管理岗位 审核并参考事业部与分公司的报告，依据市场信息系统的市场信息进行 分析制作公司整体的市场调研报告，为制订公司整体营销规划做参考， 同时作为事业部与分公司进行市场营销活动的指导与参考 5公司高层：市场营销部 总经理或分管副总 对公司整体的市场营销调研报告审核，签字并提出意见 6

6、公司市场营销部：市场 信息管理岗位 保管市场营销调研报告并反馈给事业部与分公司相关部门，使其了解整 体市场状况 第第5页页2003-05整理课件整理课件 市场调研管理流程市场调研管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 分公司分公司市场营销部市场营销部事业部事业部事业部基地事业部基地 搜集行业信息搜集本地信息 公司高层公司高层 事业部行业半年/年度报告分公司地区半年/年度报告 公司调研报告草案 审批 是 否否 审批 公司调研报告 是 否 反馈给事业部反馈给分公司存档 搜集市场信息 市场信息系统 搜集行业信息 制作调研报告 第第6页页2003-05整理课件整理课

7、件 1.2优化后营销规划管理流程优化后营销规划管理流程 营销规划管理流程营销规划管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 营销规划管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司营销规划管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对营销规划管理的过程，特别是明确各部门在营销规划管理过程中 的职责 执行部门：事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场营销部、公司高层领导 关键控制点： 4.1 系统性：在公司市场营销部制作公司整体市场营销规划前，事业部、

8、分公司必须根据 调研报告制作本部门市场营销规划 4.2 可调整性：公司市场营销部必须定期分析市场营销经营状况，并得出调整方案，以更 完善地制定下一年度的市场营销战略规划 本流程的管理者为公司市场营销部 第第7页页2003-05整理课件整理课件 营销规划管理流程营销规划管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1事业部与分公司市场 营销部：市场信息管 理岗 事业部与分公司根据各自的市场调研报告制订本部门的市场营销规划草 案并提交公司市场营销部，作为公司市场营销部制订公司整体市场营销 规划的参考 2公司市场营销部：规 划管理岗

9、位 审核事业部与分公司的部门市场营销规划并与其协商确定，在其基础上 结合公司整体市场调研报告制订公司整体市场营销规划 3公司高管：首席运营 官 审核整体市场营销规划方案，提交公司总裁或董事会最后决策 4公司市场营销部：规 划管理岗 在确定市场营销规划后向事业部与分公司反馈 5三维市场营销部门： 部门经理 定期召开会议，以销售分析报告为基础，分析阶段内市场营销活动与经 营业绩，由市场营销部组织三维部门共同审视市场营销规划，对其提出 修改意见并在下一年度的营销规划中进行调整 第第8页页2003-05整理课件整理课件 营销规划管理流程营销规划管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编

10、号 版本号版本号 公司高管公司高管 市场营销部市场营销部 事业部与分公司事业部与分公司 公司整体市场调研报告 草拟年度营销规划 市场营销规划草案 会同相关部门修改草案 审批 执行 根据企业发展战略的调整和市场状况 的变化,调整下一年度市场营销规划 存档 是否同意 市场营销规划 是 否 本部门营销规划建议 年度工作会议，分析营销规划执行状况 本部门市场调研报告 草拟本部门营销规划 是否同意 是 否 修改本部门营销规划 反馈 第第9页页2003-05整理课件整理课件 1. 3新建销售分析管理流程新建销售分析管理流程 销售分析管理流程销售分析管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编

11、号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 销售分析管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司销售分析管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对销售分析管理的过程，特别是明确各部门在合同收款管理过程中 的职责 执行部门：公司市场营销部，事业部市场营销部，分公司市场营销部，计划资金部，财务部， 公司高层领导 关键控制点： 4.1 职责明确性：公司市场营销部在对经营活动进行分析过程中起主要推动作用 4.2 整体性：事业部与分公司市场营销部门、计划资金、财务部门公司市场营销部销售调 整方案提供销售分析建议

12、4.3 本流程的管理者为公司市场营销部 第第10页页2003-05整理课件整理课件 销售分析管理流程销售分析管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1公司市场营销部：市 场分析岗位 根据市场信息系统中的信息，如销售数据，竞争者信息，市场动态等，分析现 有市场营销规划决定的经营活动是否符合目前市场要求，草拟销售分析报告， 并组织事业部与分公司市场营销部，要求事业部就专业领域、分公司就属地范 围提出相关建议 2分公司、事业部市场 营销部门 依照各自内容提出相关建议，事业部侧重于专业领域内的业务状况与专业市场 状况，分公司侧重

13、于属地内的基地的销售状况与市场状况 3公司市场营销部结合分公司、事业部市场营销部建议，制订销售分析报告草案与调整方案并向 公司高层反馈（不需要审批，让高层领导初步审阅），同时组织计划资金部与 财务部，由其从计划资金安排与财务角度判断调整方案是否可行 4计划资金部、财务部 从计划资金与财务角度判断调整方案是否可行并提出相关建议 5三维市场营销部门由公司市场营销部组织，结合事业部、分公司与公司其他职能部门的建议共同 协商并由公司市场营销部最终完成销售分析报告与调整方案 6公司高层：市场营销 部总经理，分管副总 对销售分析报告与调整方案进行审批，并提出意见 7三维市场营销部门根据各自市场营销职能实施

14、改进后的市场营销规划 第第11页页2003-05整理课件整理课件 销售分析管理流程销售分析管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 财务部市场营销部公司高层 审批 是否同意 否 是 各月销售数据 竞争者信息 进行分行业、分区域的销售量、 销售额、销售毛利的对比，并分 析波动原因 定期汇总销售数据，整理市场和 竞争者信息 销售分析报告 销售措施调整建议 财务调整方案建议 与事业部分公司协调，调整方案 通知事业部分公司，开始执行 调整方案 销售分析结果 调整方案报告 存档 存档 计划资金部 资金使用调整方案建议 分公司、事业部 调整方案建议 第第12页页2003-

15、05整理课件整理课件 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化后市场调研管理流程 优化优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程优化后营销规划管理流程 新建新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程新建销售分析管理流程 新建新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 1 销售信息管理销售信息管理 优化优化 1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期） 1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时） 2 2 投标合同管理投标合同管理 新建新建 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 3 3 非投标合同管理非投标合同管理 新建新建 （二）销售合

16、同执行管理 优化优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户服务管理 优化优化 流程目录流程目录 第第13页页2003-05整理课件整理课件 1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期）优化后销售信息管理流程（定期） 定期销售信息管理流程定期销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 定期销售信息管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司进行定期销售信息管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对定期销售信息管理的过程，特别是明确各部

17、门在定期销售信息管 理过程中的职责 执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单 位)的市场营销岗位人员 关键控制点： 4.1 准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日/月度销售信息时必须保证信息的 描述准确 4.2 完整性：销售信息通过销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内 容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等 4.3 及时性：当日信息必须当日输入 本流程的管理者为公司市场营销部 第第14页页2003-05整理课件整理课件 定期销售信息管理流程定期销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程

18、编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1事业部基地（作 业单位） 把每日得到的销售信息汇总到基地（作业单位）主管市场营销的人员，由其形成销售 表单，于当日在信息系统中分别向事业部与分公司信息管理岗位人员传递 2事业部与分公司 市场营销部门 信息管理岗位人员收到各基地的销售表单，结合本部门市场营销部在定期内每日搜集 到的销售信息，定期做成汇总的销售表单，输入信息系统 3公司市场营销部 定期向各职能部门了解市场销售信息，制作总部市场营销部信息搜集表，同时结 合定期内每日搜集到的销售信息（包括公司高层领导提供的信息），制作销售表单， 由负责信息管理的岗位人员输入信息系统

19、4公司三维市场营 销部门 依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信息，如有需要，可向信息提 供方了解详细的信息状况 第第15页页2003-05整理课件整理课件 定期销售信息管理流程定期销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 分公司分公司市场营销部市场营销部事业部基地事业部基地事业部事业部 月度销售信息表单月度销售信息表单 公司高层公司高层 事业部行业报告分公司地区报告 到各职能部门办公 室填写总部市场 营销部信息搜集表 市场信息系统 当日销售信息表单 制作调研报告 销售信息 得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息 第第

20、16页页2003-05整理课件整理课件 1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时）优化后销售信息管理流程（即时） 即时销售信息管理流程即时销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 即时销售信息管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司进行即时销售信息管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对即时销售信息管理的过程，特别是明确各部门在即时销售信息管 理过程中的职责 执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地

21、(包括作业单 位)的市场营销岗位人员 关键控制点： 4.1 准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日销售信息时必须保证信息的描述 准确 4.2 完整性：当日销售信息通过当日销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖 表单的内容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间 等 4.3 及时性：当日信息必须当日输入 三维部门在看到和自己相关的销售信息后必须向对方了解情况，增强沟通 本流程的管理者为公司市场营销部 第第17页页2003-05整理课件整理课件 定期销售信息管理流程定期销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤

22、责任者责任者具体操作具体操作 1事业部基地（作业单 位）：信息管理岗位人 员 汇总相关人员提供的销售信息，制作成当日销售信息表单，输入信息系 统 2事业部与分公司市场营 销部门：信息管理岗位 人员 市场营销人员根据当日各自搜集到的销售信息制作本人的当日销售信息表 单并提交给信息管理岗位人员，由其输入信息系统 3公司市场营销部：信息 管理岗位人员 信息管理岗位人员根据公司高层领导以及职能部门人员提供的销售信息制作 当日销售信息表单并输入信息系统 4公司三维市场营销部门依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信息，如看到和本部 门相关的销售信息，必须向信息提供方了解详细的信息状况 各部门根

23、据权限划分，进入下一步投标或合同管理流程 第第18页页2003-05整理课件整理课件 即时销售信息管理流程即时销售信息管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 分公司分公司市场营销部市场营销部事业部基地事业部基地事业部事业部 当日销售信息表单当日销售信息表单 公司高层公司高层 投标或合同管理流程投标或合同管理流程 市场信息系统依 据信息权限反馈 到三维相关部门 当日销售信息表单 投标或合同管理流程 当日销售信息 得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息 当日销售信息表单 第第19页页2003-05整理课件整理课件 改进后合同管理流程体系改进

24、后合同管理流程体系 重大金额，本土战略性投标合 同管理流程 重大金额，本土战略性投标合 同委托管理流程 涉外战略性投标合同管理流程 一体化投标合同管理流程 投投 标标 合合 同同 管管 理理 流流 程程 非非 投投 标标 合合 同同 管管 理理 流流 程程 公司市场营销部公司市场营销部事业部事业部分公司分公司 限额以上投标合同管理流程 （事业部总部操作） 限额以下投标合同管理流程 （事业部基地操作） 即时松散型总包投标合同管理 流程 重大金额，本土战略性非投标 合同管理流程 重大金额，本土战略性非投标 合同委托管理流程 涉外战略性非投标合同管理流 程 一体化非投标合同管理流程 限额以上非投标合

25、同管理流程 （事业部总部操作） 限额以下非投标合同管理流程 （事业部基地操作） 即时松散型总包非投标合同管 理流程 年度松散型总包非投标合同管 理流程 第第20页页2003-05整理课件整理课件 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化后市场调研管理流程 优化优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程优化后营销规划管理流程 新建新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程新建销售分析管理流程 新建新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 1 销售信息管理销售信息管理 优化优化 2 2 投标合同管理投标合同管理 新建新建 1.4.2.1优化后的重大金额,本土

26、战略性投标合同管理流程 1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程 1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程 1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程 1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程 1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 3 3 非投标合同管理非投标合同管理 新建新建 （二）销售合同执行管理 优化优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户服务管理 优化优化 流程目录流程目录 第第21页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.1优化后的重大金额优化后的重大金额,本土战略

27、性投标合同管理流程本土战略性投标合同管理流程 重大金额重大金额,本土战略性投标合同本土战略性投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 重大金额,本土战略性 投标合同管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性合同管理的过程，特别是明确各部门在重 大金额,本土战略性合同管理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理

28、人员,计划资金部，财务部，质量 安全部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持 与配合 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工 不冲突，无遗漏 本流程的管理者为公司市场营销部 第第22页页2003-05整理课件整理课件 重大金额重大金额,本土战略性投标合本土战略性投标合 同管理流程同管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门：合 同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性 合

29、同的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息 系统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同 管理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部：合 同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业 部，分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审， 决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出 相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也 对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出， 形成

30、投标评审表 3公司高层：分管副总 或首席执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交 公司高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4公司市场营销部：合 同管理岗位 公司高层批准后，公司市场营销部组织完成标书，由相关事业部完成技 术方案，公司市场营销部在考虑到事业部情况下完成商务方案以及认证、 环保、安全等内容，公司市场营销部投标管理岗位人员整合后交部门总 经理审核，通过后传递给发标方 5公司市场营销部：合 同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按 照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反 馈到公司其他相关部

31、门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 第第23页页2003-05整理课件整理课件 重大金额重大金额,本土战略性投标合本土战略性投标合 同管理流程同管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 市场营销部市场营销部公司高层公司高层 质量安全部质量安全部计划资金、财务部计划资金、财务部 部门总经理部门总经理事业部事业部分公司分公司 收到标书 标书备案 发标方发标方 投标评审表 提供评审信息提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 组织完成标书 制作标书制作标书 标书草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总

32、结并进入信 息系统 结果反馈 结果反馈 存档 即时销售信息管理流程 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层 结果反馈 结果反馈 结果反馈 结果反馈 第第24页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.2优化后的重大金额优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程本土战略性投标合同委托管理流程 重大金额重大金额,本土战略性投标合同委托本土战略性投标合同委托 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 重大金额,本土战略性 投标合同委托管理流程 失效序号

33、失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同委托管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性投标合同委托管理的过程，特别是明确各 部门在重大金额,本土战略性投标合同委托管理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量 安全部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，事业部受其委托承担其部分职能， 但重要决策仍旧由公司市场营销部作出 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部制作环保，安全，认证等工作不得委托 4.2 沟通及时性：委托双方必须及时就投标

34、操作中的信息进行沟通，确保信息流畅与对称 本流程的管理者为公司市场营销部 第第25页页2003-05整理课件整理课件 重大金额重大金额,本土战略性投标合本土战略性投标合 同委托管理流程同委托管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性合同 的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还 必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员 把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市

35、场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部， 分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否 参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意 见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己 的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表 3公司高层：分管副 总或首席执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司 高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4事业部市场营销部： 合同管理岗

36、位 公司高层批准后，公司市场营销部授权事业部市场营销部组织完成标书草案， 由相关事业部完成商务与技术方案，公司市场营销部提供认证、环保、安全 等内容，事业部市场营销部投标管理岗位人员整合后递交公司市场营销部投 标管理岗位人员，再由其提交其部门总经理审核，通过后由公司市场营销部 投标管理岗位人员将标书传递给发标方 5公司市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公 司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司 其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 第第26页页2003-05整理课件整理课件 重大金额重大金额,本土

37、战略性投标合本土战略性投标合 同委托管理流程同委托管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 市场营销部市场营销部公司高层公司高层 质量安全部质量安全部计划资金、财务部计划资金、财务部 部门总经理部门总经理事业部事业部分公司分公司 收到标书 标书备案 发标方发标方 投标评审表 提供评审信息提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 受委托完成标书 制作标书制作标书 标书草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈 结果反馈 存档 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层

38、结果反馈 结果反馈 结果反馈 结果反馈 即时销售信息管理流程 第第27页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程优化后的涉外战略性投标合同管理流程 涉外战略性投标合同涉外战略性投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 涉外战略性合同投标 管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司涉外战略性投标合同管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对涉外战略性投标合同管理的过程，特别是明确各部门

39、在涉外战略性投 标合同管理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全 部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突， 无遗漏 4.4 强制性：涉外战略性合同投标目前出于公司战略层面考虑，不得委托事业部与分公司操作 本流程的管理者为公司市场营销部 第第28页页2003-05整理课件整理课件 涉外战略性投标涉外战略性投标 合同管理流程合同管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号

40、流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到涉外战略性合同标书的部门 不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息 以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递 交公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部， 海外分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定 是否参与投标，参与评审的相关部门必须根

41、据自身相关的内容提出相应的评 审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出 自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表 3公司高层：分管副 总或首席执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司 高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4公司市场营销部： 合同管理岗位 公司高层批准后，公司市场营销部组织完成标书，由相关事业部完成技术方 案，公司市场营销部在考虑到事业部与海外市场情况下完成商务方案以及认 证、环保、安全等内容，公司市场营销部投标管理岗位人员整合后交部门总 经理审核，通过后如果招标行为在国内发生由公司

42、市场营销部投标管理岗位 传递给发标方，如果招标行为在国外发生，公司市场营销部将标书传递到海 外分公司，由其递交发标方 5公司市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公 司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司 其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 第第29页页2003-05整理课件整理课件 涉外战略性投标合同涉外战略性投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 市场营销部市场营销部公司高层公司高层 质量安全部质量安全部 计划资金、计划资金、 财务部财务部

43、部门总经理部门总经理事业部事业部海外分公司海外分公司 收到标书 标书备案 发标方发标方 投标评审表 提供评审信息提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 完成标书 制作标书制作标书 标书草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈结果反馈 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层 结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈 发送标书发送标书 即时销售信息管理流程 第第30页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程优化后的一体化投标合同管理流程 一体化投标合同一体化投标合同

44、管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 一体化投标合同 管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司一体化投标合同管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对一体化投标合同管理的过程，特别是明确各部门在一体化投标合同管 理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,IPM事业部，公司高层管理人员,计划资金部，财务部， 质量安全部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持

45、与配合 4.2 分工清晰性：制作标书时IPM事业部形成总体策划方案，相关事业部制作各自技术方案与商 务建议，公司市场营销部负责提供认证、环保、安全方面内容，IPM事业部协调并整合所有内 容并形成标书草案，公司市场营销部进行最终决策 本流程的管理者为公司市场营销部 第第31页页2003-05整理课件整理课件 一体化投标合同一体化投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到一体化合同的标书的部门不 是公司市场营销部，该部门除了把该信息输

46、入信息系统，还必须把该信息以 电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交 公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织IPM事业部， 相关事业部，分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评 审，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出 相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该 投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投 标评审表 3公司高层：分管副 总或首席

47、执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司 高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4公司市场营销部： 合同管理岗位 公司高层批准后，公司市场营销部组织协调相关部门完成标书，由IPM事业 部进行具体操作。IPM事业部完成整体策划，相关事业部完成技术方案，公 司市场营销部在考虑到事业部情况下提供商务方案以及认证、环保、安全等 内容，由IPM事业部整合完成标书草案递交公司市场营销部投标管理岗位人 员，由其提交部门总经理审核，通过后由公司市场营销部合同管理岗位人员 将其递交发标方 5公司市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗

48、位都要进行总结，按照公 司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司 其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 第第32页页2003-05整理课件整理课件 一体化投标合同一体化投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 市场营销部市场营销部公司高层公司高层 计划资金、计划资金、 财务部、财务部、 质量安全部质量安全部部门总经理部门总经理事业部事业部分公司分公司 收到标书 标书备案 发标方发标方 投标评审表 提供评审信息提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 组织完成标书 制作标书制作标书 标书

49、草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈结果反馈 存档 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层 结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈 IPM事业部事业部 制作策划案 传递标书草案 即时销售信息管理流程 第第33页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程优化后的限额以上投标合同管理流程 限额以上投标合同限额以上投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流

50、程 限额以上投标合同 管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司限额以上投标合同管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对限额以上投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以上投标合 同管理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全 部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为事业部市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配 合 4.2 分工清晰性：事业部制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分 公司提供支持服务，标书草案完成后分公司就其合法性，规范性进行审查，并

51、着重审查价格 是否低于公司基本价格要求 本流程的管理者为事业部市场营销部 第第34页页2003-05整理课件整理课件 限额以上投标合同限额以上投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到限额以上合同的标书的部 门不是事业部市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把 该信息以电话形式马上通知事业部市场营销部，并由合同管理岗位人员把 标书尽快递交事业部市场营销部合同管理岗位人员 如果是事业部市场营销部收到标书，将标书上报公司市

52、场营销部备案，同 时进入以下步骤 2事业部市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织本事业部， 分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，形成 投标评审表，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身 相关的内容提出相应的评审意见以便于事业部市场营销部做出最终判断。 事业部合同管理岗位人员将投标评审表递交公司市场营销部，并由其 部门经理签署投标授权证明 3事业部市场营销部： 合同管理岗位 事业部市场营销部合同管理岗位人员负责组织标书制作，包括商务、技术 与环保安全等认证内容，在进行当中如有需要，分公司需要提供相应的支 持，标书制作完毕

53、后交事业部相关高层审阅，并递交分公司 4分公司市场营销部： 合同管理岗位 分公司负责对标书的合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于 公司基本价格要求，如无问题由分公司总经理签字后递交发标方进行投标 5事业部市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照 公司规定格式形成投标总结报告，并由分公司市场信息管理人员将投 标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非 投标合同管理流程 第第35页页2003-05整理课件整理课件 限额以上投标合同限额以上投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号

54、 版本号版本号 市场营销部市场营销部市场营销部总经理市场营销部总经理 计划资金、计划资金、 财务部、财务部、 质量安全部质量安全部事业部事业部分公司分公司 收到标书标书备案 发标方发标方 合同投标评审表 提供评审信息提供评审信息 是否投标 是 反馈 制作标书提供支持 通告并组织相关部 门开展评审 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈结果反馈 存档 否审核后传递 给部门经理 结果反馈 结果反馈 标书草案 签署授权证 明书 否 是否审核批准 是 得到反馈 即时销售信息管理流程 第第36页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程优化后的限

55、额以下投标合同管理流程 限额以下投标合同限额以下投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人： 市场营销流程市场营销流程 限额以下投标合同 管理流程 失效序号失效序号 序号序号日期日期 适用范围：本流程适用于公司限额以下投标合同管理所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范对限额以下投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以下投标合 同管理过程中的职责 执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全 部 关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动

56、部门为事业部基地市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持 与配合 4.2 分工清晰性：事业部基地制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要 求分公司与事业部总部提供支持服务，标书草案完成后事业部总部就其合法性，规范性进行 审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求 本流程的管理者为事业部基地市场营销部 第第37页页2003-05整理课件整理课件 限额以下投标合同限额以下投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到

57、限额以下合同的标书的部门不是事业部市 场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知事业 部市场营销部，并由合同管理岗位人员按照就近原则把标书尽快递交事业部市场营销部或 者事业部基地的合同管理岗位人员，如事业部总部近则由其将标书发送到基地，如果基地 近则基地在收到标书后通知事业部市场营销部，并进入下一步骤 标书上报公司市场营销部由其将标书统一备案 2基地市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，向本事业部，属地分公司，计划 资金部，财务部，质量安全部等部门要求项目评审信息，形成投标评审表，决定是否 参与投标，参与评审的相关部门必须

58、根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于事业 部基地投标合同管理人员做出最终判断。 基地合同管理岗位人员将投标评审表递交事业部市场营销部，部门经理审阅后提交公 司市场营销部，由其办理投标授权证明 3基地市场营销部： 合同管理岗位 基地市场营销部合同管理岗位人员负责组织标书制作，包括商务、技术与环保安全等认证 内容，在进行当中如有需要，事业部总部与分公司需要提供相应的支持，标书制作完毕后 交事业部市场营销部 4事业部市场营销部： 合同管理岗位 负责对标书的合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求，如 无问题由事业部相关高层管理人员签字后递送分公司，由其递交发标方进行投标

59、5基地市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，基地合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格 式形成投标总结报告，并将投标结果由分公司市场信息管理人员通过信息系统反馈到 公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 第第38页页2003-05整理课件整理课件 限额以下投标合同限额以下投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程） 流程编号流程编号 版本号版本号 市场营销部市场营销部市场营销部总经理市场营销部总经理 计划资金、计划资金、 财务部、财务部、 质量安全部质量安全部事业部事业部基地基地 收到标书标书备案 发标方发标方 合同投标评审表 组织评

60、审 提供评审信息 是否投标 是 反馈 制作标书提供支持 发送标书给基地 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进 入信息系统 结果反馈结果反馈 存档 否办理授权证 明书 结果反馈结果反馈 标书草案 签署授权证 明书 否 是否审核批准 是 得到反馈 收到标书 分公司分公司 提供评审信息提供评审信息 审阅 是 提供支持 传递发标方 结果反馈 即时销售信息管理流程 第第39页页2003-05整理课件整理课件 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 即时松散型总包投标合同即时松散型总包投标合同 管理流程管理流程 （市场营销流程）（市场营销流程）