上海电力市区供电公司绩效管理体系课件

1、上海电力市区供电公司绩效管理体系简介上海电力市区供电公司绩效管理体系简介 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 行为规范介绍行为规范介绍 人力资源部门的职责人力资源部门的职责 下阶段绩效推进计划下阶段绩效推进计划 其他事项其他事项 日程安排日程安排 一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施进展现状 二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念 三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介 日程安排日程安排 项目进展介绍项目进展介绍 20022002年年9 9月月20032003年年1 1月月20032003年年9 9月月20042004年年1 1月月20042004年年8

2、8月月20052005年年1 1月月20052005年年 方案设计 KPI库 新绩效管理办法 参与单位： 本部 沪东、沪北 试点推广 模拟签订绩效合同 参与单位： 本部 沪东、沪北主管以 上岗位 试点推广 模拟签订绩效合同 （非试点单位） 绩效监控环节 参与单位： 本部 沪东、沪北（含班 组） 非试点单位副职以 上岗位 新绩效管理体系全面 推广 参与单位： 市区供电公司 一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施进展现状 二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念 三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介 日程安排日程安排 绩效管理是公司战略绩效管理是公司战略“落地

3、落地”的重要工具，也是公司目标实现的有效手的重要工具，也是公司目标实现的有效手 段段 公司的远景和发展目标公司的远景和发展目标 公司的年度方针目标展开公司的年度方针目标展开/ /经营计划经营计划 绩效管理必须至自 始至终结合公司的 业务运作进行 绩效管理作用的发 挥必须有详尽且有 效的年度经营计划 为前提 电力公司三项责任制电力公司三项责任制+ + 公司的年度经营目标公司的年度经营目标 基层目标基层目标/ /计划计划 部门目标部门目标/ /计划计划 部门目标部门目标/ /计划计划 岗位目标岗位目标/ /计划计划 岗位目标岗位目标/ /计划计划 绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念：绩效管理

4、体系的设计和运作必须遵循以下理念： 不仅仅关注绩效 的结果，更要关 注过程的沟通 不仅仅关注对过 去的回顾，更要 关注未来的规划 和公司的战略目 标紧密结合 不仅仅关注结果 和数字，更要关 注对人的培养 绩效管理要抓住 重点，注重效率 注重与设定的目 标相比，而不是 岗位间横向比较 目标衡量指标 学习成长面 目标衡量指标 客户面 目标衡量指标 财务面 平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问 题提供了答案题提供了答案 财务面财务面 我们怎样满足股东？ 财物面的指标显示了公司 的战 略及其执行 是否有助于利润的 增加

5、 客户面客户面 客户如何看我们？ 客户面指标的设计应能真正反 映与客户相关的各种因素 使命和策略 内部营运面内部营运面 我们必须擅长什么？ 内部运营面的指标，应当来自 对客户满意度有最大影响的业 务流程 学习与成长面学习与成长面 我们能否继续提高并创造价值？ 只有通过持续不断的为客户提供 更多价值并提高经营效率，公司 才能稳健发展，从而增加股东价 值 目标衡量指标 内部运营面 关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各基层析和关键指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目部门

6、和岗位，从而把岗位目 标与公司整体发展战略联系起来标与公司整体发展战略联系起来 基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标 基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略 基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素 实施和控制实施和控制 岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标 基基 层层/ 部部 门门 公公 司司 岗岗 位位 实施和控制实施和控制 公司目标和策略公司目标和策略 公司关键成功因素公司关键成功因素 公司关键绩效指标公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关 键举

7、措的关键绩效指 标有哪些？ 公司层面的关键举措落实 到部门需要负责哪些关键 成功要素？有哪些关键举 措？ 部门分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战 略目标，部门层面 需要哪些关键成功 要素？有哪些关键 举措？ 如何实施？ 一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施进展现状 二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念 三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介 日程安排日程安排 机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效 考评三个环节考评三个环节 目标设定目标设定 绩效考

8、核绩效考核 过程监控、过程监控、 分析调整分析调整 公司愿景公司愿景 和和 战略目标战略目标 绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图 岗位KPI库 方针目标 展开 分公司目标 机机 构构 绩绩 效效 监监 控控 岗岗 位位 绩绩 效效 监监 控控 季度机构季度机构 赋值赋值 半年考评半年考评 岗位职责 过程监控过程监控/ /分析调整分析调整 月 度 回 顾 绩效考评绩效考评 分公司目标 议题树分解 季度分 析 、 扩 大讲评 季 度 岗 位 绩 效 回顾 月 度 回 顾 分 公 司 / 部门工作 计划 目标设定目标设定 绩效合同绩效合同 提供信息来源提供信息来源 通过

9、对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标 与整体发展战略联系起来 机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责 目标设定目标设定 主管 行为管理行为管理 关键绩效关键绩效 指标指标 行为规范行为规范 目标管理目标管理 公司领导层 部门主任 分公司经理 主管 专职班组长 小班负责 人 班员 站长 /班组长 专职 小班负责 人 班员 专职 部门主任 专职 说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应 公司公司 领导层领导层 本部部门本部部门 / /基层负基层负 责人责人 本部本部/ /基基 层主管层主管 其他员工其他员工 n实现整个企业经营价值最大化 n对整个企业的公

10、众形象负责 不同层面的工作重点不同层面的工作重点 n率领部门完成从公司层面分解下来的绩效 目标 n负责部门管理成效（人员、费用、机制） n完善部门间的流程衔接 n按照岗位职责、工作任务要求（ 内容质量、数量、时限）完成本 职工作 n率领下属岗位完成从部门层面分 解下来的绩效目标 n负责分管职责的管理成效（人员 、费用、机制） n完善部门内及部门间的流程衔接 针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核 主管 绩效合同绩效合同 适用于用KPI考核的岗位 是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料 为绩效监控和最终考评提供依据

11、 绩效合同样例绩效合同样例 绩效合同绩效合同样板样板 指标类别指标及其目标值权重 (合计100%) 实绩绩效评分等级绩效积分 （=权重绩效评分等级） 绩效积分的结果说明 12345 1、 2、 3、 4、 5、 总绩效分数总绩效分数 5优秀，表现远远超过工作的期望和要求 4良好，表现高于工作的既定期望和要求 3正常，表现达到工作的既定期望和要求 2欠佳，表现达到部分工作期望和要求 1表现未达到最低的工作要求 绩效评分等级说明绩效评分等级说明 被考核人被考核人 考核人考核人 签名: 日期: 被考核人姓名：部门：职位：考核期限：从至 根据各指标的重要程 度，确定每个指标的 权重，所有指标的权 重合

12、计为100%。 根据公司绩效、部门绩效和岗 位绩效积分与奖金的挂钩办法 可以核算岗位奖金 确定属于哪类指 标-财务类、客户 类、内部运营类 和学习/发展类。 考核人姓名：部门：职位： 本考核期内被考 核人的主要绩效 指标及目标值 机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效 考评三个环节考评三个环节 目标设定目标设定 绩效考核绩效考核 过程监控、过程监控、 分析调整分析调整 公司愿景公司愿景 和和 战略目标战略目标 绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图 岗位KPI库 方针目标 展开 分

13、公司目标 机机 构构 绩绩 效效 监监 控控 岗岗 位位 绩绩 效效 监监 控控 季度机构季度机构 赋值赋值 半年考评半年考评 岗位职责 过程监控过程监控/ /分析调整分析调整 月 度 回 顾 绩效考评绩效考评 分公司目标 议题树分解 季度分 析 、 扩 大讲评 季 度 岗 位 绩 效 回顾 月 度 回 顾 分 公 司 / 部门工作 计划 目标设定目标设定 绩效合同绩效合同 提供信息来源提供信息来源 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方 向和进度是否出现偏差向和进度是否出现偏差 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性

14、工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、及时制定改善举措 作出阶段性绩效小结作为最终考核的依 据积累 绩效过程监控绩效过程监控需要遵循的原则需要遵循的原则 绩效过程监控绩效过程监控的方法的方法 绩效目 标制定 绩效 考评 阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n 全程绩效监控全程绩效监控 绩效实施进程绩效实施进程 阶段性工阶段性工 作计划作计划 机构绩效监控环节的目的和原则机构绩效监控环节的目的和原则 目的目的 回顾公司经营过程中重要议题， 指导下一阶段经营计划/目标的 实现 定期回顾公司经营业绩，以确保 公司经营业绩受控及目标的最终 实现 为机构负责人的岗位绩效监控提 供绩效数据来源 原则原则 机构

15、绩效监控是对公司主要技术经济指标和阶 段性工作重点的定期回顾，而非针对公司/基层 经营计划所有内容 总经理及公司高层领导应定期投入时间对各基 层的经营业绩进行严格质询 公司总经理工作部及计划发展部提供公司领导 在机构绩效监控中的支持，为公司领导层决策 提供依据 基层单位应在机构绩效监控过程中积极提供基 本信息和数据的维护 机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基 础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行 动计划，明确相关责任人和时间要求 新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩，新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩， 与公司原先从各专业口子着眼有较大差别

16、与公司原先从各专业口子着眼有较大差别 基 层 每每 周周 生生 产产 例例 会会/ / 月月 度度 生生 产产 经经 营营 分分 析析 会会 季季 度度 技技 术术 例例 会会 季季 度度 经经 营营 分分 析析 会会 基 层 基 层 公司现有机构绩效监控运作模式公司现有机构绩效监控运作模式 基 层 基 层 基 层 公司新机构绩效监控运作模式公司新机构绩效监控运作模式 关注绩效主体（公司绩效主体（公司/ /基层）基层） 加强了公司及基层层面各专 业口子的协同 公 司 公 司 强化了从各专业口 子出发寻求问题的 解决方案 财财 务务 分分 析析 市市 场场 营营 销销 分分 析析 计计 划划 投

17、投 资资 分分 析析 生生 产产 运运 行行 分分 析析 月月 度度 工工 作作 重重 点点 分分 析析 机构绩效监控机构绩效监控 - - 机构月度绩效监控流程机构月度绩效监控流程 5 5、结合月度安全、结合月度安全 讲评会，由分管讲评会，由分管 副总主持召开月副总主持召开月 度安全讲评会兼度安全讲评会兼 月度机构绩效回月度机构绩效回 顾会，落实改进顾会，落实改进 举措举措 4 4、月度报告递交、月度报告递交 至领导层供领导至领导层供领导 决策参考决策参考 6 6、各专业部室和、各专业部室和 基层负责落实领导基层负责落实领导 决策，总经办负责决策，总经办负责 督办督办 2 2、牵头部门与各、牵

18、头部门与各 专业部室填写月专业部室填写月 度工作重点和专度工作重点和专 业分析报告业分析报告 1 1、月度机构绩效、月度机构绩效 监控流程启动监控流程启动 3 3、牵头部门汇总、牵头部门汇总 、分析，提炼关键、分析，提炼关键 问题并联合专业部问题并联合专业部 室形成综合解决方室形成综合解决方 案建议案建议 市区供电公司机构季度绩效监控流程市区供电公司机构季度绩效监控流程 5 5、牵头部门根据、牵头部门根据 准备会结果形成准备会结果形成 季度分析报告定季度分析报告定 稿稿( (含公司总体经含公司总体经 营业绩分析、各营业绩分析、各 基层经营业绩分基层经营业绩分 析以及供领导层析以及供领导层 赋值

19、参考的分析赋值参考的分析) ) 4 4、牵头部门组织、牵头部门组织 召开季度讲评召开季度讲评准准 备会备会，讨论报告，讨论报告 初稿并为机构绩初稿并为机构绩 效季度赋值进进效季度赋值进进 行准备行准备 6 6、季度报告递交至、季度报告递交至 领导层供领导决策领导层供领导决策 参考，分管领导与参考，分管领导与 各自分管的机构进各自分管的机构进 行季度绩效回顾，行季度绩效回顾， 并依据绩效合同及并依据绩效合同及 日常工作事项的表日常工作事项的表 现赋值现赋值 2 2、牵头部门与各、牵头部门与各 专业部室填写季度专业部室填写季度 工作重点和专业分工作重点和专业分 析报告析报告 1 1、季度机构绩效、

20、季度机构绩效 监控流程启动监控流程启动 3 3、牵头部门汇总、牵头部门汇总 、分析，提炼关键、分析，提炼关键 问题并联合专业部问题并联合专业部 室形成综合解决方室形成综合解决方 案建议案建议 7 7、考评小组依据、考评小组依据 考评原则对机构季考评原则对机构季 度绩效表现（含绩度绩效表现（含绩 效合同以外的重点效合同以外的重点 事项）进行总体评事项）进行总体评 价，为公司总经理价，为公司总经理 最终平衡机构季度最终平衡机构季度 得分提供参考得分提供参考 8 8、分管领导与各、分管领导与各 自分管的机构沟通自分管的机构沟通 机构季度赋值机构季度赋值 9 9、公司总经理主、公司总经理主 持召开季度

21、扩大持召开季度扩大 讲评会，对公司讲评会，对公司 季度经营业绩进季度经营业绩进 行回顾和讲评，行回顾和讲评， 并布置下阶段工并布置下阶段工 作重点作重点 1010、各专业部室和、各专业部室和 基层负责落实领导基层负责落实领导 决策，总经办负责决策，总经办负责 督办督办 关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明 机构季度赋值的流程机构季度赋值的流程 1、季度绩效分析 报告递交至领导 层供领导决策参 考，分管领导与 分管的机构进行 季度绩效回顾， 并依据绩效合同 及日常工作事项 的表现赋值 2、考评小组依 据考评原则对机 构 季度绩效表 现（含绩效合同 外的日常工作事 项）

22、进行总体评 价，为公司总经 理最终平衡机构 季度得分提供参 考 3、公司总经理结 合分管领导对机 构的赋值以及考 评小组的总体评 价进行综合平衡 ，形成机构最终 季度绩效赋值， 分管领导与机构 沟通季度赋值结 果 4、赋值结果的应 用： 季度扩大讲评会 上对机构的季度 绩效赋值进行讨 论 机构季度绩效赋 值与机构季度的 奖金发放挂钩 关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值目的赋值目的 机构季度赋值的目的：机构季度赋值的目的： 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标

23、 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据 关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值操作方法赋值操作方法 机构赋值的操作方法：机构赋值的操作方法： 分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度 绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现 依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（ 负责人）绩效合同中的每个指标进行打分 分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分绩效合同得分 除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作 事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事

24、项、公司领导 临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分 结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管 机构季度赋值得分赋值得分 机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分 赋值时的打分原则：赋值时的打分原则： 由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简 便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分 分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责 人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分 定性指标的评分主要依据

25、绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参 照经验数据确定该指标的得分 绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要 求，因此打分时其最高分原则为3分 机构季度赋值过程中，牵头部门将提供机构赋值分析报告供领导层机构季度赋值过程中，牵头部门将提供机构赋值分析报告供领导层 参考参考 由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析 回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，

26、对基层的赋值对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和 相关赋值参考、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分 对本部部室的赋值：对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的 季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分 其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵 头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分 绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行 打分 考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现进行总体评价，为公司考评小组依据考评原

27、则对机构季度绩效表现进行总体评价，为公司 总经理最终平衡机构季度得分提供参考总经理最终平衡机构季度得分提供参考 考评小组的组成建议：考评小组的组成建议： 总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部 主任 考评原则建议：考评原则建议： 机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行 机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行 考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考 绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图 岗位KPI库 方针目标 展开 分公司目标 机机 构构 绩绩 效效 监监 控控 岗岗 位位 绩绩

28、效效 监监 控控 季度机构季度机构 赋值赋值 半年考评半年考评 岗位职责 过程监控过程监控/ /分析调整分析调整 月 度 回 顾 绩效考评绩效考评 分公司目标 议题树分解 季度分 析 、 扩 大讲评 季 度 岗 位 绩 效 回顾 月 度 回 顾 分 公 司 / 部门工作 计划 目标设定目标设定 绩效合同绩效合同 提供信息来源提供信息来源 岗位绩效监控岗位绩效监控 公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否 出现偏差 岗位绩效监控包括月度岗位回顾，季度岗位回顾 机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行 机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩

29、效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效 考评三个环节考评三个环节 目标设定目标设定 绩效考评绩效考评 过程监控、过程监控、 分析调整分析调整 公司愿景公司愿景 和和 战略目标战略目标 绩效考评绩效考评 考核期末， 对被考核人的总体绩效表现、岗位技能的长处 和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作的看 法和职业发展的设想等议题进行沟通。 绩效考评结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的 职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等。同时也为改 善业务流程、管理制度提供信息。 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 行为规范介绍行为规范介绍 人力资源部门的职责人力资源部门

30、的职责 下阶段绩效推进计划下阶段绩效推进计划 其他事项其他事项 日程安排日程安排 目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答 行为管理行为管理 关键绩效指标 行为规范 目标管理目标管理 专职班组长 小班负责人 班员 公司领导层 部门主任 分公司经理 主管 站长 /班组长 专职 小班负责人 班员 专职 主管 主管 部门主任 专职 从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工

31、作重点分别从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工作重点分别 以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主 说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应 公司公司 领导层领导层 本部部门本部部门/ / 基层负责人基层负责人 本部本部/ /基层基层 主管主管 其他员工其他员工 n实现整个企业经营价值最大化 n对整个企业的公众形象负责 不同层面的工作重点不同层面的工作重点 n率领部门完成从公司层面分解下来的绩效 目标 n负责部门管理成效（人员、费用、机制） n完善部门间的流程衔接 n按照岗位职责、工作任务要求（内容质 量、数量、时限）完成本职工作

32、 n率领下属岗位完成从部门层面分解下 来的绩效目标 n负责分管职责的管理成效（人员、费 用、机制） n完善部门内及部门间的流程衔接 行为规范适用的对象是：非指标岗位（党工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负行为规范适用的对象是：非指标岗位（党工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负 责人和基层班员责人和基层班员 行为规范是一种简化绩效管理工具行为规范是一种简化绩效管理工具 行为规范的基本概念行为规范的基本概念 行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的 总量、质量、效率、

33、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求总量、质量、效率、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求 行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗位工作要求、岗位行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗位工作要求、岗位 操作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准操作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准 行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可 考核期：半年考核期：半年 对于非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同对于非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同 行为规范的两种不同的考核方式：行为规范的两种不同的考核方式： 非班

34、员岗位非班员岗位 ( (党工团、本部专职、党工团、本部专职、基层非班员基层非班员) ) 每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核 人完成月度小结，记录突出表现或异常情况人完成月度小结，记录突出表现或异常情况 半年考核期满，考核人根据被考核人半年考核期满，考核人根据被考核人6 6个月的月度小结，参照个月的月度小结，参照 岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分 班员岗位班员岗位( (基层小班负责人、基层班员基层小班负责人、基层班员) ) 班长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并月班

35、长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并月 末汇总分数末汇总分数 半年考核期满，考核人根据被考核人半年考核期满，考核人根据被考核人6 6个月的月度评分进行汇个月的月度评分进行汇 总，对被考核人进行行为规范综合评分总，对被考核人进行行为规范综合评分 每月不打分，但进每月不打分，但进 行月度回顾小结行月度回顾小结 每月打分每月打分 目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与

36、答 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 本部专职本部专职： 对本部专职进行行为规范考核办法培训 9月底 本部主管和专职制定专职行为规范考核方案 10月初 本部专职模拟运行行为规范考核方案 04年10月-05年1月 沪东、沪北基层非班员：沪东、沪北基层非班员： 对基层非班员进行行为规范考核办法培训 11月中旬 基层非班员考核双方制定非班员行为规范考核方案 12月上旬 基层非班员模拟运行行为规范考核方案 12月 沪东、沪北基层典型班组：沪东、沪北基层典型班组： 培训基层典型班组行为规范考核办法 9月下旬 典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 10月中旬 各典型班组模拟运行行

37、为规范考核 04年10月-05年1月 沪东、沪北基层非典型班组：沪东、沪北基层非典型班组： 培训基层非典型班组行为规范考核办法 11月中旬 非典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 12月中旬 各非典型班组模拟运行行为规范考核 12月（04年）、1月份（05年） 目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答 非班员岗位行为规范考核的五个步骤非班员岗位行为规范考核的五个步骤 步骤一

38、步骤一 考核期初考核期初，考，考 核双方依据公核双方依据公 司、部门目标司、部门目标 及被考核人岗及被考核人岗 位职责，确认位职责，确认 考核的评分标考核的评分标 准和权重准和权重 步骤三步骤三 每月月末每月月末，考，考 核人与被考核核人与被考核 人沟通，回顾人沟通，回顾 当月工作完成当月工作完成 情况和记录异情况和记录异 常情况常情况 步骤二步骤二 每月月初每月月初，考，考 核双方沟通确核双方沟通确 定被考核人当定被考核人当 月的月度工作月的月度工作 计划计划 步骤五步骤五 每经过一个考每经过一个考 核周期核周期，可以，可以 对考核方案进对考核方案进 行修改，要将行修改，要将 新的考核方案新

39、的考核方案 进行归档和交进行归档和交 相关部室、人相关部室、人 力资源部备案力资源部备案 步骤四步骤四 考核期末考核期末，确，确 定被考核人的定被考核人的 期末绩效分数期末绩效分数 ，进行充分沟，进行充分沟 通通 行为规范评分标准行为规范评分标准非班员类非班员类 评分等级 评分项目 1分 不合格 2分 欠佳 3分 合格 4分 良好 5分 优秀 工作量 完成工作的 及时性 工作结果的 有效性 工作态度 工作中的协 调配合 被考核人姓名：部门：职位：考核期限： 从至 考核人姓名：部门：职位： 设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核设计行为规范考核方案的关键

40、是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核 人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准 * * 步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准 考核双方先制定3分 的评分标准，再以此 为基准制定1、2、4 、5分的评分标准 以半年为考核 期制定标准 步骤一（续）步骤一（续）：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重要性程度：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重要性程度 确定指标权重确定指标权重 行为规范考评表非班员岗位行为规范考评表非班员岗位 指标名称 权重 (合计100%) 绩

41、效评分等级 (考核期内月度小结表综合得分） 绩效积分 （=权重绩效评分等级） 绩效积分的结果说明 工作量 % 完成工作的及时性 % 工作结果的有效性 % 工作态度 % 工作中的协调配合 % 总绩效分数总绩效分数 考核期：2004年上半年被考核人考核人 签名 日 期 考核期初 考核期末 总体绩效回顾总体绩效回顾 哪些目标已经达到 哪些目标还未达到 哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 下一考核期内的目标设定下一考核期内的目标设定 被考核人姓名：部门：职位：考评期限： 考核人姓名：部门：职位： 至 可根据不同岗位的 性质和员工特点给 予各指标不同的权 重比例 依据考核与非班员的工作内容，考核

42、双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划依据考核与非班员的工作内容，考核双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划 工作计划内容工作计划内容时间节点要求时间节点要求工作目标工作目标实际完成情况实际完成情况 日常日常 工作工作 任务任务 本月本月 特定特定 事项事项 额外额外 工作工作 事项事项 步骤二步骤二：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划 由领导在月中分配的工 作 月中突发性工作 在月中填写 由被考核人在月初 和月中填写的内容 反映工作或任 务完成的具体 时间节点 体现完成工作 的质量要求， 或需要达成的 目标 依据岗位职责，每月

43、要做的周期性常规工 作，在月初填写 周期性的工作，但不 是每月都发生的，周 期超过一个月 由上级领导在月初分 配的非周期性工作 在月初填写 行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完 成情况的评价成情况的评价 工作计划内容工作计划内容时间节点要求时间节点要求工作目标工作目标实际完成情况实际完成情况 日常日常 工作工作 任务任务 本月本月 特定特定 事项事项 额外额外 工作工作 事项事项 步骤三步骤三：月末

44、由考核人对被考核人进行月度工作评估小结：月末由考核人对被考核人进行月度工作评估小结 月末考核人和被考核 人进行沟通后由考核 人总结填写 行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 步骤四：步骤四：考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考 核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分 行为规范考评表非班员岗位行为规范考评表非班员岗位 指标名称 权重 (合计100%) 绩效评分等级 (考核期内月度小结表综合得分） 绩效积分 （=权重绩效评分等级） 绩

45、效积分的结果说明 工作量 % 完成工作的及时性 % 工作结果的有效性 % 工作态度 % 工作中的协调配合 % 总绩效分数总绩效分数 考核期：2004年上半年被考核人考核人 签名 日 期 考核期初 考核期末 总体绩效回顾总体绩效回顾 哪些目标已经达到 哪些目标还未达到 哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响 下一考核期内的目标设定下一考核期内的目标设定 被考核人姓名：部门：职位：考评期限： 考核人姓名：部门：职位： 至 考核人在考核 期末填写 非班员行为规范要点小结非班员行为规范要点小结 非班员行为规范在成功实施关键在于考核双方的全程沟通 要根据指标的相对于非班员工作的重要程度和其工作相对的

46、薄弱环节来设定 权重大小 月度工作计划的每项内容应明确工作内容、时间节点、工作要求 在进行期末考评时，在绩效积分的结果说明一栏主要对大于或小于3分的结 果进行重点解释和说明 目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答 班组行为规范考核的班组行为规范考核的5 5个关键步骤个关键步骤 步骤一步骤一 考核期初考核期初 班长和班组核心班长和班组核心 成员共同制定成员共同制定 班组行为规范考班组行为规范考 核内容表核内容表 步骤三步骤三 月底月底 班长对日常打分班长对日常打分 的结果进行汇总的结果进行汇总