北交大自考人力资源专业薪酬管理知识点总结

1、 薪酬管理 薪酬管理理论第一篇 第一章 薪酬概述 1.薪酬定义：组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们 实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付 给的相应回报。 2.薪酬的功能（意义）：保障（经济保障）、调解（调解与社会信 号）、激励（心理激励） 使一个组织能够吸引、激励和保留组织所需 的人力资源，从而保证组织正常运行，实现组织的预定目标。 3.薪酬模式：奖励薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利 4.薪酬的影响因素（4 个）：企业因素-对公平感的追求、经营 战略、发展阶段、财务状况 职位因素-职位说明书、工作评价 员工因素-绩效、技能、经验、教育 训练、潜力、资历与成员

2、资格 环境因素：劳动力市场供求状况、法 1 律与政策、经济形势、当地生活水平、所属行业 5. 薪酬管理的目标（3 个）： 建立稳定员工队伍，吸引高素质人才 激发员工的工作热情，创造高绩效 努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调 6.薪酬体系设计原则（6 个）：公平性 竞争性 激励性 经 济性 合法性 战略性 企业建立薪酬制度的主要目的：吸引和留住人才 员工激励的核心：调动员工积极性 7.薪酬设计的程序（7 步）： 制定薪酬原则和策略-工作分析-职位评价-薪酬调查-薪酬定位- -薪酬结构设计-薪酬实施与调整 第二章薪酬理论 三个视角：劳动经济学、组织行为学、薪酬战略 劳动力市场理论： 2 1.

3、最低工资理论：认为产业社会中工人的薪酬应该等同于或略高于 能够维持工人生存的水平-“工资铁律”（威廉配第）-最低工 资保障法律 工资政策职业性质原因： 2.差别工资理论：亚当斯密 3.工资基金理论：米尔认为工资是资本的一部分 4.边际生产率工资理论：克拉克认为工人的工资取决于劳动的边际 生产率 5.供求平衡工资理论：马歇尔认为工资水平由劳动要素的均衡价格 决定-市场供求均衡力量（内容重要 P30） 二、工作激励理论：将行为科学中用于处理需要、动机、目标 和行为四者之间关系的核心理论运用到人力资源管理领域。 （1）激励理论：现代组织薪酬管理理论基础 激励：通过对人的各种需求给予恰当的满足或限制（

4、惩罚性的逆向 激励），以激发人的动机，改变人的行为，充分发挥人的积极性和 潜能，在满足人的需求欲望的过程中实现组织目标。 激励理论模式一：内容型激励 马斯洛-需求层次理论（五个层次：生理、安全、社交、尊重、自 3 我实现） 赫茨伯格-双因素理论（激励-保健理论）凡是能够防止员工不满 意的因素都是“保健因素”，只有那些能够给员工带来满意的因素 才是“激励因素”。 ERG 理论：奥尔德弗-需求层次理论基础上（存在、关系、成长需 求） 成就激励理论 激励理论模式二：过程型激励 期望理论2.公平理论 效率工资理论 分享工资理论 人力资本理论 3.战略薪酬理论及全面薪酬理论（重点理解） 战略薪酬理论：基

5、于企业战略，又支持企业战略。 核心：做出一系列的战略性薪酬决策，用具有全面性、战 略性、激励性、灵活性和创新性的眼光来看待薪酬管理，从而达到 吸引、保留和激励优秀员工，增强企业核心竞争力，实现企业与员 4 工双赢的目的。 第三章 薪酬形式 1.薪酬形式定义：组织成员得到的各种形式的直接补偿，以及以福 利或服务形式得到的间接补偿等。 狭义的薪酬：物质薪酬（直接货币薪酬-工资、间接货币薪酬- 员工福利） 广义的薪酬：雇员在企业中所获取的全部薪酬（物质和非物质） 经济性报酬：狭义薪酬 非经济性报酬：心理与物质环境上的满足感 薪酬构成图 P47 2.传统工资形式：资历工资制 优点：有利于工资计划管理

6、形成员工集体归属感,激励员工为企业服务 可以大大降低年轻员工工资水平，使之远远低于其对企业的贡献。 注意事项：分配标准据企业具体情况而定 与工龄工资相关年限根据实际情况制定 5 少数员工反对 3. 主流工资形式：职位工资制（主要根据其所担任的职务的重要程 度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定的） 4.未来工资形式：知识工资制（根据员工所掌握的与职位有关的技 术、能力以及知识的深度和广度来支付的一种薪酬制度） 5.综合工资形式：结构工资制（将构成工资标准的诸多因素按照其 作用的差别分为几个部分，并分别规定工资数额构成劳动者的薪酬） 第二篇 薪酬管理制度设计 第四章 职位评价 职位评价

7、（薪酬体系设计的起点、基石）内涵： 是决定工作相对的系统性程序，将测量的工作价值与工资连接起来， 是一种系统地测定每一职位在单位内部工资结构中所占位置的技术。 1. 职位评价原则（5 个）：系统、实用性、标准化、能级对应、优 化原则 2. 工作分析 3. 职位评价的方法（5 种）：排序法、工作分类法、因素比较法、 计点法、海氏职位评价系统 6 4. 排序法（适合规模较小公司）：最简单的一种，两种类型-交替 排序法、配对排序法 优点：简单、快捷、初期费用低、容易理解和利用、可以在短 期完成。 不足：排序过程中，主观因素较大；随着组织不断扩大，不实 际不可能。 5. 工作分类法（流行于公共部门）：

8、 步骤（4 步）：工作分类分级定义标准具体工作归类 简单、清晰，适应能力强，易操作，易被员工接受理解。 使工作类别划分的细度不容易把握；对职位说明书提出较高要 求。 6. 计点法-（国外企业最常用的职位评 价方法）-量化 与排序法、工作分类法最大不同在于：为评价工作制定了明确 标准-报酬要素 三个基本特征：报酬要素、要素的等级可以量化、权数反映各 要素的相对重要性。 四步骤：基准工作分析确定报酬要素量化报酬要素衡量 一般工作 7 优点：评价结果的公平性和准确性；后期工作量较小；易于推 广；适应性强 缺点：存在偏误和随意性；前期实施过程复杂、周期长、耗时费 用多；组织和员工沟通困难。 8.因素比

9、较法（最复杂、最难以对员工做出解释的）-量化 在实际操作中运用不多 9.海氏职位评价系统： 报酬要素确定为三类：技能水平、解决问题的能力、承担的工作 责任 第五章 薪酬调查 1. 薪酬调查概念（广义）： 对外：收集在产品、劳动力市场上相竞争的相关企业的薪酬数 据，并对此数据进行统计分析的过程。（外部公平性和竞争性）- 本章主角 对内：员工薪酬满意度调查的系统过程。（内部公平性和一致 性） 外部薪酬定义： 8 2. 薪酬调查（内部薪酬、外部薪酬）主要内容： 薪酬调查针对的是外部薪酬调查：主要内容-薪酬水平调查、薪 酬结构调查 3. 薪酬调查方法（3 种）：文案调查法、访谈法、问卷调查法（最 常用

10、、最有效） 4. 薪酬调查的主要作用（最基本、最重要）：帮助企业了解市场薪 酬水平，把握竞争对手的薪酬结构，帮助企业建立竞争驱动的薪酬 体系，从而达到保留激励内部员工和吸引外部合适人才的目的。 5. 实施流程（6 步）：确定薪酬调查目的界定相关劳动力市场 （三个维度：职业划分、产品市场、地理位置 三种途径选择被 调查企业：简单随机抽样、分层随机抽样、主观选择）选择基准 岗位设计调查表处理调查数据撰写薪酬调查报告 6. 何谓基准岗位：具有代表性的岗位，代表了关键的职能并处于不 同的职位层次。 7. 基准岗位基本特征 P96 8. 薪酬调查数据统计分析：集中趋势分析、离散趋势分析 9. 薪酬调查结

11、果存在的偏差：系统偏差、基准职位使用偏差（常见） 、数据时效性偏差 第六章 薪酬结构设计 9 1.薪酬结构的概念：在统一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平 的排列形式。 2.薪酬结构设计原则（5 种）：战略导向、内部一致性、外部竞争 性、经济性、激励性 3.薪酬结构设计影响因素： 内部结构：等级、极差标准 组织因素：技术、组织设计、人力资源政策 外部因素：文化与风俗习惯、经济环境、政府政策、法律法规 4. 薪酬结构设计类型：既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分 传统薪酬设计类型（4 种）：以职位为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 5. 薪酬结构的横向设

12、计定义： 6. 薪酬结构的纵向设计定义： 7. 薪酬等级数目设计 薪酬等级：在同一组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级 的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。 10 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型（呈金字塔排列） 宽泛式薪酬等级类型（是一种宽带型薪酬结 构） 中位值的设定 薪酬级差的设计（中位值级差） 薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计 薪酬变动范围（薪酬变动比率）的确定 同一薪酬结构中相邻等级之间的交叉与重叠设计 相邻薪酬等级之间的关系（3 种类型）：分离式(差距大，高职 级员工激励大)、接合式、重叠式（最常见，尤其适合中层以下） 8. 宽带薪酬结构设计 宽带薪酬结构实施要点：企业战略

13、清晰管路体系健全 适应对象明确评估机制科学沟通渠道畅通配套措施到 位 第七章 薪酬管理与控制 1.薪酬战略定义：是企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动 方案。 2.薪酬战略制定步骤：评价文化价值、全球化竞争、员工需求和 11 组织战略对薪酬的影响。 使薪酬决策与组织战略和环境相适应 设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系 重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间 的适应性 3.企业发展战略与薪酬战略 4.基于企业战略的薪酬管理 5.薪酬控制内涵：薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和 监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负 担。 6.薪酬控制的方法：基于雇佣量的薪酬控制 基

14、于薪酬水平和薪酬结构的薪酬控制 基于薪酬技术的薪酬控制（薪酬比较率=实际 支付的平均薪酬/某一薪酬等级的中值） 6.薪酬成本控制的方法： 7.薪酬沟通步骤： 7. 薪酬沟通的意义： 薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生 12 活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工 的工作热情，吸收并留住人才。 薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工， 把企业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体， 引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热 情，企业效益得到提高。 薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可 以发现企业中存

15、在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不 满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。 薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有 激励员工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是 企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力的方向。 8. 如何进行有效的薪酬沟通？（原则） 反复沟通管理者培训员工培训要坚守目标表扬 薪酬管理运用实践第三篇 第八章 基于绩效的薪酬制度 13 1. 绩效薪酬：将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度 2. 绩效薪酬的目的：通过收入与绩效间的直接联系激励员工更加努 力地工作。 绩效薪酬设计的基本原则：通过激励个人提高绩效促进组织的绩 效

16、。 3. 绩效与薪酬的关联：绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制 定薪酬形成了绩效薪酬。员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高 低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 4. 绩效管理包括哪几个最重要的环节：绩效计划绩效执行 绩效反馈 5. 绩效薪酬三部分构成： 6. 绩效薪酬制度的评价： 优点：能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上 有利于组织总体绩效水平改善 绩效与薪酬间实际联系越强，员工平均工作满意度和 激励水平越高 有利于控制经营成本 缺点：在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。 14 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生 不利影响。 刺激高绩效员工与实际收入相背离

17、的现象，难以确定 提高绩效所需要的薪酬水平。 破坏心理契约，诱发多种矛盾。 6.业绩薪酬定义：在绩效评价结束后，组织根据员工的绩效评价结 果以及事先确定下来的绩效薪酬支付规划，给予员工加薪或者奖励 的制度。 7.业绩薪酬形式（2 种）：绩效加薪（最常用，是对已经发生的 工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励） 一次性奖金 8.激励薪酬：个人激励计划：计件工资制是最古老的个人激励计 划 集体激励计划的主要形式（类型）：利润分享计划、 收益分享计划、成功分享计划、班组（小团队）奖励计划 9. 长期绩效薪酬的目标：通过长期激励将员工的个人利益与组织的 长期利益捆绑在一起，使员工对未来收益充满希望，从

18、而主动思考 组织的长远发展，关注组织整体利益，并通过这种模式让优秀员工 与组织建立起更加紧密的长期的战略合作关系。 15 10.长期绩效薪酬两种：长期现金计划（分为多年项目的现金计 划、绩效单元现金计划、事件相关现金佳话、绩效重叠期计划） 长期股权计划（股票期权、虚拟股票、 股票增值权、限制性股票、管理层收购等） PP193）189-（11.长期现金计划和股权激励各有哪些优势？ 第九章员工福利 1.薪酬体系三大支柱：员工福利、基本工资、奖金 2.员工福利的概念：是薪酬的重要组成部分，是企业基于雇佣关系， 依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托， 向员工所提供的、用以改善其生活质量的、各种以非货币收入和延 期支付形式为主的，间接性的报酬与服务。 3.员工福利的功能：吸引和保留人才（人才竞争优势）低成 本的优势传递企业的文化和价值观 4.法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险和住房公积金 企业补充福利：补充性保障计划、各种服务、实物、带薪休假 养老保险：基本养老保险（最主要的）：“社会统筹与个人账 户相结合”-体现社会保险的社会互济、分散风险、保障性强的特