海问彩虹集团—notes技术中心副主任

1、精品文档，值得拥有彩虹集团 notes-技术中心副主任.doc被访人员： 俞敏所属部门： 技术中心副主任、研究员级高工办公电话： 2148、4353办公地点： 陕西省，咸阳市，彩虹集团技术中心采访人员： 徐鹰、陈辉访谈目的：1. 了解技术中心的薪酬体制2. 了解技术中心员工考核办法主要发现 ：1. 技术中心薪酬结构不合理，存在大锅饭现象2. 技术中心的技术人员与分厂技术人员薪酬相比整体偏低3. 技术中心的考核体系缺乏有效性4. 目前的薪酬制度会导致技术人员的严重流失会议纪要：1. 部门简介及主要职能主要承担责任：技术进步课题应用研究 CRT 技术的材料和工艺 CRT 背投的投影管和整机技术质量

2、部应当是生产一线技术管理的主线，但目前技术中心只承担新品研制的任务分厂有一些解决不了的技术问题会找技术中心帮助解决。今年有几个新品研制项目，去年基本上都是解决生产上的技术改型工作2. 人员分布：目前 106 人正式工： 84 人其中：技术人员 53 人配备一条 CRT 中试线，所以有一部分管理、维护人员3. 部门在整个架构中的位置归口为处室管理、归口为 技术质量部 ，由它考核。过去唯一的量化考核指标是：完成率：100% ，所以永远完不成考核指标4. 内部组织结构：下设： CRT 研究中心（电子枪、偏转、材料、透镜、整管）13 人投影管研究中心：投影整机研究中心：45 人（工人 +技术人员）应用

3、研究室： 4 人 +3新人1 / 3精品文档，值得拥有5. 工资制度与总厂机关处室一样。执行岗位技能工资，这部分工资差别不大没有加班费，加班全是义务奖金：一般情况下按岗管理奖金：中心人员没有系数，分厂的技术人员有系数，所以奖金的差别非常大。技术中心的职责应当是为企业解决生产当中的实际问题， 加强企业的核心竞争力， 但是目前的现状奖金的利益驱动使得技术人员走向生产一线，而不是研究与开发。课题奖：根据课题完成情况，另外打报告申请，申请被批准后分阶段确定评审点，根据评审点完成情况发放。今年有40 多万今年年初新下文件，新产品转化为生产力后可以享受几年提成。但到目前还没有项目开始执行。工资目前主要反映

4、的问题：a)整体水平低与分厂技术人员的工资相比相差很多，有能力的人都想去厂里，有些课题需要调某一方面的专家，厂里的人不愿意来。技术人员调到生产线去，奖金可以提高1 倍技术中心主任今年由分厂副厂长调来，级别涨了，工资下降1000 多元工资总额由人力资源部制订，分厂有临时工，可支配的工资额度大，技术中心不行总装厂工资高，然后零配件厂b) 机制问题：没有能力的人喜欢在技术中心，可以混。6. 项目管理：自己找课题，申报课题（项目） 。先内部评审，报技术质量部，批了之后就是新品计划，在内部招标，一般情况是谁提出的项目由谁承担。招标评出课题牵头人，由课题牵头人选择组员，自由组合由俞制订阶段考核目标，应该是

5、由评审小组制订应该在技术中心下设一个技术委员会， 以往委员会都是由领导组成， 失去了技术专家的概念公司的技术从前主要靠引进，现在彩管行业利润率很低，买技术的可能性越来越小公司从今年开始重视自主研发俞主任办公室没有计算机、网口。？7. 改变现状的方法技术中心的奖励方向应当向新品开发方向引导，让技术人员愿意从事开发工作我现在提交报告要求提高技术人员的待遇并没有想超越一线技术人员的待遇，只是希望2 / 3精品文档，值得拥有能够将彼此之间的差距缩小到平均的水平。在课题当中的人员的待遇应当按照项目的类型和规模进行提高， 将有课题的人员和没有课题的人员的差距拉开8. 技术开发是否可以市场化自己的部门没有与市场直接接触， 并且技术中心的开发作到定型设计， 没有作到生产设计，这本身就与市场存在差距在项目开发当中，涉及的部门太多，要包括原材料、各个零部件分厂、总装厂等部门，需要协调各个部门的工作与步骤。我们自己开发的背投电视由于没有市场开发， 市场跟踪的职能， 无法形成有效的市场营销能力。9. 个人对未来工作的想法希望公司人力资源部能够为技术中