李德职业经理人管理技能课件

1、李德职业经理人管理技能1 如何做一名职业经理人如何做一名职业经理人 讲师：李德 李德职业经理人管理技能2 第一部分第一部分 管理者如何组织好自己管理者如何组织好自己 现代管理者的角色认知。 新经济时代对管理者的挑战 新经济全球化 企业管理的重点 新经济全球化 企业的核心竞争力 新经济全球化 现代管理者的角色重新定位 李德职业经理人管理技能3 李德职业经理人管理技能4 李德职业经理人管理技能5 企业执行力问题案例一 对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往 下传 专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留 意 开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提 出问题，但不提出解决方法 过于依赖上级，对上级

2、下达的目标，等待告知 如何去做 很多问题推托责任 做事虎头蛇尾，没有形成闭环 工作效率低，完成速度太慢 李德职业经理人管理技能6 企业执行力问题案例二 一些管理者不喜欢做具体的事情 单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工 作效率，所以我们不愿意改进 员工没有做计划、总结的习惯 向上级请示工作，总不能及时得到回复 您对员工的能力（技能）不满意 单位制度比较健全，但执行的并不是很好 员工经常找理由 主管要做的事太多，无法直接指导下属 布置工作总得不到下级对工作结果的汇报 李德职业经理人管理技能7 主管执行的12种行为倾向 v主次颠倒执行 v救火式执行 v目标不清楚执行 v无计划执行 v虎头蛇尾执

3、行 v依赖上级执行 v替部属执行 v缺乏主观能动性执行 v不能追求卓越执行 v不能创新执行 v信息不畅、数据不明 执行 v推卸责任执行 李德职业经理人管理技能8 李德职业经理人管理技能9 现代企业管理的重点现代企业管理的重点时间时间 现代企业的核心竞争力现代企业的核心竞争力快速应变能力快速应变能力 现代企业的的组织形式现代企业的的组织形式学习型组织学习型组织 李德职业经理人管理技能10 如何做一名出色主管如何做一名出色主管 组织好自己 目标 绩效 人员 团队 组织好自己 管理 管理 管理 管理 计划 激励 建立 角色 时间 自我 管理 有效 认知 管理 管理 解决问题 沟通 工作 网站 授权

4、员工职 业生涯 年终绩效评估 规划 绩效跟踪 绩效反馈 绩效辅导 项目 管理 李德职业经理人管理技能11 变革时代人力资源管理变革时代人力资源管理 战略体系概要战略体系概要 新经济带来的企业管理变革新经济带来的企业管理变革 管理目标的变革：由近期 远期，又创造利润创造 价值 管理对象：人由劳动力人力资源人力资本 管理：监控型转向授权型潜能开发、人力资本价 值增值 管理激励：由近期激励长期激励 体力结合脑力结合感情结合精神结合 管理重点：硬管理软管理 管理者角色：管理他人教练顾问伙伴 李德职业经理人管理技能12 管理考核：单一的奖酬系统奖酬系统与发展系统结 合 管理者素质：一般经理人职业经理人

5、企业竞争力：由物力快速应变能力 企业组织：金字塔的权利型组织扁平化组织、学习 型团队 企业合作：一般合作国际战略联盟 企业稳定机智：规章制度共同的愿景、管理创新 网络信息技术：企业组织网络化分享信息、共同合 作工作流程改造 活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织） 员工队伍：被动执行参与管理自我管理 李德职业经理人管理技能13 主管扮演的三大角色（一）主管扮演的三大角色（一） 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属 的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级， 以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作，并与市场发生联络。 李德职业经理人管理技能14 主管扮演的三大

6、角色（二主管扮演的三大角色（二） 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在下级面前是领导者，下达指令并对结 果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公 司履行各项职责。 李德职业经理人管理技能15 主管扮演的三大角色（三）主管扮演的三大角色（三） 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有 效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化 机会，作为制定规划的依据。 李德职业经理人管理技能16 主管的三大能力主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果 的保障 决策能力：企业持续发展的保障 沟通

7、能力：创造顾客价值的保障 李德职业经理人管理技能17 管理者的角色转换管理者的角色转换 专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工 作，反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认 同感。 李德职业经理人管理技能18 管理与领导管理与领导 一、管理 1.管理的范围在于把事情做好，且注重效果和效率。 2.管理是分析、推理、规划与应用。 3.当情况恶化时，管理层压力加大，反弹度提高、信任度与 成功率则降低。 管理层施压 目 指 纪 政 标 标 律 策 理想 现况 问 困 情 混 题 难 绪 乱 员工反弹 李德职

8、业经理人管理技能19 管理与领导管理与领导 二、领导 1.领导包括自我领导与领导他人。 2.领导是确定所要做的事是否正确。 3.有效的领导需要给予方针和指引。 4.尤其在日新月异的大环境中，如何为组织选定正确的走向。 理想 明确 使命 前途 个 环 管 组 人 境 理 织 达成共识 采取行动 A：了解互抵的力量 B：运用管理执行方案 李德职业经理人管理技能20 管理五项职能管理五项职能 计划：确立目标制定计划。 确保计划与公司目标一致。 建立信息反馈系统提高计划 的应变调整 提高部属对目标的责任心与承诺。 愿景管理 组织： 整合资源 完善组织结构。 工作分析职务说明书。 委派职权明确协调关系

9、人员选拔 HR规划 工作设计 团队建设 李德职业经理人管理技能21 管理五项职能管理五项职能 指导：建立有效的沟通网络。上情下达、下情上达、上下步调一致。 激励部属。 在职指导。 职业生涯（部属）指导。 授权。 培训。 协调：加强部门内、部门间的协调。 冲突处理。 自我协调。 内部用户观点工作流程变革。 团队协作。 控制：设立标准。季度绩效面谈制度定期信息反馈、辅导绩效评估。 自我控制。 李德职业经理人管理技能22 二二 现代管理者的时间管理 李德职业经理人管理技能23 杜拉克关于时间管理的论述杜拉克关于时间管理的论述 一个人的才能，唯有有条理、有系统的工作， 才能有效。 唯有有效性，才能将这

10、些资源转化为成果。 把事情做对 做对的事情。 管理者本身并不生产有效用的产品。 管理者的产品只有透过他人 把他人的产品 作为投入，转换成另一种产出，才有意义、有 价值。 管理者工作不能以数量、成本界定，而是以成 果来界定。 李德职业经理人管理技能24 时间管理时间管理 第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方 面追紧时间安排。 第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确 责任。 第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将 每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的

11、贡献是将目标与计划置于价值 观之上。 李德职业经理人管理技能25 第四代时间管理第四代时间管理 第二象限时间管理法 注重单位时间的价值，而非单位时间的 效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第 二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 李德职业经理人管理技能26 四象限工作性质分析四象限工作性质分析 不急迫急迫 重 要 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 紧急状况 迫切问题 限制完成的会议或工作 不 重 要 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性的活动 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事

12、符合别人期望的事 李德职业经理人管理技能27 案例分析案例分析 第一步：列出近期所要做的具体工作事项 第二步：将各项工作按其重要性及其价值的大小 分 类，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第三步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为 急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 紧急 不重要、不急 不重要、急 李德职业经理人管理技能28 第四步：审视以上四大象限中的工作内 容， 挑出1 可以授权的 2 可做可不 做的 3 可以拒绝的 4 根本 不应该做的 第五步：将剩下必须由本人做的工作， 李德职业经理人管理技能29 运用第四代时间管理的策略： 第一象限：抓紧做；返回第二

13、象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：按制度做；少花时间；授权部下做 第四象限：快做或授权部下做；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限 第六步 根据时间价值=工作价值的原则 将4个象限时间合理的科学配置，期间将会遇 到37项阻力。找出关键阻力，加以解决。将管理 者的时间安排重点由一四象限转移到第二象限 李德职业经理人管理技能30 第七步第七步 系统思维系统思维 面对变化的环境 应变能力要强突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系 统思维步调一致，进行时间管理。 上 中 下 确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致 确保第二象限目标在第二象限

14、有计划有步骤的执行 李德职业经理人管理技能31 第八步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优 先次序 拟定处理对策 做到：日清日毕；日清日高 李德职业经理人管理技能32 每日工作时间记录每日工作时间记录 打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （6） 时间工作内容次序 1=重要+紧急 2=重要+不紧急 3=紧急+不重要 4=日常事务 处理方法 集中/缩减/缩短时间做； 部分授权、部分自己做； 边做边训练他人，下次让 对方提出建议去做； 其它 8：00 8：30 12：30 李德职业经理人管理技能33 时间管理的具体方法（一）时间管理

15、的具体方法（一） 1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间 运用第四代时间管理，四象限管理法 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 李德职业经理人管理技能34 怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象 （一）（一） 方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划 * 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因，制定对策 * 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二方法二 严格计划

16、控制过程严格计划控制过程 * 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制 检查人 * 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 * 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 李德职业经理人管理技能35 怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象 （二）（二） 方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 * 及时处理，不要拖延 * 及时总结，将例外问题转入例内管理 李德职业经理人管理技能36 时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助。 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节。 第三代时间管理

17、：当公司进一步扩大，管理范围扩大 时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以， 必须抓授权，抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更 为加剧。 * 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 * 超越时空：展望将来，可持续发展 * 人本管理：学习力、团队建设 * 系统思维：5项修炼，学习型组织 李德职业经理人管理技能37 三 现代管理者的素质模型 素质模型 详见副页（略） 职业经理人的道德素质职业经理人的道德素质 忠于职守 遵纪守法 社会责任感 敬业精神 廉洁自律 李德职业经理人管理技能38 第二部分第二部分 管理者如何组织管理者如何组织 好部属好部属 李德职业经理人管理技能3

18、9 一一 运用目标管理组织好部属运用目标管理组织好部属 目标来源 目标特征 目标制订 目标实施 李德职业经理人管理技能40 企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 李德职业经理人管理技能41 目标管理目标管理 目标管理是根据公司的战略规划， 组织目标运用系统化的管理方式，把各 项管理事务展开为：有主次的、可控的、 有效和高效的管理活动，激励员工，共 同参与，以实现组织和个人目标，努力 工作的过程。 李德职业经理人管理技能42 目标来源目标来源

19、 目标三大来源 1 上级下达的关键绩效目标KPI 2 自己的发展目标 3 创新目标 职务说明书是目标来源的依据 平衡记分卡 李德职业经理人管理技能43 目标的特征目标的特征 目标代表行动的方向与结果 使命目标愿景目标战略目标年度目标 目标表述的内涵： 1 时间、2 条件、3 结果 没有量化标准的目标，没有价值 目标内容的冰山全貌 李德职业经理人管理技能44 目标目标的冰山全貌 内容内容 责任 信任 态度、承诺 共同价值观 行动方案 绩效伙伴 李德职业经理人管理技能45 目标的三项重要标准目标的三项重要标准 1、合理性： 在有效的时间内，它们能被实 现吗？ 它们能带来你想要的变化吗？ 所需开支能

20、限制在允许的预算 范围内吗？ 它们会带来新的问题吗？ 李德职业经理人管理技能46 2、具体性 它们详细指明了会取得什么样的改 善吗？ 它们说明了何时以得成果预期吗？ 3、挑战性 它们是否具备足够的挑战性，能带 来相应的回报吗？ 它们能否解决问题和抓住新机会？ 如果实现了这些目标，那么，它们 是否有利可图呢？ 李德职业经理人管理技能47 目标的类型目标的类型 1、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目 标。 2、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因： Why Why Why。 3、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标 准是管理例生型工作的重点。 4、创新目标、探索新的思路、方

21、法 李德职业经理人管理技能48 目标的制定目标的制定 上下 （命令型） 下上 （挑战型） 上级设定公司目标下级制定自身的任务 目标和行为目标上下达成共识由上级 下达目标任务书。 李德职业经理人管理技能49 工作目标设定的流程工作目标设定的流程 公司 公司 公司 公司 部门 使命目标 远景目标 战略目标 年度目标 目标 1、了解公司战略、年度绩效计划、决定本部门工作使命： 本部门在组织及价值流程中位置 部门主要活动及产出是什么？ 该部门工作实现了公司那些战略目标 工作业绩如何影响组织整体绩效 在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性 李德职业经理人管理技能50 确定关键绩效目标KPI三种方法 K

22、PI是实现企业战略的关键目标，是将公司 战略转化为关键的内部活动过程。 1、基于企业远景目标与战略成功关键成功 因素 2、根据平衡计分卡：制定关键绩效目标 KPI 明确公司 确定关键 制定关键 分解关键 按SMART准则 战略目标 绩效领域 绩效目标 目标 制定计划方案 李德职业经理人管理技能51 3、运用标杆基准法（Benchmarkihg） 找出本企业应达标的企业（榜样企 业），以该标杆企业的绩效标准作为本企 业制定绩效目标的基准。 李德职业经理人管理技能52 目标分解示意图 公司年度目标 部门目标 任务目标 个人年度目标 标准 行为指标 岗位职责 职务分析 李德职业经理人管理技能53 目

23、标下达的程序 上级目标 部属目标 下级目标 李德职业经理人管理技能54 1、上级说明当年（月）的目标 2、上级请下级自身直接目标、间接目标 3、上级要求下级设定目标计划书 4、上级审定、双方达成共识 5、上级下达目标 李德职业经理人管理技能55 2、进行职务分析，回答以下问题： 本职位在组织及流程中的作用？ 分析客户对其的期望 该职务应完成的工作内容 如何衡量其业绩 与其他职务的相关关系 3、合并工作内容制定职责确定工作目标 4、确定工作目标权重 5、制定每项工作目标、标准 6、按SMART准则做出计划确保目标的一致性及 相互支持 李德职业经理人管理技能56 总结：目标管理的特点总结：目标管理

24、的特点 1、MBO注重系统方法 MBO强调员工参与 MBO强调团队合作 MBO强调结果 MBO强调目标的激励作用 李德职业经理人管理技能57 实施目标管理流程图实施目标管理流程图 公司使命目标 公司战略目标 公司年度目标 部门目标 个人目标 行为目标制度流程管理 绩效 评估 系统任务目标绩效管理系统 发展系统 奖酬系统 李德职业经理人管理技能58 管理的政策、程序和规章管理的政策、程序和规章 政策是一个长期有效的计划。体现公司 规划，为管理者决策提供一般准则。 程序是长期有效计划另一种形式。比政 策更为具体，规定了一再重复的工 作应怎么做。 规章长期有效计划进步延伸，是必须遵 守的。 李德职业

25、经理人管理技能59 目标的目标的SMARTSMART要素要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的） 李德职业经理人管理技能60 SMARTSMART内含内含 明确目标 分清主次 科学程序 目标分解计划 沟通参预 明确责任 收集信息 自我激励 发现问题 统一思想 分析问题 增强信心 不断完善 分工协作 综合提练 减少扯皮 系统思维 形成目标计划书 李德职业经理人管理技能61 目标应是明确的： 在时间、在约束条件下，达到结果 目标的标准： 基于工作而非人 具体

26、可测量的 可以达到的 有时间限制的 为人所知的 付诸文字 经过同意确定的 标准可变的 每项目标均能可采取行动 每项行动步骤均进行可行性论证 整个目标系列均列出前后时间要求的 李德职业经理人管理技能62 目标任务书目标任务书 目标名称：在时间在条件下，达到结果 目标标准： 2 1 考核 结果 检 查 人 涉及 部门 负 责 人 甘特图 (时间表) 原因 措施 问题 分析 步骤 标准 完成 步骤 李德职业经理人管理技能63 目标转化为计划的十一个步骤 1、确立目标。 2、收集相关的数据资料：把总目标可按项目或 按部门或按时间或按产品分解。 3、排出完成目标的行动步骤：每一步骤是否还 可细分，直至落

27、实到人，可采取行动为止。 4、列出完成计划所必须的资源（人、财物、信 息等，并加以论证） 李德职业经理人管理技能64 5、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困 难：分析问题的原因是什么？相对应的措施 对策是什么？ 6、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协 作关系。 7、列出每项行动步骤的标准和要求。 8、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时 间图。 9、确定计划管理的关键点和控制点。 10、编制支持计划和预算计划。 11、正式编写“目标计划任务书”。 李德职业经理人管理技能65 企业进行计划工作的步骤 估量机会 根据：市场 竞争 顾客的需求 我们的优势 我们的弱点 确立目标 我们要向哪里

28、发展？ 打算实现什么目标？ 什么时候实现？ 确定计划的前提条件 我们的计划在什么样 的 环境下（企业内部 的和外部的）实施。 拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有 希望的备选方案是什 么？ 根据目标比较各备选 方案哪种方案最有可 能使我们以最低的成 本和最高的效益实现 目标。 选择方案 选择我们要采取的 行动方案。 编制辅助计划 诸如：设备购买计划、 材料采购计划、员工 招聘与培训计划、新 产品开发计划。 编制预算计划数量化 形成预算如：产量和 销售价格、必要的运 营支出、设备的资金 支出。 李德职业经理人管理技能66 当部属在执行计划的过程中，应开展的七项工作 1、有效促进部属行为进行。

29、2、定期检查部属完成情况，确保关键目标的实 现。 3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 4、支持、培训部属，做一个好的教练。 5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工 作环境。 6、以身作则，作出表率。 7、做好年终总评提出新一年发展目标。 李德职业经理人管理技能67 问卷调查：关键绩效目标KPI的 特征： 1、该目标是否清楚： 目标是否用规范、简明语言定义； 目标是否包含时间、结果与约束条件。 2、该是否与公司价值一致： 公司价值观是否为大家所知； 必须与公司价值观相符不可违背。 3、该目标是否可衡量： 任务目标是否有量化的标准； 行为目标是否有量化标准； 标准是否包含数量、质量、时间、费

30、用。 李德职业经理人管理技能68 4、该目标是否可实施： 目标是否可变为具体的行动步骤； 员工是否清楚，具体的行动及其价值、角色作用。 5、该目标是否与公司战略目标一致： 目标是否与某个具体的战略目标相联系； 目标责任者是否清楚。 6、该目标是否有明确的责任： 目标下达是否充分沟通，执行者是否承诺； 有否目标任务书。 7、该目标是否可信： 是否有可靠的数据来说明该目标； 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。 李德职业经理人管理技能69 8、该目标是否可控： 目标是否有可靠的数据来说明该目标 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。 9、该目标是否与市场同步： 目标执行中否有量化的标准； 目标是

31、否定期检查； 目标滚动功能如何？ 10、关键绩效目标是否与公司工作重心一致： 公司工作重点是否确定； 该工作重点是否与公司KPI保持一致。 李德职业经理人管理技能70 平衡计分卡 （Balance Scorecard） 平衡卡是由两位哈佛大学和管理顾问开发出来的一套 管理概念和管理工具。 平衡卡最大的特色是以企业角度进行平衡。 它出为哈工商杂志（Harvard Business Review）誉为 75种出色的工商管理工具： 战略性绩效控制平衡计分卡； 财务报表呈现的结果已滞后于现实； 未传达未来推动的要素； 传统的目标管理只反应有形的目标。 李德职业经理人管理技能71 平衡计分卡从四个领域考

32、察企业价值创 造的能力： 1) 财务领域：从股东角度、企业增长、 利润率、风险战略。 2) 用户领域：以用户角度看企业创造价 值与差异化战略。 3) 内部运行：使各项业务流程满足用户 及流程领域股东需求的优先战略。 4) 学习发展：优先创造一种支持公司变 化、创新领域革新与员工成长的措施。 李德职业经理人管理技能72 平衡计分卡四大绩效考核领域 1、财务绩效目标 从财务角度、企业如何满足股东利益，衡 量公司创造股东价值的能力：指投资者重点关 注的公司价值的重要参数，是公司价值创造的 最直接财务指标。这类指标能全面综合衡量经 营活动的最终成果，是由企业战略目标分解而 来。 财务类指标包括：利润收

33、、货款回收、资 产回报率、毛利率、税前收益、股价等。 李德职业经理人管理技能73 2、客户价值目标 从客户需要角度为企业制定目标。包括最 终客户和内部客户。客户最关注的方面有：质 量、性能、成本、价格。 3、内部目标 从内部营运角度思考：我们通过哪些有效 的活动与工作来为客户创造价值？该类指标衡 量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动 的效果，是对公司利用各种内部营运活动、推 动整体战略实现能力的考核 营运指标主要包括：与内部运营流程有关 的质量、时间等有关的指标。 例如：生产率、质量率等。 李德职业经理人管理技能74 4、学习发展目标 从企业学习发展角度，围绕“人” 的管理设定的学习与发展

34、目标，通过考 察与人相关的管理工作，是否为公司可 持续发展营造积极的企业文化，培养、 维护人员素质竞争力。该类目标主要评 估员工管理、员工激励、员工发展、职 业发展等方面的工作。 例如：员工满意度、员工培训发展 计划、员工保留度等 李德职业经理人管理技能75 平衡计分卡的平衡内容 从企业内部扩大到外部（包括股东、客户） 从结果扩大到流程、学习成长等 从内部运行指标（技术、学习成长等）扩大外 部运行指标（股东、客户评价等） 近期盈利与长期发展结合 成果与因素之间平衡（成果利润、市场、驱 动、设备更新、产品投资、培训） 有形目标与无形目标的平衡 战略与战术的平衡 李德职业经理人管理技能76 公司年

35、度关键绩效指标平衡计分卡 公司年关键绩效指标平衡计分卡 公司 部门 部属 客户价值 财务绩效 内部运营 完成绩效 区域 计算 方法 工作 重点 学习发展 创新 一级 权数 二级 权数 关键绩 效指标 责任 者 加权 系数 数据 来源 目标 值 协助 者 李德职业经理人管理技能77 二二 运用绩效管理系统组织 好部属 李德职业经理人管理技能78 李德职业经理人管理技能79 。 李德职业经理人管理技能80 。 李德职业经理人管理技能81 李德职业经理人管理技能82 李德职业经理人管理技能83 李德职业经理人管理技能84 李德职业经理人管理技能85 李德职业经理人管理技能86 能力 高 冲锋型 贡献

36、型 2 1 低 高（） 堕落型 安分型 3 4 低 李德职业经理人管理技能87 李德职业经理人管理技能88 李德职业经理人管理技能89 李德职业经理人管理技能90 李德职业经理人管理技能91 李德职业经理人管理技能92 李德职业经理人管理技能93 李德职业经理人管理技能94 李德职业经理人管理技能95 李德职业经理人管理技能96 李德职业经理人管理技能97 。 李德职业经理人管理技能98 三三 运用有效的沟通与运用有效的沟通与 人际关系组织好部属人际关系组织好部属 李德职业经理人管理技能99 用于信息沟通的时间用于信息沟通的时间 40% 90%的时间用于信息沟通 董事会 副总裁 高级经理 10

37、0% 63% 56% 工厂主管 领班 职工 40% 30% 20% 李德职业经理人管理技能100 沟通的过程沟通的过程 发讯者发讯者 编码编码 通道通道 译码译码 收讯者收讯者 认知 符号 认知 知识 语言 知识 经验 代码 经验 感受 安排 受感 态度 语调 态度 情绪 情绪 完整的意念，信息 根据本人意念 言辞表达 加以判断 活动表示 准确 倾听 李德职业经理人管理技能101 Jahair Jahair 窗口窗口 我知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式应是怎样的？ 2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？ 公开区公开区 盲盲 区区 隐藏区隐藏区 未知区未知区

38、李德职业经理人管理技能102 有效的沟通有效的沟通 信任 双向 双赢 李德职业经理人管理技能103 沟通的原则沟通的原则 1、维护自尊，加强自信 信任 诚恳 2、认真聆听，理解感受 信息 情感 反馈 3、双向沟通，鼓励参与 参与 支持 4、设身处地的沟通 5、用“心”不用“术”沟通 6、双嬴式沟通 李德职业经理人管理技能104 用语言来表达自信用语言来表达自信 陈述问题诚恳、简单明了、有重点 使用“我宣布、我愿意、我欣赏、我认为” 区分事实和观点 询问而不是告诉 提出改进意见而不是劝告和命令 提出建设性的意见而不是责骂或假设“应该如 何” 通过询问发现别人的思想和情感 相互尊重的交流，寻找双方

39、都能够解决的方法 李德职业经理人管理技能105 用身体来表达自信用身体来表达自信 以赞赏的眼光与别人接触 坐、立姿势坚定挺拔 以开朗的表情辅助他们的评论 用清晰、稳重、坚定的语调讲话 保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑 表示高兴 平稳、平静地讲解，强调重点词汇，不 犹豫 李德职业经理人管理技能106 设身处地的沟通方式设身处地的沟通方式 自以为是的人 以听为中心、抓住要点讲 开朗的人 清楚地说“是”或“不是” 忠厚的人 慎重、稳妥，边查颜边说 不甚和蔼的人 细心注意、理论性地说 长者 缓慢地、敬重地大声说 小孩 慢慢地、通俗易懂得说 李德职业经理人管理技能107 怎样与下属设身处地沟通怎样与下

40、属设身处地沟通 部属需要部属需要 （上级）（上级） 上级沟通行为上级沟通行为 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调 李德职业经理人管理技能108 怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息 李德职业经理人管理技能109 怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 合作 帮助 理解 信息 配合 李德职业经理人管理技能110 管理者必须建立沟通管道管理者必须建立沟通管道 1、你的部属 2、你的上司 3、其他部门 4、外部机构 李德职业经理人管理技能111 个人沟

41、通的五种风格个人沟通的五种风格 高 对 别 待 人 别 方 人 面 或 的 接 有 受 效 性 低 低 给予反馈 高 自我暴露自我暴露 自我实现自我实现 自我交易自我交易 自我克制自我克制 自我保护自我保护 李德职业经理人管理技能112 六种人际关系六种人际关系 利人利己 利人利己 利人利己 品格 关系 关系 三项品格 诚信、成熟、豁达 关 怀 他 人 0 表达自己 独善其身、好聚好散 损己利人损己利人 利人利己利人利己 两败俱伤两败俱伤 损人利己损人利己 李德职业经理人管理技能113 人际沟通的三种自我心理状态人际沟通的三种自我心理状态 甲 乙 甲 乙 甲 乙 P P P P P P A A

42、 A A A A C C C C C C 李德职业经理人管理技能114 感情帐户感情帐户 了解别人 注意小节 信守承诺 阐明期望 诚恳正直 勇于道歉 李德职业经理人管理技能115 有效倾听指南有效倾听指南 倾听是沟通中极易被忽视的技巧。有效倾听指“复印” 传送者的信息，不添入接受者的理解。以下是倾听指南： 1、倾听内容：准确听所传送的信息。 2、倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不 愉快。 3、对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和 感受。 4、注意所有暗示：言语性或非言语性的，对非言语行为应 尤其敏感，辨认需澄清的混合信息。 5、复述：复述言语和非言语信息，反馈给传送者

43、，等待进 一步反应。 李德职业经理人管理技能116 倾听中常见的问题 价值判断 好为人师 追根穷底 想当然也 李德职业经理人管理技能117 怎样积极的倾听技巧怎样积极的倾听技巧 站在对方的立场，听清对方全部内容； 倾听对方谈话时的情感； 将对方的意思和情感作必要的反馈； 不要打断对方的发言，完整的听； 要控制自己的感情； 注意运用非言语的行为、和蔼声调，运用含蓄 的表达； 适当运用澄清的技巧； 针对听到的内容，而不是说话者本人，要客观； 放松； 李德职业经理人管理技能118 怎样积极的倾听怎样积极的倾听 注意环境的设置，排除干扰； 注意听对方的关键词、关键语（反复关键 语）； 可做适当的记录，

44、以帮助集中注意力； 适当的位置（距离与角度）； 注意运用体态语言（姿势、眼神、表情、点 头、沉默）； 排除干扰与障碍（办公桌）； 积极反馈； 用心观察、判断真正的含义。 李德职业经理人管理技能119 四种“问题”的类型 1、开放式的问题 2、封闭式的问题 3、引导式的问题 4、探索型的问题 李德职业经理人管理技能120 开放式问题：开放式问题： 鼓励他人发表意见，提供信息 并可鼓励员工思考 封闭式问题：封闭式问题： 可得到具体的答案 试探性问题：试探性问题： 鼓励对方在第一次回答后，提供更多的信息 “你认为问题是怎样造成的” 针对性问题：针对性问题： 可鼓励对方提供具体的事实 “上周营业款是多

45、少” 启发诱导式问题：启发诱导式问题： 鼓励对方去广泛的思考 李德职业经理人管理技能121 发问的效用发问的效用 一个好的问题可以： 获得信息 鼓励思考 澄清想法 确认了解 李德职业经理人管理技能122 经理给出反馈的要领经理给出反馈的要领 具体的、行为方面的子； 用简单的、直接的陈述来给出反馈； 对事不对人； 即时与适时的 鼓励双向交流； 提供不断的指导； 提供替代方案和建议； 从建设性的反馈中找出肯定的反馈； 给出有启发性的行动计划。 李德职业经理人管理技能123 雇员在征求和接受反馈意见方面的要领雇员在征求和接受反馈意见方面的要领 对自己负责；主动地不断地征求意见； 选定合适的时间，制定

46、会见计划； 敞开听取并善于接受反馈意见； 为建设性的意见敞开大门； 请你的经理就肯定的和要改进的反馈意见提供 具体的行为方面的例子； 讲述你自己的观点时也建立在具体的、行为方 面的实例基础上； 表述你对所给出的反馈意见的感谢； 找出为提高你的技能所必需的资源条件和开发 工具。 李德职业经理人管理技能124 提问与断言提问与断言 错误的（断言） 正确的（提问） 这样存放零件是不对的！ 你们怎样存放这些零件呢？ 这种工艺操作不对！ 您打算对这个零件的 加工采用什么工艺呢？ 这样安装不行 ！ 你是如何安装的 ？ 如果您测量的不正确，那么 您需要哪些尺寸的零件？ 我们也只能错误地提供零件！ 您手下的人

47、在流水线上搞了 您手下人怎样进行操作呢？ 不少错误！ （记下并与指导书比较） 您必须标明是免费邮资的信！ 您可以对免费邮资的信做 标记吗？ 您不要马上将仓库腾出来！ 您要多久将仓库腾出来呢？ 您必须根据使用规则自己 根据使用规划您怎样清洗仪 清洗仪器！ 器呢？ 李德职业经理人管理技能125 给予信息的技巧给予信息的技巧 站在对方的立场 满足对方潜意识的需要 良好的开端 准确地使用词汇 适当的表述意见 李德职业经理人管理技能126 用沟通代替命令用沟通代替命令 命令的目的是让部属照你的意图完成指定行为、 工作，所以： 正确地传达命令5W2H方法 Who 王小姐 What 市场调查报告 When

48、下午4：00前 Where 市场部 Why 给客户参考 To Whom 张军 How 复印（二份），副本 How many 2份 李德职业经理人管理技能127 行为冲突行为冲突 冲突指个体、群体组织之间关系的一种紧张状态。 冲突原因：个体差异；职责不清；资源有限； 需要差异；组织氛围。 冲突的积极效应：有利于企业民主气氛形成； 加速信息传递；有利于知人善任；修正组织不 恰当的目标；完善规章制度；引发创造性思维； 满足员工心理需求。 消极效应：浪费时间资源；带来心理压力；影 响指示的执行；人际关系恶化；曲解组织目标。 李德职业经理人管理技能128 解决人际冲突的策略解决人际冲突的策略 输输输法：

49、输法： 妥协、折中、回避； 求助第三方； 求助有关政策、制度； 用不正常形式支付报酬。 输输赢法：赢法： 强制、克制； 仲裁； 对争论的问题持短期观点。 李德职业经理人管理技能129 3.赢赢赢法：赢法： 满足双方的需要； 创造性的解决问题； 着眼于长远的合作。 托马斯处理冲突原则是运用双赢的思路托马斯处理冲突原则是运用双赢的思路 去处理组织中的各种冲突。去处理组织中的各种冲突。 李德职业经理人管理技能130 四 运用有效的激励组 织好部属 李德职业经理人管理技能131 激励理论激励理论 人的行为的基本活动过程：人的行为的基本活动过程： 内 刺激 需要 动机 行为 目标 外 李德职业经理人管理

50、技能132 需要理论需要理论 马斯洛需求层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健 1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升， 发展 2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际 关系，工作安全感 公平理论 人们追求报酬的绝对公平与相对公平： O甲 / I甲 = O乙 / I乙 李德职业经理人管理技能133 强化理论强化理论 该理论体现的是一种工作绩效和奖励之 间的关系： 1. 正强化 2. 负强化 3. 惩罚 4. 自然消失 李德职业经理人管理技能134 期望理论期望理论 个人的期望可

51、以激发出向上的力量 激发力量 = 效价期望值 李德职业经理人管理技能135 道格拉斯人性假设理论道格拉斯人性假设理论 X 理论：理论： 人天生讨厌工作。 本质是懒惰、无雄心大志喜欢监管。 工人是回避责任。 最基本激励物是钱。 对员工须采取胁迫或贿赂手段达到组织目的。 Y 理论：理论： 人们喜欢工作。 工作和娱乐一样是很正常的事。 被常识，自我实现如同金钱一样重要。 愿意承担工作义务。 员工具有自律性责任感。 所有员工如有机会都会展示自己的创造力和智慧。 李德职业经理人管理技能136 不同的人性假设、不同的管理风格不同的人性假设、不同的管理风格 控制导向型（控制导向型（X 理论方法）理论方法）

52、独自决定。 保持控制权、下达指令。 自信。 目标为导向，有时很苛刻。 为达目标，采用高压手段。 纪律处分、监督。 不愿听批评与反馈。 李德职业经理人管理技能137 不同的人性假设、不同的管理风格不同的人性假设、不同的管理风格 授权导向型（授权导向型（Y 理论方法）理论方法） 参与，帮助员工树立主人翁责任感。 鼓励员工发挥创造性。 辅导，为员工完成工作提供便利。 以身作则。 认可员工并奖赏。 帮助人们工作中发展并承担更多责任。 重视，鼓励团队精神。 李德职业经理人管理技能138 管理者影响的二种结果管理者影响的二种结果 积极的结果积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给 予自主、授权、培

53、训、坦率交流、沟通、竞争、 给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵 活的工作安排、物质奖励、 消极的结果消极的结果 缺少指导、不放手、目标含糊、多头领导、 缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目 标冲突、少反馈评估、不公平、 李德职业经理人管理技能139 激励的金字塔模型 价值型 责任心激励 畏惧型激励 李德职业经理人管理技能140 政治 经济 文化 基础 基础 基础 企业员工激励机制 李德职业经理人管理技能141 海尔集团的激励机制海尔集团的激励机制 斜坡球体理论 相马赛马用人机制 三工并存、干部月评、干部轮岗、定 额淘汰 精神、物质激励并举 强化培训、创造学习机会，注重员工 发展 李德

54、职业经理人管理技能142 职业规划职业规划 员工均有以自己和未来工作中得到成长、发 展和获得满意的强烈愿望及要求。为此，他 们不断追求理想职业，并在其中得到成长。 从而制定了自己成长发展，不断追求满意的 职业计划。 企业为了解实现员工这一要求，并与企业组 织的发展需要统一协调起来，也开发了一项 新的职能 - - 职业计划（职业管理）。 李德职业经理人管理技能143 职业规划的内容职业规划的内容 职业探索阶段职业探索阶段 给予职业指导，努力提供多种工作，吸引 其兴趣及自我探索。 立业发展阶段立业发展阶段 逐步选定自己的职业，关心在工作中如何 成长晋升，成就感、晋升感强烈为激励因素。 提供挑战性工

55、作、授权，自我管理提供咨 询、支持、创造成功机会，在挑战性工作中 得到成长、发展。给予鼓励、认可，向更高 的方向发展。 李德职业经理人管理技能144 职业规划的内容职业规划的内容 职业中期阶段职业中期阶段 对成就、发展期望 。希望维持已得的 地位，同时希望更新知识，学习新的领域知 识，学习新的领域知识避免风险。一般都有 自己的计划，希望再出一些成果；更新知识。 企业要关心并提供其有得于更新知识技 能和拓展其他领域的机会。 职业后期阶段职业后期阶段 适应退休后的环境并培养某一方面爱好。 企业在其退休前多创造条件，以培养他 们对某一娱乐的兴趣与爱好，多开展相关娱 乐活动。 李德职业经理人管理技能1

56、45 五 运用有效授权组织 好部属 李德职业经理人管理技能146 授权的概念授权的概念 授权是上级向下级委派权力，在下级在一定的 监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动 权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任 务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代 理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。 职务授权与任务授权 李德职业经理人管理技能147 授权的意义授权的意义 v 提高部属的主观能动性 v 自己可得到解脱 v 本人生产力可得到延伸 v 部属可得到发展机会 v 对部属的激励和信任 v 可提高部属的责任心 v 可达到优势互补 v 可使气氛和谐 李德职业经理人管理技能148 为

57、什么有的管理者会不授权为什么有的管理者会不授权 怕失去权利 怕对部属失去控制 对他人太不放心 自我膨胀，专家心态 对本职工作感兴趣 担心一旦出现问题本人不知道 对管理角色转换存在障碍 李德职业经理人管理技能149 授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一） 简单放权简单放权 v一放就乱，严重失控 v自作主张 v多考虑本部门利益 v政出多门，无统一战略 v对公司战略执行无积极性 1.无行为规范 李德职业经理人管理技能150 授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二） 直接控制直接控制 一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性，被动 执行 上有政策，下有对策 领导忙得团团转 一人决策风险系数

58、加大 1.难以对市场、用户把握得准 李德职业经理人管理技能151 授权的基本原则授权的基本原则 维护部属的自尊，加强其自信； 耐心聆听，善意反应； 提供辅导与支持，但不取代部下； 主动寻求协助，鼓励部下共同参与解决。 李德职业经理人管理技能152 有目的授权 视能授权 无效授权 权责相当授权 逐级授权 单一隶属授权 适度授权 充分交流授权 信任授权 有效控制， 及时反馈授权 李德职业经理人管理技能153 管理者面监的二大类授权管理者面监的二大类授权 职务授权职务授权 任务授权任务授权 李德职业经理人管理技能154 4 种授权行为 完全授权 部分授权 弹性授权 授权+辅导 李德职业经理人管理技能

59、155 授权的五个层级授权的五个层级 一、 完全由部属自己决定处理 二、 部属可以自行处理，但应向上级汇报 三、 与上级商量后，才能自行处理 四、 经上级批准，方可自行处理 五、 按上级指令办事 李德职业经理人管理技能156 授权的工作表授权的工作表 一、 必须授权的工作 二、 应该授权的工作 三、 可以授权的工作 四、 不能授权的工作 李德职业经理人管理技能157 充分信任型授权充分信任型授权 双方需达成以下共识双方需达成以下共识 预期的成果 双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范 授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属 约定考评的标准和

60、次数。 明确的奖惩 包括物资、精神奖励、职务调整。 李德职业经理人管理技能158 授权计划授权计划 涉及授权任务是什么（特性、范围） 授权需达成的结果 评价方法 完成时限 所需的权限（钱、人、事） 李德职业经理人管理技能159 授权的内容授权的内容 用钱之权用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下 属级别层次、正式、非正式授予形式。 用人之权用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用 特定人员的权力。 做事之权做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权， 使下属自动履行工作任务，不必事事请示。 资源调配权 管辖范围权 李德职业经理人管理技能160 授权的流程授权的流程 v 授权准