农业银行客户基础建设研究

1、农业银行客户基础建设研究 农业银行南京城东支行课题组摘要：客户是商业银行赖以生存和发展的基础，客户基础建设是商业银行实现可持续发展的关键。本文从农业银行加强客户基础建设的必要性出发，针对目前客户基础建设中存在的问题，提出了要从客户端出发，从产品、渠道、流程、机制、队伍等环节着手，通过有效整合内部资源，努力构建多级联动和集成式的金融（金融论文）服务体系，以加强客户基础建设。 面 对日益激烈的同业竞争，农业银行如何进一步加强客户基础建设，切实提升核心竞争能力，实现经营战略转型与可持续发展已成为迫切需要解决的重大课题。 一、农业银行客户基础建设现状分析近年来，农业银行紧紧围绕提升市场竞争能力的目标，

2、坚持以客户为中心，始终把巩固和拓展客户视为可持续发展的战略问题，积极提升客户服务水平，并取得了一定成效。但目前在客户基础建设方面还存在着一些不足，主要表现为：（一）客户服务理念与客户多样化的要求不相适应。目前，部分网点和员工还没有从传统的观念中解放出来，未能真正树立起“以客户为中心”的客户服务理念，未能实现由“经营业务”向“经营客户”、由“挖掘业务”向“挖掘客户”、由“单一产品服务”向“全面金融服务”的转变。同时，服务的单一化与客户日益多样化的需求不相吻合。首先，产品推出的步伐跟不上市场需求的发展。尤其在市场敏感性、服务创新（创新论文）效率等方面还有一定差距。在挖掘市场需求到创新相关产品上存在

3、反应过慢、力量不足的问题，达不到通过服务创新引领市场、引导客户行为变革的要求。其次，由于信用环境、历史传统等因素制约，业务流程和产品设计比风险防控的权重更大，牺牲了服务的效率和便捷性。 （二）服务的同质化与树立同业领先地位的要求不相适应。一是服务的差异化与同业相比日益弱化。目前，在门类众多的产品中，真正能够称得上“杀手锏”的产品不多，能够提供区别于其他银行的差异化金融服务并不突出，降低了客户的依赖度和忠诚度，从而在维护和拓展客户上的成本越来越高，难度越来越大。二是服务的优势与同业相比逐渐弱化，如在网点优势上，如今中小银行即使没有足够的网点，也能够通过柜面、电子渠道等为客户提供服务；在网络优势上

4、，人民银行现代化支付系统的应用和银联等中介机构的介入，使小银行不用大规模投资就可以直接利用大银行和中介机构的网络办理各类业务，削弱了大型商业银行结算的网络优势。 （三）服务的精细化不足与现代金融企业的要求不相适应。首先，客户划分不够精细化，对客户行为的分析和对市场的研究在深度、精度和专业程度上离真正的客户需求还有差距，未能进一步针对不同行业的经营特点形成有针对性的金融服务。其次，服务考核还不够精细化，客户服务一定程度上存在依赖个人自觉能动性，规章制度遵守过于依赖检查和奖惩，未能充分调动员工发自内心的服务意愿。第三，服务机制不够精细化。如客户经理和产品经理队伍尚未形成成熟的体系和机制；“售后”服

5、务或者“深度”服务难度大；服务跟踪评估不足，没有及时根据市场变化进行优化，最终使前期具有竞争力的服务逐渐失去优势。 （四）客户线和产品线之间不相融合。产品线与客户线的割裂导致产品缺乏有效的组合与整合，展示的是各自为战的产品销售模式，尚未形成一个条理明晰的产品线，并未与客户线融为一体。 考核仍以产品为中心，致使对客户的服务缺乏整体性、连贯性和持续性。虽然推出一些新产品，但综合性仍较为缺乏，难以满足客户日益多样的产品需求。 （五）网点渠道建设与业务发展要求不相适应。网点渠道建设较前几年已经有了很大改善，但仍与快速发展的要求和同业竞争状况不相适应。一是硬件配置不到位与软件建设不足并存。部分网点虽有低

6、柜服务，但相关服务工具，例如外网服务设置缺失，第8期总第342期12全国中文核心期刊市场竞争能力建设宣传竞争力不敌他行。有些网点改造及硬件配置到位了，但是大堂经理服务不够，主动营销能力较弱，使得网点阵地营销能力不强，多媒体自助终端、离行式atm等电子渠道作用发挥不到位，影响了硬件优势的发挥和利用。二是电子渠道未能在短期内弥补物理网点精减后对客户发展的影响。前瞻性抢点布局意识钝化，新网点选址滞后，为后续客户拓展增加了难度，增大了成本。三是客户经理队伍与业务发展要求不相匹配。由于人员结构性矛盾突出，客户经理人员配置不足，客户经理队伍素质有待提高，导致在客户维护和管理上大打折扣。柜面业务流程没有完成

7、改造、业务不能得到有效分流，柜员只能忙于柜面服务，没有时间和精力进行客户维护。 二、加强农业银行客户基础建设的思考（一）树立现代金融服务理念，奠定客户基础建设的思想基础。现代金融服务理念的核心价值观就是“服务就是发展，就是效率，就是生产力，就是竞争力”，因此，要始终围绕客户这一中心，持续推进客户基础建设。牢固树立“客户是核心资源，客户是效益之源，客户是发展之基”的经营理念，不断加强现代金融服务理念的教育和灌输，把员工的思想统一到现代金融服务理念上来，统一到由规模竞争、价格竞争向服务竞争的发展思路上来，自觉践行由“经营业务”向“经营客户”的转变、由“挖掘业务”向“挖掘客户”的转变、由“单一产品服

8、务”向“全面金融服务”的转变。 进一步强化精细化服务意识，实现从共性服务向个性服务转变。要提高服务的精确性，就要对不同客户群体的行为习惯和需求进行分析提炼，有针对性地制定金融服务指引、服务流程和服务模板，提高服务的效率。 要注重服务的人性化，为客户提供“不仅是金融服务”的延伸服务，以丰富的服务形式提高高端客户的满意度和忠诚度，发现、满足、引导客户需求。注重服务的持续性，加强售后服务，牢固树立“售后服务制造永久客户”的理念。开展客户满意度测评，不断改进产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。 （二）统筹谋划客户发展策略，确立客户基础建设的主体优势。客户发展战略是提升核心竞争力、实现可持续发展和经营

9、转型的首要战略。统筹谋划客户发展策略必须结合区域经济特点，准确研判市场发展趋势，理清客户分布结构；结合专业产品特点，深入研究市场发展需求，理清客户潜质类型，充分发挥营销优势和服务特长。 一是持续推进账户拓展工程，夯实业务发展的客户基础。注重抓好源头性客户的拓展，以新注册企业、专业市场客户、块状经济企业、产业链上下游交易对手为切入点和突破口，继续加强与政府相关部门的合作，抢抓各类支出专户，全力争揽财政资金、重视国库集中支付业务带来的关联客户。加强与企业设立审批、货物进出口、招商投资管理、验资机构、会计（会计论文）师事务所、企业、行业协会等社会中介机构的合作关系，保持源头客户的营销和竞争优势。注重

10、客户（账户）的维护，采取“盯户、跟户、帮户”等多样化服务策略，盯住客户资金流向，紧跟客户经营行为，及时解决客户的困难和问题，形成客户资源再开发、再利用、再提高的良性循环，实现客户数量和质量的同步提升和发展。二是坚持客户多元发展策略。采取“大中小并举”的客户拓展思路，保持对公客户辖区同业领先地位。抓住政府主导投资、拉动国内经济增长的机遇，进一步做强大行业、大客户和大项目，全面参与区域重点项目的市场竞争，提高市场占有率；以区域重点产业链为核心，积极营销优质中小企业；以重点园区为营销对象，积极拓展区域内重点客户；以核心客户为基础，大力发展上下游关联企业；以各种融资平台为依托，大小并举开拓各类贷款客户

11、。同时要持续维护好已拓展大项目和大客户，进一步强化和完善后续服务措施，运用个性化、综合化、增值型等整体金融服务方案，确保项目价值最大化，客户贡献最大化。三是按照个人客户服务精细化管理项目要求，着力加强中高端个人客户的维护。重点做好金融资产在50万元以上个人客户的充分识别、挖掘、拓展工作，并落实专职营销人员进行客户关系维护；增强服务供给能力，确保财富客户得到全面维护；要认真学习和借鉴先进私人银行业务的理念与做法，切实提高服务高端客户的水准和能力。 （三）实施全产品菜单式营销，开创客户服务线建设的新局面。实施全产品菜单式营销不仅是银行生存和发展的需要，也是实现“单一产品服务”向“全面金融服务”转化

12、的重要举措。一是实施嵌入式营销。对原有存量客户产品使用情况进行全面排查，厘清各类客户目前使用产品状况，确定下步营销目标客户和潜力客户，在业务办理过程中广泛了解企业及其员工使用产品的情况，确保在营销中不断深化产品的嵌入度，提高客户对产品的认知度，提高产品的使用率；通过选取部分优势产品作为企业融资的一项入业务审批流程，扩大客户使用的产品面。二是实施名单制营销。上级行锁定目标客户，向下级行提供目标客户名单，并协同制订产品营销方案。通过分解营销任务、落实营销责任人、明确奖惩措施、实施定向精准营销。三是实施公私联动营销。整合对公、对私营销资源和客户资源，通过构建一站式的客户服务平台，在对公客户营销和服务

13、中发掘私人客户，在私人客户营销和服务中发现对公客户，达到“公带私、私促公”的营销效果。 同时要完善公私联动的流程、利益分配机制和考核系统支持，使公私业务联动成为有力、有效、常态化的拓展优质客户营销形式。四是实施价值链式营销。要把营销的眼界放得更开、更广、更远，除了与客户做业务外，更要高度关注客户的产业链、项目链、交易链、贸易链、资金链等价值链，拓展企业的上下游客户、新源头客户、他行客户，通过持续加大客户价值链营销力度，变单一客户为群体客户，紧随价值链，做好跟踪配套服务工作，提升客户贡献度。 （四）全面推进服务渠道建设，提升客户基础建设的品牌形象。以前瞻性的目光，高标准、高定位地做好渠道规划，对

14、网点进行科学规划和建设，推进物理网点、电子渠道和客户经理等渠道的同步协调发展。一是加强网点渠道建设。在分析、研究的基础上，抓好网点布局和升级改造工作，确保占据优越地段和目标客户聚集区，保持营业网点核心竞争力。同时加强网点差异性建设，适应高端客户服务尊贵化需求。加强网点管理，充分发挥网点的品牌传播与营销主阵地作用。二是加强电子银行渠道建设。电子银行渠道建设水平是衡量一家银行经营水平高低的一项重要指标，要科学规划电子银行渠道建设方案，加强网上银行、电话银行、手机银行、自助终端四大渠道和网点电子银行服务区建设与功能整合，充分发掘和利用电子银行服务功能，使之成为分流柜面业务、服务经营模式和增长方式转型

15、的重要区域和业务营销的前沿阵地。三是加强客户经理队伍建设。数量上对重点客户服务领域增加客户经理人员；质量上要在现有基础上从服务能力、产品掌握能力、中后台保障服务能力方面下工夫。一方面，要通过改造流程、调整结构、人员置换等措施充实客户经理力量；另一方面，加大培训力度，提高现有客户经理和产品经理识别客户、挖掘客户和服务客户的能力，真正实现客户经理数量和质量的同步提升。 （五）完善客户关系维护体系，构建客户基础建设的长效机制。客户关系维护就是对营销成果的巩固，是衡量银行竞争力强弱的一项重要标准。 必须要有合理的制度安排、明确的工作职责、充分的人员配置等。一是制定客户关系维护管理办法。 将现有客户按共

16、同认可的标准分成若干类，明确各类客户维护的层级，对维护流程、维护行为和日常管理行为做出必要的规范，在整合各专业、各层级维护资源的基础上，明确各类客户维护人员的职责，并规定相应的人员责任追究制，以达到持续稳定客户关系、提高优质客户依存度和综合贡献度的目的。二是完善客户关系维护工作职责。根据区域特点、权限大小、客户质地、维护力量等明确落实各项工作职责。对无贷户客户，要明确相关部门、相关人员的职责，逐步实施“尊享和卓越客户由客户经理维护，潜力客户由网点维护，一般客户由管户柜员维护”的分层维护策略，做到“谁维护、谁负责、谁受益”；对有贷款的客户，要规范维护基本要素，明确维护责任。建立重点公司客户、机构大户上下联动维护机制，分工落实相关部门和人员，借助团队力量做好维护工作。三是充实客户关系维护力量。通过人员结构调整、适度引进等方式进行，重点启用近年入行的优秀大学生、新增劳务派遣用工、部分职业技能优秀的中年员工等，同时要加强业务素质和岗位技能的培训。 （六）推进机制创新，增强客户基础建设的生机活力。充分调动、利用、引导各级、各部门参与客户基础建设的积极性、创造性和能动性，关键是要持续推进各项机制创新，从而保持客户基础建设的生机活力。一是大力培育产品创新机制。鼓励和引导员工参与同业产品信息的收集和反馈，畅通各类新产品信息的传输渠道；打造全行产品创新团队，通过加快推进产品经理专家型团队建设，