需要小心使用的4种营销总监讲解

1、需要小心使用的4种营销总监（1） 文/李政权相对若干年前，我们的企业在外资品牌面前的恐慌与难以适从，如今的中国企业无论是在营销理念上还是在战略战术上，都已经有了长足的进步。这种进步，并非仅仅局限在与国际上的大企业、大品牌角逐的企业身上，我们身边的许多企业，无论大小、强弱、企业成分，都已经因为所经、所闻、所见、所期而有了大的改变。一个很有代表性的例子就是：家族特色再浓的企业，甭管人事、财务、供应、生产、仓储等岗位安排了多少七大姑八大姨，也会在营销这块找个“能干的外人”营销总监（或者是管营销的副总经理）来。不过，与那些不但讲究职业经理人而且还讲究职业经理人团队的企业不同的是，由于其中多是中小企业，

2、内部缺乏人才“孵化”机制，原有团队意识、技能适应不了企业发展需要，尤其缺乏高素质管理人才，销售团队再不强化不是关系到企业的兴衰而是已经关系到了企业的生死；外部竞争激化、营销形式恶*原因，成为了这些企业寻求空降营销高管的“推手”。在引进这些职业经理人的时候，企业老板们也心态各异，有的看重他们手上的网络，有的希望能籍此引入他们在成熟企业的管理模式，有的希望能通过一位营销高管带出一支营销铁军，甚至还有的是想通过在营销总监们身上的人才高消费换来在广告等方面的少浪费与小投入。但不论何种心态，无不想着团队能带起来，市场能做起来。但现实的问题是：许多企业的算盘都落空了，许多职业经理人都失败了，大家的抱负最后

3、变成了不欢而散的包袱。当然，这里面既有企业尤其是企业老板的原因，也有营销总监们自身的原因。下面，咱们把“德”与“能”的辨证暂且抛开，侧重需要小心使用的几种营销总监谈起。叫你什么都不用管的营销总监一来，更准确的说法是刚面试的时候，就叫你“什么都不用管”的营销总监，在李政权看来无非是潜意识的想向你透露这么几层意思：一是专业的人做专业的事，我是营销领域的行家、专家，我有能力有自信搞定市场及营销方面的问题。这是一个承诺。二是有什么事我会向你请示的，但你要放权。这是一个要求。三是你既然请我来做营销总监，就要给我信任，少插手销售方面的事情。这是一个提醒一剂预防针。四是我能更好的控制企业的销售和网络资源，口

4、袋有粮心不慌，手中有枪好拼抢。这是一个保障。当然，对那些缺乏职业道德的职业经理人而言，这句话的背后就还存在第五层意思：你管我松点离我远点，我好做手脚我好发财。这显然就是一个阴谋。但是，不论是何种信号与意义，你如果真的什么都不管的话，在营销失败上的几率比你适当的有所管、顾，就要大得多。某企业近两年来一直不死不活，严格的说来还约有亏损。问题都出在什么地方呢？企业老板认为：主要的问题还是在于做销售的和管销售的都不得力，既能力有限做不了事还不能让自己省心，以至于自己有太多的时间都花在了本不该自己直管的销售上，又累又因为自己不专业效果不太好，再也不能这样下去了。企业老板决定好好地调整下自己的销售团队及其

5、管理者，其中的重点就是请个能人营销总监来辅佐自己，哪怕薪水要求高只要自己能够承受就行。通过朋友圈、猎头公司等多渠道的物色及自己亲自的面谈与了解，他最终确定了一个对自己说“什么都不用管”的营销总监。这个营销总监的履历很漂亮，在北京、上海等地的知名大企业做过五年以上的营销总监，谈过去、谈未来；谈以前服务过的企业、谈现在面对的企业；谈思路、谈方法；谈市场、谈管理都比较对企业老板的胃口，让老板相信他有职业道德、有责任心、有能力。但最终，这家企业的老板却由“什么都不用管”变成了对营销工作的全面接管。为什么呢？企业老板发了这么些“牢骚”：根据企业的资源及能力情况，原本大家定的是先把区域市场做大做强，但三个

6、月不到，他就开始张罗和什么7-11、屈臣氏等的谈判，除了大本营市场和周边少数的几个区域市场之外，自己根本就没有销售网络及其配套能力去维护更多的店面；去上海和某渠道商谈判，原本给的时间是三天，他却叫上异地的老婆孩子一起到上海汇合，呆了将近半个月时间；三天两头的说要上电视广告、站台广告、框架广告，也没见他除了广告之外，拿出过多少改良市场提升销售的办法，弄得做市场就跟做广告似的拿着高薪，买双筷子给自己用也要报帐；上班时间安排下属到自己的家，去给自己喂狗。通过以上的林林总总，我们不难看出，这位叫老板什么都不用管的营销总监，无论是在德上还是在能力上，都是存在一定的问题的；我们也不难推断出这家企业和这位营

7、销总监的合作，最后会是个什么样的结果。但企业和这家企业的老板就没有错吗？答案显然是否定的。值得思考的是：企业在引进营销总监这样的高阶人物的时候，应该设置怎样一个管用的聘用程序？多“不太懂营销”的企业老板应该如何管理和授权给精于市场的营销总监？应该制定如何的权力制衡与监督机制？应该如何坚定既定的战略目标与营销方针？李政权给企业及企业老板的建议：一、尽管每一位企业的老板都坚信自己看人的眼光不差，但是在聘用营销总监的时候，你可以一个人说了算，却尽量不要一个人看了算，一个人谈了算，让你的招聘“智囊团”参与进来接触与评估。二、不要只是监守重履历论、重成绩论，了解营销总监履历及成绩背后的营销理念、达成销售

8、目标的方式方法是更重要的东西。三、从积极的方面看，营销总监们希望我们“什么都不用管”，是不想在力求做好做大市场的过程中，收到我们这些外行的太多干扰；是想让我们省心，放心，并给予其足够的尊重与信任。但我们同样要清楚的是，“什么都不用管”并不是什么都不用顾，什么都不用问，什么报告和请示都不用批复，什么会都不用开以及什么都不用把控与提醒，只是需要注重分寸的拿捏和方式方法。也就是说信任有尺度，授权需分寸，监控要方法。四、注重甚至是只要结果并没有错，但在要结果的路上，要营销总监拿出并监控什么时候到达什么地方，什么地方加油，什么地方洗车，什么地方检修车况、什么样的车速、车上又新添了什么东西这些过程与步骤，

9、却是得到一个好结果的保障。五、坚定把握既定的战略目标与方向，在营销总监发生目标与方向偏差的时候，保持自己的鉴别力和立场。能显著提升销量的几个被忽视的细节（1） 文/李政权一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借

10、口而已。事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。（一）解决断货问题提升销量营销这事，只有在市场上才更易发现问题和更能洞悉真相。是故，多年来一直都有定期及不定期跑市场逛终端的习惯无论是对自己的产品，还是我们提供咨询顾问服务的客户的产品。事实上，每一次巡视市场，都会或多或少的有所发现。比如在一些售点发现断货就比较常见。前段时间巡视市场，发现的问题就和断货有关。一是我们一家做乳品的客户在某大卖场出现了断货准确的说法是1L家庭装的产品出现了断货，该产品陈

11、列位置空了。当场找到负责该品类区的营业员，她讲“大概空了三天了吧，也不知道你们的促销和业务有没有申请下单？”1L家庭装产品在该卖场一个月的销量有近4万元，按日均摊下来，这断货就损失了1/10的月销量，如果每月这么一次，一年下来就是近5万元这家大卖场的条码费、促销费、店庆费以及那两万多的品牌服务费，也差不多够了。可要是一个月来这么两三次，十分之二、三的更多销量及利润岂不就白白蒸发了？！二是在某连锁药店的多家店面，我们一家做功能性食品的客户也出现了断货通过店面营业员了解，断货的那个畅销单品已普遍断货五天左右。再一了解，原来该连锁药店对店面的管理方式是：每个月哪个品种、哪个品牌、哪个单品要多少货，由

12、各店铺提计划申请，要货少了月任务完不成店面要负责，某品种某品牌某单品要多了卖不完也要问责店面。所以，各店面处于谨慎考虑，计划一般都提得比较保守。难道这断货问题就无解了吗？事后我向销售主管提了三个建议：其一，对某些销量好断货问题多发的店面给促销承诺，促使店面提高申请量；其二，与药店总部的相关部门协调，还有库存就增加配送，没有库存了就提请下单；其三，企业借货给断货店面，下月店面多申请一些，将借的货品还给企业。事实证明，这几点建议是可行的，很好的解决了该企业的断货问题。要是解决不了，该企业又将损失多少销量呢？该连锁药店每周向店面配送两次，分别是周二和周五，即使以正常情况来看，周一断货了，周二开始配送

13、，配送达到率50%，那另外断货的50%的店面就要拖到周五，中间就出现了三天多的断货。如果周五再配送不完呢？一些地方的断货岂不是要等到一个礼拜后才能解决。结合这些情况七七八八的一估算，两成左右的销量很可能就因此而流失。事实上，根据我们的经验值，解决断货通常就会让一个企业损失20%的销量。假如你去年完成了8000万元的销售额，那么你可以因此告戒自己：本来我是可以完成9600万元的，因为有8000万元的20%，也就是1600万元被断货给“断”掉了。通过上述，我们也可以看出，断货的原因是多种多样的。要怎样才能解决断货呢？一、做好销售预测，尤其要把销售畅旺的节假日等关键销售时段的销售预测，当一门功课来做

14、，让渠道商的库存维持在更科学的水平。二、对各种类型的终端要进行更细致的分类定级，在传统的A、B、C、D类店中，再根据其销量及毛利贡献分类别找出其中的重点终端，对重点终端进行重点跟踪重点服务，让销量和利润贡献大的终端少断货，就是少损失销量和有效的提升销量。三、终端维护和配套考核政策要建立健全，确保销售人员能第一时间发现断货，如此才能及时解决断货问题。四、搞清楚各类型大卖场及连锁店的配送流程，制定出预防断货和出现断货后的针对性解决措施(李政权预见)。五、在产量受限或物流配送受客观条件阻拦（比如冰雪、洪涝等灾害造成交通问题）的时候，要及时从企业或邻近区域调配货品，确保畅销区域、大客户、各类型重点客户

15、不出现断货。（二）调整没有经费的陈列提升销量渠道是根基，陈列是施肥、锄草、灭虫、料理，销量是果实我相信，大家理解这句话并不困难。但是说起来容易，做起来难。比如，陈列就体现得很现实。“公司没有陈列经费，怎么做陈列？”。无论是给自己公司还是客户，又或者是在做培训的时候，这个问题被人经常提及。实际情况又是怎样的呢？许多企业的高管，尤其是那些更习惯于呆在办公室边享受空调，边高谈阔论的高管们，几乎都很难知道陈列的真相。好陈列需要代价，由大卖场、连锁商超向C、D类超市、便利店、土杂店、报刊亭等延伸，已经成为不争的事实。所以，当我们去甲土杂店的时候，店主会告诉我们：我们想要的陈列位是某某品牌花了300块钱的

16、陈列费买的；到乙报刊亭的时候，老板同样会告诉我们：某某陈列位是200块钱卖出去的。如果，运气好一点，刚好碰上某某品牌陈列费到期，我们就会被告知：拿多少钱来，自己的产品就可以摆上某某陈列位了。类似这样的问题，几乎困绕着所有的品牌及企业，哪怕你叫风光时候的健力宝这般档次的企业在终端硬铺，同样也会遭遇相同的问题。可是，没有陈列经费或陈列经费少，我们就真的改善不了自己的陈列质量了吗？真的就不能因陈列位置的改善而提升销量了吗？答案肯定是否定的。现在，就让我们来探讨改善的途径。一、要让自己的销售人员具备必需的陈列知识。我们在前面已经提到过陈列之于销量的重要性。但是，这样的重要性，我们的销售人员们了解吗？如

17、果他们知晓，那他们又具备必需的陈列知识吗？现实中的情况通常是：销售人员知道收银台，中间通道，货架两端、转角处及齐眉等位置都是有不错销量的位置。可是，售点面积是有限的，陈列资源也是有限的，我们面对的情况往往就是，前面所提到的位置被大品牌、被销量大费用足的品牌们给霸占了，我们需要销售人员知晓其它的好位置。知道了这些还不够，我们还得知道怎么去获取这些位置，而且是在自己品牌较弱、费用较少甚至是没有等不力情况下，怎么去争取这些位置？非常明显，要让我们的销售人员掌握这些知识与技巧，培训、考试、陈列竞赛、经验分享往往是少不了的。二、要让销售人员对陈列问题保持足够的敏感性，并强化大家发挥主观能动性。我们一旦有

18、了陪同两个以上销售人员拜访客户或者是巡查两个不同片区市场的经历，就不难发现：同样是销售人员，甲对自己的产品被挡在了竞争对手的后面、压在了下面哪怕是陈列位的一点点不利销售的移动，就会第一时间意识到问题，并寻求与动手改善；而乙却会视而不见，因为他脑袋里关于陈列那块表的发条根本就没拧过。这快表停了或者是慢了，对陈列问题保持敏感性又能从何处谈起？如何才能改善这个问题呢？市场督导人员的一线抽查，销售管理人员的陪同拜访与言传身教，将陈列质量列入考核项目，有关陈列的奖惩，都是我们日常需要做的工作。在更前端，我们甚至还有必要在招聘销售人员的时候，设计一些专门考量执行力及对应问题敏感度的应试项目。三、提升销售人

19、员做好陈列的修炼等级，及其动手改善陈列的意识和能力。要搞好陈列争取到更好的销售机会，提升品牌、做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手等等，都是能用到并产生一些效果的途径。可是，做市场懂道道是一回事，怎么走这些道道实现目的又是另一回事。比如，仅仅说到如何通过做好客情改善陈列，就有一箩筐的话题。这些，都是需要我们持续的通过目标与过程管理、对关键环节的跟踪管控、考核及奖惩等方式，来帮助销售人员提高修炼等级以灵活有效应对的。而且，还很难离开销售管理人员对属下的协同支持。以蒙牛为例，这个中国乳品市场的领先品牌，就专门制定了片区主管每个月必须有一定天数的时间，

20、与基层销售人员一起协同拜访市场的制度，以促进销售人员的问题发现及管理能力，以及在客情、陈列等方面的实操素养。说到这里，不禁想起某一天陪同某饮料客户的销售人员回访客户的经历：跑了六家售点，每一家都存在陈列需要改善，并都有不用花什么代价就能获得利好改善的情况在东家，我们的产品没有在冰箱陈列，但是客户冰箱的陈列却有不够饱和的空隙，和店家一番说笑，一边商量着能否摆几瓶产品进冰箱，一边抱着几瓶产品就往冰箱走。“没有位置了，放不下了”店家表情为难，却面带一丝笑意并不怎么反对，厚着脸皮拉开冰箱门，产品就多了一份陈列与销售的空间。在西家，产品倒是上货架进冰箱了，可是冰箱里陈列少排面视觉不理想，主动动手帮客户整

21、理冰箱的时候，自己产品的陈列饱满感就出来了这就是陈列，不要被那些一提到陈列就说要陈列经费等条件的销售人员蒙蔽了视听。四、利用一些有利的时机，强调改善陈列的任务。所有的人都知道自己的广告、促销费用是存在相当大的浪费的，但很少有人意识到的是：费用的浪费并不仅仅在广告、促销的本身效果上，没能利用与抓住广告、促销时机做点广告、促销之外的事情，同样也是在浪费。向销售人员下任务，促使他们利用这些时机向商家争取好陈列，就是这样的事情。不妨这样试想：我们的产品为什么得不到好的陈列？因为商家不重视；自己品牌弱；销量没保障，货架资源投入产出相对低；积压的库存、资金周转慢；陈列经费也舍不得出；客情没做到位咱们可以找

22、出许多原因来解释：商家宁愿推一毛钱毛利的产品也不愿意推毛利高达一块钱的我们的产品。可是，没有商家不希望摆上自己货架的产品不好卖，所以，几乎每一户商家都会在我们要求多推与争取陈列的时候，希望或向我们直接提出上促销员、上广告的要求。很明显，广告、促销时机，完全可以在改善不利陈列上发挥作用。这种作用到底有多大呢？根据我们的经验，只要将前述观念灌输进每一位销售人员的脑子里，并确保他们有一定的执行力，我我们在售点改善陈列质量的几率不会低于15%。也就是说，100家售点，至少有15家的陈列质量可以得到提升。可是，我们在广告、促销的时候，有向销售人员这样要求吗？我们的销售人员又有这样的意识吗？五、改进合作模

23、式提升陈列，给予一定的公司支持。其实，我们在前面已经谈过不少这方面的内容，比如做高毛利产品，包场，通过大的商业公司进入，以买三赠一之类的进货附赠促销取代直接给陈列经费等等，这里就不多说。不过，我们仍旧需要提醒自己的是：尽管许多销售人员的话都真真假假，需要我们甄别与求证，但是，我们把所有的市场难题，都寄希望于销售人员去搞定，是不现实的；将我们的销售管理人员及其销售人员都当作攻无不克，可为无米之炊的“巧妇”，同样也是不现实的。否则的话，定合作模式，要广告、促销等等何用？销售人员又何必非要跟你？（李政权预见）（三）转变合作模式提升销量我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的

24、某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置给较大的陈列排面，内部强推。许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度

25、强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标。这显然会极大的拉升销量。不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自

26、己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等

27、卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或*的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就

28、不适合做高毛利为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟（李政权预见）。（四）调整没有经费的陈列提升销量 渠道是根基，陈列是施肥、锄草、灭虫、料理，销量是果实我相信，大家理解这句话并不困难。但是说起来容易，做起来难。比如，陈列就体现得很现实。“公司没有陈列经费，怎么做陈列？”。无论是给自己公司还是客户，又或者是在做培训的时候，这个问题被人经常提及。实际情况又是怎样的呢？许多企业的高管，尤其是那些更习惯于呆在办公室边享受空

29、调，边高谈阔论的高管们，几乎都很难知道陈列的真相。好陈列需要代价，由大卖场、连锁商超向C、D类超市、便利店、土杂店、报刊亭等延伸，已经成为不争的事实。所以，当我们去甲土杂店的时候，店主会告诉我们：我们想要的陈列位是某某品牌花了300块钱的陈列费买的；到乙报刊亭的时候，老板同样会告诉我们：某某陈列位是200块钱卖出去的。如果，运气好一点，刚好碰上某某品牌陈列费到期，我们就会被告知：拿多少钱来，自己的产品就可以摆上某某陈列位了。类似这样的问题，几乎困绕着所有的品牌及企业，哪怕你叫风光时候的健力宝这般档次的企业在终端硬铺，同样也会遭遇相同的问题。可是，没有陈列经费或陈列经费少，我们就真的改善不了自己

30、的陈列质量了吗？真的就不能因陈列位置的改善而提升销量了吗？答案肯定是否定的。现在，预见将带领我们来探讨改善的途径。一、要让自己的销售人员具备必需的陈列知识。我们在前面已经提到过陈列之于销量的重要性。但是，这样的重要性，我们的销售人员们了解吗？如果他们知晓，那他们又具备必需的陈列知识吗？现实中的情况通常是：销售人员知道收银台，中间通道，货架两端、转角处及齐眉等位置都是有不错销量的位置。可是，售点面积是有限的，陈列资源也是有限的，我们面对的情况往往就是，前面所提到的位置被大品牌、被销量大费用足的品牌们给霸占了，我们需要销售人员知晓其它的好位置。知道了这些还不够，我们还得知道怎么去获取这些位置，而且

31、是在自己品牌较弱、费用较少甚至是没有等不力情况下，怎么去争取这些位置？非常明显，要让我们的销售人员掌握这些知识与技巧，培训、考试、陈列竞赛、经验分享往往是少不了的。二、要让销售人员对陈列问题保持足够的敏感性，并强化大家发挥主观能动性。我们一旦有了陪同两个以上销售人员拜访客户或者是巡查两个不同片区市场的经历，就不难发现：同样是销售人员，甲对自己的产品被挡在了竞争对手的后面、压在了下面哪怕是陈列位的一点点不利销售的移动，就会第一时间意识到问题，并寻求与动手改善；而乙却会视而不见，因为他脑袋里关于陈列那块表的发条根本就没拧过。这快表停了或者是慢了，对陈列问题保持敏感性又能从何处谈起？如何才能改善这个

32、问题呢？市场督导人员的一线抽查，销售管理人员的陪同拜访与言传身教，将陈列质量列入考核项目，有关陈列的奖惩，都是我们日常需要做的工作。在更前端，我们甚至还有必要在招聘销售人员的时候，设计一些专门考量执行力及对应问题敏感度的应试项目。三、提升销售人员做好陈列的修炼等级，及其动手改善陈列的意识和能力。要搞好陈列争取到更好的销售机会，提升品牌、做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手等等，都是能用到并产生一些效果的途径。可是，做市场懂道道是一回事，怎么走这些道道实现目的又是另一回事。比如，仅仅说到如何通过做好客情改善陈列，就有一箩筐的话题。这些，都是需要我们

33、持续的通过目标与过程管理、对关键环节的跟踪管控、考核及奖惩等方式，来帮助销售人员提高修炼等级以灵活有效应对的。而且，还很难离开销售管理人员对属下的协同支持。以蒙牛为例，这个中国乳品市场的领先品牌，就专门制定了片区主管每个月必须有一定天数的时间，与基层销售人员一起协同拜访市场的制度，以促进销售人员的问题发现及管理能力，以及在客情、陈列等方面的实操素养。说到这里，不禁想起某一天陪同某饮料客户的销售人员回访客户的经历：跑了六家售点，每一家都存在陈列需要改善，并都有不用花什么代价就能获得利好改善的情况在东家，我们的产品没有在冰箱陈列，但是客户冰箱的陈列却有不够饱和的空隙，和店家一番说笑，一边商量着能否

34、摆几瓶产品进冰箱，一边抱着几瓶产品就往冰箱走。“没有位置了，放不下了”店家表情为难，却面带一丝笑意并不怎么反对，厚着脸皮拉开冰箱门，产品就多了一份陈列与销售的空间。在西家，产品倒是上货架进冰箱了，可是冰箱里陈列少排面视觉不理想，主动动手帮客户整理冰箱的时候，自己产品的陈列饱满感就出来了这就是陈列，不要被那些一提到陈列就说要陈列经费等条件的销售人员蒙蔽了视听。四、利用一些有利的时机，强调改善陈列的任务。所有的人都知道自己的广告、促销费用是存在相当大的浪费的，但很少有人意识到的是：费用的浪费并不仅仅在广告、促销的本身效果上，没能利用与抓住广告、促销时机做点广告、促销之外的事情，同样也是在浪费。向销

35、售人员下任务，促使他们利用这些时机向商家争取好陈列，就是这样的事情。不妨这样试想：我们的产品为什么得不到好的陈列？因为商家不重视；自己品牌弱；销量没保障，货架资源投入产出相对低；积压的库存、资金周转慢；陈列经费也舍不得出；客情没做到位咱们可以找出许多原因来解释：商家宁愿推一毛钱毛利的产品也不愿意推毛利高达一块钱的我们的产品。可是，没有商家不希望摆上自己货架的产品不好卖，所以，几乎每一户商家都会在我们要求多推与争取陈列的时候，希望或向我们直接提出上促销员、上广告的要求。很明显，广告、促销时机，完全可以在改善不利陈列上发挥作用。这种作用到底有多大呢？根据我们的经验，只要将前述观念灌输进每一位销售人

36、员的脑子里，并确保他们有一定的执行力，我我们在售点改善陈列质量的几率不会低于15%。也就是说，100家售点，至少有15家的陈列质量可以得到提升。可是，我们在广告、促销的时候，有向销售人员这样要求吗？我们的销售人员又有这样的意识吗？五、改进合作模式提升陈列，给予一定的公司支持。其实，我们在前面已经谈过不少这方面的内容，比如做高毛利产品，包场，通过大的商业公司进入，以买三赠一之类的进货附赠促销取代直接给陈列经费等等，这里就不多说。不过，我们仍旧需要提醒自己的是：尽管许多销售人员的话都真真假假，需要我们甄别与求证，但是，我们把所有的市场难题，都寄希望于销售人员去搞定，是不现实的；将我们的销售管理人员

37、及其销售人员都当作攻无不克，可为无米之炊的“巧妇”，同样也是不现实的。否则的话，定合作模式，要广告、促销等等何用？销售人员又何必非要跟你（摘自李政权预见一书）？能显著提升销量的几个被忽视的细节(5) 改善促销氛围提升销量 在日常的营销行为中，什么买赠、特价、抽奖、积分返利、上促销员是经常用到的促销手段。但是，许多的企业大多因为如后的两个问题，而影响了促销效果及销量的提升：其一，有了促销丢了广告，一个本来很有消费诱惑力的活动变成了小范围静悄悄的搞，营销手段不系统、知晓面有限而大失效果;其二，在促销点不重视促销氛围的营造，销售效果大打折扣类似于一个促销点一天本来可以卖一万块钱的，最后只卖了一千块钱

38、。 说到这里，不禁想起和我自己有关的两个小故事。 若干年前我还在读书，营销基本不懂。有次放寒假，帮家里一个开鞋店的阿姨守了半天铺子。她出门办事前交代了一件事，说是要全场七折优惠搞特价，希望我能帮助张罗下促销海报。我心想这不就一小事吗?便满口应承下来。待她出门，我就找出一张大红纸用毛笔在上面大笔一挥“全场七折”，再往大门口一贴便了事。 效果怎么样?有!整个早上有络绎不绝的顾客冲着特价进店买鞋子。可等我阿姨中午回店之后，却极不满意，告诉我：你要全场促销就要做得火火暴暴，弄出气势和气氛来，这样才有更多的人买。吩咐我再写七、八张促销海报，把四面的墙都贴上。这一调整，店内的促销气氛马上就发生了改变，变得

39、极为热闹起来，“爆场”情况频现，销售更比上午好了两三倍。在后来，从我开始踏上销售之路到现在，便养成了重视促销点氛围营造的习惯。 但是，现在的许多企业都还没有形成这样的意识。我前段时间，陪甲企业老总走访终端，就发现了这样的情况。甲企业是做功能食品的，正在某连锁系统做“买三赠一”的促销，可是促销效果很不理想促销做了三天了，每天的销量竟然和平常区别不大。问题出在什么地方呢? 这天，来到在某售点门口，只见甲企业的促销台前空无一人，而促销员正在百无聊赖的玩弄着手机。没有促销信息的告示海报，没有X展架，没有外包装箱的堆码，有的只是：三个单品每个单品在促销台上摆了一盒，拆了包装的品尝品，以及促销员见我们来了

40、“免费品尝，买三赠一”的吆喝。店外如此，店内又是怎样的呢?在甲企业产品所在的陈列架上，同样没有醒目的促销告示及活动标签，有的只是价码单上新赠的四个小字“买三增一”。 我们不妨试想一下，路过这样的促销点或逛这般售点的时候，现场没什么感染人的氛围，自己会有多大热情去凑这个热闹?甚至是，自己又有多大可能留意到一家什么样的企业、一个什么样的品牌在那里做促销?如果不是刚好听见促销员的吆喝，自己又知道那是在做“买三赠一”的促销吗? 如此这般，甲企业促销的效果差自是在情理之中三天的促销增量只有十几盒，换算成金额，不到60元，和促销员一天的工资差不多。后来，甲企业的促销氛围当然有所改良，甲企业在那个促销点的促

41、销效果又有了什么样的改观呢?一天的促销增量就比前三天的多了三、四倍。 营销无小事!即使是某个环节的局部的改变，就足以让我们获益。促销显然就是这样的一个环节，促销氛围的营造显然就是一个被忽略的局部。要想在促销上收到好效果，我们就要重视这些问题。另外一个问题则是我们应该怎样重视和解决这些问题。 一、有了产品的大小包装、宣传资料、POP物料、促销礼品及促销员服装等，就要充分利用它们，让它们发挥作用。 二、不仅是陈列要讲标准化和生动化，在售点及社区、写字楼等现场促销上也是如此。要做到这点，促销氛围营造标准规范化，并在销售及促销团队中宣导和贯彻，显然不可少。 三、在销售及促销主管中建立责任机制。 四、跟

42、进相应的巡查和考核。执行力不放松，新品上市才成功（上）有人讲，每年上市的新品多如牛毛，但99%的新品都是失败的。到底是什么原因导致如此高的失败率呢？产品本身的定位、价格及其价差体系、卖点、推广投入等等，固然是其中林林总总的原因，但营销团队本身的执行力，却不能不说是一个异常重要的成败因素。本文接下来所探讨的就是如何确保新品上市阶段的执行力，并以此提升自己新品上市的成功率。新品上市阶段的7大执行力问题在新品上市的过程中，都存在些什么样的执行力问题呢？李政权认为常见问题主要有以下七类。一、执行技能缺乏，不知道怎么办。我曾经是一家豆奶企业的营销顾问。这家企业前两年向市场推出了蛋白质含量2%的高蛋白豆乳

43、。但新品上市后，铺货速度推进缓慢。为什么不理想来听听某次新品上市阶段专项会议上业务员们问我的问题吧。“李政权老师您好，我想问问公司没有陈列经费，怎么铺货上架”，“李老师，我的问题是怎么解决店主宁愿推一瓶只赚一毛钱的产品，也不愿意推我们一瓶赚一块钱的产品”问题林林总总。但总结下来，面临问题不知道怎么办的情况，占了大多数。是的，新品上市就要铺货，要铺货，就得让我们的销售人员在面对各种问题的时候，知道怎么解决和执行铺货。否则执行技能的缺乏就会成为妨碍新品上市铺货上架的一大拖后腿因素。这对那些运作新产品的新企业、以及新组建的销售团队显得尤为突出。二、知道怎么办，但是不想办。相对执行技能方面的问题，营销

44、团队在执行意愿及态度上的问题，就是另一个影响新品上市成功的显著问题。过去的老产品市场相对成熟，销量也具备一定的保障，经销商们也运作得比较熟悉与得心应手，而新产品需要经过一定的市场导入期、培育期才能产生较好的销量，在这种情况下，大家“做熟不做生”，就有了更多的可能。相对这个问题，那些需要劳心劳力的费力活，则会在那些习惯抓大的、做容易的、粗线条式的销售人员处大打折扣。比如新品上市阶段的海报贴了撕、撕了贴，持续的陈列改善及终端生动化等都是一些耗时耗力的细活。而这些细活，就会成为许多人不想办不相干的执行力问题。三、指标无情，偏离执行只顾结果。新品还没上市，一堆指标就制订好了,比如：两个月内某某区域某某

45、人必须完成所在区域的3家经销商的招募，必须在三个月内实现所在区域70%目标网点的铺货，按出货价计算必须完成多少的出货量等。这些指标常和利益与职务挂钩，逼得大家都可能唯结果论，而对之前制定好的各种标准化的营销行为、守则惘然不顾。如区域销售人员为了完成招商指标，就可能放宽经销商选择标准，从而让那些经营理念不合，不认同企业及产品运作理念或存在其它各种不适合问题的经销商，进入了自己的经销商体系，销售总监为了完成指标，就可能对下面的各种问题睁一只眼闭一只眼。最后变成大家都是只顾暂时的指标完成情况，而放宽执行标准，甚至是胡乱执行，让一个新产品从一上市就变得问题丛生，做不长甚至也做不起来。四、问题预见不足，

46、计划执行遇阻。在一个新产品上市之后，遇到的许多问题可能是之前想都想不到的，自然也是没有想过的。而这种在新品上市问题上的预见性不足，就难免让营销团队遭遇没有准备之战，从而影响到执行力。某家做功能性食品走OTC渠道的企业，以新产品在经过两三个月的铺货后，从终端打回的产品流向表，已经清晰的显示出即便是自然销量，该产品每月每店的平均销量都已经超过了预期，显示出这个产品的良好前景。为了烧开新产品上市这壶水，这家企业遂决定上选店上促销：店外促销员做品尝、店内做折扣。但活动过去一个星期了，活动门店的销量却几乎没有什么变化，问题都在哪儿呢？李政权跟随这家企业的营销副总一起走市场，发现最大的问题就在于“没想到自

47、己的促销活动做得这么差”店内没有做堆头也没有做端架，折扣销售的告示信息用的是和门店价格标签没什么差别的眉贴，原价、折扣价或者是“为您节省多少”之类的折扣销售信息，没有显著标示，即便从货架边经过也很可能被忽视；店外的品尝，没有包装箱的堆码，只有三四盒板装的产品摆在促销台上，海报小上面的字写得也小，信息受注意度低，甚至是促销员在没人的时候，都只顾着低头玩手机。这就是为什么这家企业促销无效的重要原因。其实，“我们以为这事很简单，应该能做好”的思想，影响的又何止是终端促销？正是因为管理没有做到精细化，营销行为没有做到标准化，那些你以为大家能做到和做好的“小事”，让我们的执行遇阻。五、过程乏管理，执行缺

48、监督。习惯呆在办公室“指点江上”，上网、喝茶、享受空调的管理者，是没有办法第一时间掌握真实的新品上市情况的，即便有监督和反馈，他们所获得的信息往往是滞后，当然更是二手的。在这种情况下，如果再缺乏能够履行督导职能的部门或专门岗位，新品上市中的某些问题即便发生一两个月，他们可能都不知道。比如山青饮品公司。在这家企业的一新品上市阶段，它要求所在城市各个片区的销售人员，必须对自己辖区的适销门店进行地毯式搜索，做线路访销扫街、密集铺货。但是，在将近两个月后的一次销售例会上，这家企业的营销总监才发现这么一个问题：部分销售人员经常是在同一天出现在自己辖区的最东边、最西边，或者是最南边、最北边。公司的冷链送货

49、车也跟着一起东奔西跑，“每天送的货赚的钱，还没有油钱高”。显然，山青公司的新品上市问题，就和执行督导及过程管理密切相关。六、执行缺乏计划性。开始招商了，招商手册还没做好；开始铺货了，给店主和店员准备的小礼品的供应商还没有交货；开展促销活动了，铺货率不达标，促销物料没准备好总之不是“意外”出问题就是脱节。这种缺乏计划性的新品上市执行，既会影响到一线的销售人员及渠道商的心态与积极性，也会影响招商、铺货等计划的执行效果，肯定是问题丛生，影响上市成功几率的。七、新品专项考核没跟上或不到位。许多的新品上市失败企业，都和这个问题有着直接的关系，并请时刻铭记的是：销售人员永远只会做你考核的也就是，你考核他们

50、什么他们就做什么，那些你未能考核和顾及到的事项，是会被选择性忽视的。如果新品上市，对营销团队及经销商队伍的考核，却没有和他们的绩效挂起钩来，新品就难免成为被遗忘的对象。典型的现象就是：分销不积极、铺货不积极、动销不积极，市场维护不积极，配合与执行总部新品上市活动不积极。你为什么总是无人可用【李政权营销团队执行力】要执行，却没有能执行的人！这是一个管理者的悲哀。事实上，就一个管理者而言，总难免遇到这样的问题。以李政权为例，作为一个职业生涯多数时间都在从事管理工作的人，其中感受很深的一点就是：如果你不放手下属们去做，你就会一直面临没人能做、会做和做得好的问题。也就是说，纵使下属们不会做，会搞砸，也

51、得交给他们做，否则我们就会把自己搞砸。比如总是无人堪用把自己累得半死；比如通过鞭打快牛，把团队中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷因为团队中总有些人无事可做，闲的要死，但每月所得并不见得比他们少多少；因为这个原因，我们也难以形成能做事的人员梯队如果团队中能做事的都因为付出和回报的不平衡，都因为横向比较下的心理落差辞职了，我们不是仍然只有累死自己，就是寄希望于能够通过不断的招聘，能获得一些好的帮手。说到这里，不得不提到的一点是，为什么许多企业及其团队总是缺人，总是在招人，其中非常重要的一点就是：这家企业或这个团队的管理者缺乏放手下属去做，以及去培养和提升下属的能力。别人是因为企业及团队的真正发展在不

52、断的补充新鲜的血液，你却是因为不能放手培养人而不得不尝试招聘“来了既能用，又能留下的人！”。这种反差，对管理者而言，将会是一件非常糟糕的事。因为，如果以上所述的情况一直伴随着我们，那么，我们就基本上就很难把自己或自己管理的团队提升到一个大团队的层面上，于管理者而言这讲的是职业生涯的发展难以再上台阶，于一个团队或一家企业来讲，这讲的则是团队以及企业的发展难以拥有加速度。是的，这就象一个人人皆知的大道理。问题就在于懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人很少。所以，有些管理者对那些暂时还不会做，或者是还不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷*，就是只安排他们做一些更初级的人做的更初级

53、的工作；所以，有些管理者只会发牢骚“教张三李四做太累，还不如找一两个刚毕业的应届生，至少他们能听话”所以，我因此见过不少的管理者，总是无人可用、能用。以上说来，培养与提升我们的下属，放手让他们去做，无论是于公还是于私，都是管理者最为基本的职责。可是怎样放手他们去做呢？一、用犯错成本可容的标准，清楚团队中的哪些事可以拿出来让不会做、做不好的下属练手与试错的。二、无论有些事我们是多么的擅长，也无论我们是否明明知道某人是做不好某件事一定会搞砸的，仍然放手让他们去做。三、与我们放手去做的下属保持一定的距离，不到关键时点或事项的节点，保持过问与插手的克制，否则我们事无巨细的盯着看着，只会加重下属们的忐忑

54、与其对上司的依赖。四、事后奖励性总结与鼓励是必要的，但过错性惩罚是可以省缺的。弱势品牌如何做营销(1)(精简版)【李政权弱势品牌营销】-以A-MCR营销全沟通为核心谈起文/李政权弱势营销中A-MCR之物流渠道策略物流渠道包含了：从厂家到总分销商，到二、三级分销商，到终端商，再到目标消费者等各个环节的物流链，换句话说就是涵括了铺货、理货、扑货、陈列，涵括了对销售人员的激励与监管、对各级分销商的激励与监管等所有营销主体与众多营销要素。在物流渠道中，强势品牌通常都掌握着最有实力的分销商（最有实力不意味着最能推广某个品牌的产品）、最有利的货架位置（最有利的不止一处，也不意味着再没有其它较具销售力的货架

55、位置）、最大多数化的目标消费者（消费者大多有见异思迁和尝试新事物的本性）；施行着最能保证回款率的政策（汇款率不等于商家的积极性和拥有不错的利润）等等等等，都为弱势品牌换个思维进行弱势营销指明了方向。一、选择最合适的招商模式最合适的招商模式主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。1、对省级分销商与地州级分销商的选择如上所述，最有实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其它品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级的中小型分销商较为

56、合适。某小食品品牌是个年销售额不到2000万元的弱势品牌，因为在对四川市场总分销商上的选择不当，就栽过不小的跟斗。该品牌在四川市场选择的是一家：在整个西南的食品流通领域都具备一定影响力的大经销商。就在该品牌坐等四川市场捷报，准备大把收钱的时候，却悲哀地发现：自己产品根本就未被分销商认同与重视，根本就未得到较大力度的推广。在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到目标网点中的15%。后来历经多番谈判，该小食品品牌在其分销商处的地位仍未得到改观；而由于和约所限，该品牌又不能转换合作伙伴或自设销售处。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的投入后，该品牌最终惨败出了四川市场。可见，选

57、择一个分销商的对错，直接关乎着一个产品品牌在某区域市场的成败。因此，在对分销商的选择上需要慎之又慎。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标（而非条理化相关条件），此时不妨导入“（李）政权分销商选择系数”。公式如下：政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比注：增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力，市场运做的综合素质。网点比：指待选分销商所拥有的终端网点，在其所处区域市场的所有目标终端网点（含大中型卖场）中所占有的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。差距

58、比，指待选分销商在上年度中，卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。这可以看出待选分销商的品牌认同方向与价值取舍方向，如此，可以帮助弱势品牌更好的认清楚待选分销商。资信比，指待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运做能力与市场控制能力。分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的子系数。在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运做中，应该对该分销商与此子系数对应的相