企业间战略协同演化的博弈分析

1、JIANGXI NORMAL UNIVERSITY企业战略研究专题（课程论文）论企业多元化战略演化的动因、方向及动力学口号2012010768姓名朱培莹学院商学院专业企业管理摘要多元化战略是建立在范围经济基础之上的一种成熟型企业战略发展模式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世 界企业必须走的路子。本文希望通过对企业多元化战略演化的动因、 方向及动力 分析，揭示企业多元化战略演化的一般规律。关键词：多元化战略；演化;、刖言多元化战略是建立在范围经济基础之上的一种成熟型企业战略发展模式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。多元化战略最初是由安索夫在20世50年

2、代提出的。此后，特别是70年代，多元化战略风靡一时。据资料表明，1970年 美国最大的500家工业公司中，有94%的公司在从事多元化；同一时期，日本 制造业中有74%的企业，商业服务业中有 58%的企业实行多元化经营；英国最 大的100家企业中，从事单一部门生产的企业仅占 1%,在德、法、意3国中， 这一比例分别为22%、16%、10%。全世界最大的50家石油公司中，有46家 实行多元化经营。尽管，发达国家在 50年代开始就出现了多元化经营，但由于 整个世界经济形式的不断变化，在不同时期，企业多元化经营具有不同的特点及 变化趋势。20世纪50 一 60年代为企业多元化经营的发散阶段， 这一时期

3、，企业多元化 经营呈现出跨行业经营形成混合型企业的态势。如60年代美国的食品、机电等主要部门中几个最大的公司，不仅控制原有部门的生产，同时也不同程度地渗透 到其他各个行业中。60年代末混合企业的绩效受挫，美国波士顿咨询公司为实 施多元化经营的公司所建立的业务组合计划的新技术应运而生。根据财富杂志1979年对500家大公司的调查表明，有45%的企业采用了开放式的业务组合 计划。企业管理者们发现，不同业务的管理方式需要体现出业务的差别性，由此，企业的多元化经营步入20世纪70年代的业务组合阶段。20世纪80年代许多企 业发现多元化经营不但没有带来更大的效益， 反而提高了企业的组织成本，于是 众多企

4、业相继对一些与主业不相干的辅业采取了剥离的办法，或分离，或出卖。 于是“企业应基于核心业”的观点被众多的企业所接受，企业多元化经营开始了 核心业务阶段。20世纪90年代以来，企业多元化经营显现出更为集中化的趋势， 导致新一轮大规模的企业兼并和资产重组，甚至出现强强联合，形成巨型集团企 业，与此相伴而产生了核心能力、协调整合、优势逻辑等新的思维和范畴。企业 多元化经营进入核心业务集中化阶段。企业多元化经营发展至今，经历了一个企业业务从发散到集中的过程，己有 的研究倾向于将这一过程分成几个阶段分别对其进行研究，本文认为这一过程是 一个连续的过程，并且是企业在外部环境的变化与内部因素影响的交互作用中

5、随 着时间的推移而不断演进的过程。因此本文希望对企业多元化战略这一演进过程 的动因、方向机动力，来揭示其演化的一般规律。二、企业多元化战略的相关概念界定（一）企业多元化战略的概念企业多元化战略（Corporate Diversification Strategy）又叫多角化战略、多样 化战略等，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结 构的一种经营模式。多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在是实施专业化经营，在单一产品线

6、在多个产品线或多种业务领域同时其它产品和产业为辅发展，还是多是在相关的业务领域发展，还是在完全不相 使企业内权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最 优组合。它表现为企业在产品发展的选择中， 或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营， 发展；是以一种产品线或业务领域经营为主， 种产品线或多种业务领域并重发展； 关的业务领域发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现， 部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。（二）企业多元化战略分类产业组织对多元化进行研究的学者可以分为产业组织学派和战略管理学派。学派并未对多元化战略进行分类，而战略管理学派则对多元化战略进行

7、了较为详 细的分类。1965年，安索夫在其企业战略一书中最早提出关于多元化的分 类。他将多元化分为四类：（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出 新的产品；（2）垂直一体化；（3）同心圆（concentrie）多元化，指以企业原有 能力为基础的多元化，又可以细分为三类：技术市场相关型、市场相关型、技术 相关型；（4）混合型（eon glomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。安 索夫认为，同心圆型多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险。（三）归核化战略的概念20世纪80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现“反混合兼并”、 “反多元化”的呼声，大公司纷纷以多

8、种手段清理非核心业务并加强核心业务， 形成适度多元化的状态。在国际性的资产重组和结构调整中也出现了精简业务内 容，由多元化向核心业务为主的专业化经营回归的热潮。 这一现象称为“归核化” 现象。据全球性战略咨询公司贝恩公司对超过 2000家技术、服务和制造业公司进行的调查显示，那些获得持续增长的公司都有一个共同的特点：即专注于经营核心业务，并借助核心业务优势，努力拓展与核心业务相关的领域。作为一种企 业战略，归核化战略是企业根据自身的能力水平， 围绕价值创造这个核心目标体 系,对处于过度多元化状态下的企业重新去定其内部经营规模和业务范围的一种经营战略。即企业将多元化经营中的弱势业务或损害企业价值

9、的部分予以剔除， 是企业在适应不断演进的企业内外部环境的同时， 具备把握未来市场或产业创新 的能力，并将企业的资源和能力用于尚处于发展中的主营业务和价值创造方面， 借此提高企业经营管理的效率，建立企业持续成长优势，以降低经营风险。三、企业多元化战略演化的方向群落生态中的一个非常重要的基本原理就是：在生态系统的进化中，负相互 作用在不断减少的同时，正相互作用趋于增加，由此，缓和了物种的生存压力。 生态系统中，存在着因子补偿效应，生物物种之间可通过相互调节来共同适应环 境的变化。简单来说就是，一种物种的进化可能会改变作用于其他生物的选择压 力，从而引起适应性变化，而这将可能引起更多相关物种的进一步

10、变化。 这一系 列变化，将通过生物物种间功能的互补和替代作用， 来恢复或提高整体水平。因 此，生态系统的进化是生物物种间的协同进化， 两个以上组织各自的进化通常会 彼此影响，并由此形成一个相互作用的协同进化系统。对企纵观历史，不难发现企业多元化经营战略所经历的从发散阶段到业务组合阶 段,核心业务阶段，再到核心业务集中化的变化过程，就是多元化战略系统自组 织演化过程的一种表现。具体来说就是，当企业原有产品的获利能力受限，业可持续发展的推动作用减弱或较弱时，企业为寻求发展需要引入并发展新的产 品，这时企业可能选择引入多个产品，希望这一举措能对增加企业获利能力产生 积极影响。由于企业选择产品的标准不

11、同，且各种产品都追求最大化其自身发展， 因此，不同种类产品间将面临程度不同的竞争及协同， 竞争剧烈的产品间除了最 具竞争力的，其余的都将被淘汰，最终产品组合中的竞争被消除，只剩下彼此间 具有协同作用的产品。此时，若将产品按照协同程度的高低进行分类， 则协同程 度低的这类产品，协同作用对产品相对获利能力的增加贡献较小；相应的协同程度较高的一类产品，协同作用对产品相对获利能力增加的贡献较大。根据企业资 源的配置原则，协同程度较高的产品将获的更多的企业资源，并能得到较为充分 的发展，如此下去，企业将选择协同程度较高的这类产品，放弃协同程度低的一类产品。这就解释了企业产品结构从无关多元化到相关多元化再

12、到归核化的演变 过程。然而多元化战略的演进将不会就此停止。它将朝着使企业产品结构更有序 的方向进行。单独考虑企业多元化经营回归核心业务这一产品战略，不难发现产品市场具有极强的相关性，企业在任一产品市场上丧失竞争力都可能对企业发展带来严重 的打击，然而在世界经济一体化的今天，企业多元化战略的演进中地区多元化成 为其越来越重要的组成部分，它使企业采取回归核心业务的战略促进企业发展成 为可能。综合考虑，企业多元化战略的发展趋势将是以企业业务区域的扩张为主， 产品组合及其结构的调整为辅的一种发展态势；当企业原有核心业务将使企业发 展受限时，企业将选择最接近核心业务的产品或服务， 将其培养成企业新的核心

13、 业务，形成新的核心竞争力，这种就近原则的选择也会因各种主客观因素而具有 随机性。四、企业多元化战略演化的路径公司战略演化从大样本的统计角度来看呈现出从单一业务、纵向一体化斗横向一体化斗相关多元化斗非相关多元化的发展路径。当然，单就个体企业而言， 并不是每个阶段都不可或缺，也不是每个企业都实现了这一演化的全过程。 可以 看出，单一业务到纵向一体化，到横向一体化，再到相关多元化的战略演化具有 路径依赖性，其根源来自企业独特资源和能力积累以及业务间的互补和协同效 应。而不相关多元化更多体现为战略前瞻性或者说新的战略思维，它与企业培育新的战略资源和新的核心能力有关。当企业实施相关多元化时，其战略演化

14、表现 为渐变的特征，当企业实施无关多元化时，其战略演化表现为突变特征。渐变式 战略演化有较强的路径依赖性。战略突变对前序战略没有严格依赖，但对后序战 略演化设定了新的路径。尽管当前战略并不唯一设定后序战略， 但其战略实施的 结果必然为后序战略演化限定了一个有限的战略空间 （即战略选择范围），当我们 从中选定一个战略加以实施，其结果又为后序的战略演化限定了一个新的战略空 间。新的战略空间与原来的战略空间自然有所不同，两个战略差异性越大，两者限定的战略阵二一（空间重叠度越小。战略以此方式不一断演化，形成具有一定不 可逆转性的演化轨迹。五、企业多元化战略演化的动力战略的演化动因具有内部性和外部性的特

15、征，其终极动因在于相互作用。具 有内部性的系统演化动因为内部动因，包括系统内部元素之间、子系统之间、层 次之间的相互作用，特别是系统内部的非线性相互作用， 如吸引与排斥、合作与 竞争等。系统与环境之间的相互作用是促使系统演化的外部动因， 系统自身在不 断调整以适应环境变化的同时，环境也处于不断的变化之中，这就使得系统对环 境不可能完全适应，有时甚至是强烈的不适应。由此而产生的环境压力将转化为内部的相互作用，此时外部动因就转变为内部动因，并推动系统改变组分特性和 结构关系，获得新的整体特性和行为，以适应新的环境。以往对企业的系统性研究认为，总体上，由于资源的稀缺，对资源的更多的 获取和更有效的利

16、用所导致的企业内部个体与个体间、企业与企业间的竞争将合 成为企业成长的永久动力。本文认为在企业发展过程中形成的企业战略系统， 其 演化动力与企业的系统演化动力虽然具有一定的差别性，但大致上应该是趋于 致的。具体来说，在混合经济条件下，企业发展的动力主要来自于：环境推动与 企业内部的自动力间的相互作用； 而企业战略系统推进的主要动力则来自于： 业为在变动的环境中寻求发展而不断进行的企业内部对环境变化的适应性调整。因此同时由于企业多元化战略系统是为了企业的可持续发展而存在并服务于企业的, 多元化战略系统所受的外部动力不仅包括外部环境因素对企业造成的压力, 还包括企业内部、多元化战略系统以外的其他因

17、素对系统的影响而产生的系统演 化推动力。（一）外部环境因素对企业造成的压力外界环境对企业造成的影响主要有技术创新的影响、市场竞争的压力、政府 对企业的政策导向！企业所处产业的发展状况以及社会的发展趋势和世界政治的 动向等；企业内部的自动力主要包括企业成长的需要、 企业家精神、企业长远目 标的吸引以及企业所有者及其员工的事业心、好奇心和功力心的驱动。除此之外,企业多元化经营战略系统演化的外部动力还包括：企业施行的各种经营战略就争夺企业资源而产生的竞争压力、不同战略实施产生的推动力、企 业整体成长的需要、由战略管理决策系统造成的人为压力的驱动等、（二）企业内部环境因素产生的推动力内部自动力主要是使系统所获得的资源的有效利用最优， 以及在此过程中企 业最终产品之间围绕有限的资源与能力而自发进行的竞争与合作。以上这些动力中，有些动力是一直存在的，而有些动力的存在性具有很大的 不确定性。然而仅仅具有这些动力还是不够的，系统的演化还需要具有动力作用 机制将这些动力作用于系统使其达到推动系统演化的目的， 这一机制就是本文前 面提到的信息反馈机制。六、结语多元化企业的公司战略是随着企业内外环境变化而不断演化的，战略的演化 具有一定的方向性、路径依赖性和动力机制。战略演化的方向受资源的专用性， 能力的刚性和战略思维惯性的约束，其演化的路径受每个战略所限定的战略空