绩效管理案例分析 22

1、绩效管理案例分析（绩效管理案例分析（ppt 22 ） 举例 定量和定性指标定量和定性指标 KPI指标 什么是定量指标什么是定量指标? 什么是定性 * 指标? 反映在一特定 职位所需的“ 软性” 技能或能力（如， 领导能力或沟通能 力） 需要采用详细 的业绩分段描述来 减少打分时的主观 性 能力指标 + 能被量化为“ 硬” 数字或目 标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率) * 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 定性能力指标 适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技 能,

2、 品质, 和价值观 好的定性指标应 定性能力指标更 适用于 不易定量衡量业 绩的岗位(人力, 行政 后勤) 不是通用技术或 管理能力，衡量独特 专业知识 新业务（如风险 投资） 最适用 高 低 定性定性指标不太适用于 有定量业绩指标的 岗位 （资产管理项目 经理） 对业绩有更高责任 的高层管理人员（业务 部经理） 个人业绩更重要的 岗位 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中 的主观因素 4 定义提拔到下一个岗位所需 的业绩指标 5 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 行为： 外在的行动和表现 知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握 价

3、值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象： 对自己看法，即内在的自 我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力； 内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动 知识 技能 潜能 行为 冰山图冰山图 资质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与难以评价与 后天习得 资质影响行为目标 资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩 效的个人特征。效的个人特征。 意愿 行动 结果 个性、价值 观、内

4、驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 资 质 个人资质团队素质组织文化 （知识，技能 &才干） （团队知识，技能 &才干） （人力资源 /技术/组 织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 结果：数量 、质量 生产率；收 益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 资质模型示例 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 专业素质 可迁移素质 A 企 业 素质 模型 B 企

5、 业 素 质 模 型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典 ?通用素质：是核心价值观、文化 ?等的反映，为全体员工共有 生产主管模型生产主管模型 结果导向 关注环境、健康与安全 正直与信任 关注技术运营 项目管理 制定决策与解决问题 激励和领导团队 质量管理并关注顾客 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 细类说明 定性能力/资质指标从多方面来衡量 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承

6、担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准 都有分类 的定义， 看学生手 册 人员发展 对资质的评价系统对资质的评价系统 ?问题的提出： ?1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效 ?2、资质指标与任职资格之间关系是什么 ?3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么 资质与任职资格评价 资质模型 1- 知识与 经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为 1 2 3 4 ? 个性 ? 价值观 ? 内驱力 ? 行为模块 ? 行为要项 ? 知识

7、结构 ?1-学历背景 ?2-广度与深度 ? 知识与经验的 互补性 ? 技能结构 ?1- 人际关系技能 ?2- 解决问题的能力 (A) ? 3- 协作能力(A) ? 4- 信息管理能力 ? 5- 学习能力(A) ? 6- 其他特殊技能 深 度 广 度 ? 行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。 相同或 相似性 任职资格管理任职资格管理 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 关注点 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果-任职者的贡献， 同时关注行为 管理对象 任职者在工作中体现的能力 /技能 任职者的绩效改进 /实际贡献 管理过程 标准建立/

8、资格认证/培训 计划/辅导/检查/反馈 结果 达标/不达标 优秀/良好/正常/需改进 任职资格与绩效考核： 绩 效 任职资格 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格水平的测定 专业技能 必备知识 技能标准 专业经验/成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分 评价结果 任职资格等级定义 级别 角色定义 一级 （初做者） ?有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单 一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； ?在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面

9、的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 ?对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ?只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ? 不能完全利用现有的方法 /程序解决问题。 二级 （基层业务 主体） ?具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践； ?能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅 需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； ?在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经 验 ?能够理解本专业领域中发生的改进和提高； ?工作是在他人的

10、监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； ?能够发现流程中一般的问题。 任职资格等级定义（续） 级别 角色定义 三级 （业务骨干） ?具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解； ?能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案； ?能够预见工作中的问题并能及时解决之； ?对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； ?能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； ?可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 四级 （专家） ?在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解； ?对专业业务流程

11、有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案； ?能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革； ?能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； ?可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； ?能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。 五级 （高级专家、 业务权威） ?具有博大精深的知识和技能； ?业务流程的建立者或重大流程变革发起者； ?调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； ?可以指导整个体系的有效运作； ?能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 三级管理、四级管理、五

12、级管理 系统、软件、硬件、 IT、技术支援、 制造 . 计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 . 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任 职 资 格 体 系 管理类 技术类 营销类 操作类 产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系 任职资格标准 适用的职位 管理职位 技术族职位 营销族职位 专业族职位 专业类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格体系举例任职资格体系举例 任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤 职位分析 资格分类 分级

13、级别角色 定义 确定标杆 人物 总体工作 分析 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行为 知识 技能 行为标准 标准项 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 规范职位 名称 职位定级： 典型职位 职级图 职位 职级图 规范的职位 职级图 任职资格认证程序任职资格认证程序 个人申请个人申请 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 + 结果反馈 颁证 主管推荐 职位说明在绩效管理中的应用 ?部门目标 ?降低产成品 运输费用5% ?降低库存量 10% ?仓库管理员描述 ?职责： ?发料及时满足领用需求 ?送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中,降低 费用 ?月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交报 告 ?仓库清洁确保卫生清洁 ?直接落实-该指标由工作岗位全责贡献 ?期望： ?及时满足领用需 求 ?确保