我心中的企业信息化

1、我心中的企业信息化 2010-1-15 14:54:59 作者:张永红 阅读次数：272 企业信息化，已经成为当今很多企业改进企业管理水平的一种重要手段，我公司在这方面，如何做，做什么，从何做起？希望到这儿来的都能够发表自己的看法，为企业的发展多做贡献。后面是我个人写得一篇文章，希望能够对你的思想有些启迪，希望能够成为四公司企业信息化进程的一块明珠。文中的一些语句和片段摘自他人之文，在此我表示感谢。我心中的企业信息化序言谈起我们中国铁建的各个施工局，我感觉各个单位基本上都在得过且过，过了今天，不知道明天的日子会是什么，企业的抗风险能力很脆弱。企业有过风风火火的时候，也有过“强大的”时候；有时候

2、却发不出职工工资，难以为继。究其原因，一是市场等客观环境的影响，二是项目经理缺乏职业经理人的素质和责任心，三是企业对亏损项目的项目经理不做实质性处罚、还让其继续做下一个项目的项目经理。这三种原因只是冰山一角，也只是一些表象的因素，根本原因是企业没有科学的、可操作的、有可追溯性的管理控制过程。企业的管理过程缺乏足够的透明性、精确性，过程监控形同虚设，管理的结果与效率可想而之。看似制度全面，如果执行力不行，相当于没有制度。这样就为很多人提供了有机可乘的制度空间，项目亏损了，职工工资也没有多发、甚至欠发，但项目经理却没有亏损。这样的企业遇到好的市场环境，能够活下去；遇到恶劣的市场环境，几乎没有生还的

3、可能。中国改革开放三十年，为我们建筑施工企业创建了良好的市场环境，中间虽偶有波折，但总的形势一直比较好。2008至今天的金融危机，国家若不出手加大铁路建筑市场的投入，很多建筑公司包括我们二十局集团在2009年一定举步维艰。最近一两年，感觉到有一股新风，来到我们二十局集团，来到我们四公司。从集团最近两年发出的一系列文件和管理制度，从四公司最近一年来出台多项管理制度之中，从各种会议材料之中，我们能够读出一个词，它就是“务实”；能够感觉到一股冲出荆蔓的变革力量，它即将冲出束绊。这正是春天的信心，也是我们走过2009年的护身符，也将伴着我们走向2010年的辉煌。有人说过，管理企业，首先要踏实做事，其次

4、要踏实做正确的事。项目标准化管理，要标准化的事情千头万绪，需要理清头绪。只有方案，没有工艺，干不成工程；只有制度，没有业务流程，做不成标准化管理。我们不仅需要正确的施工方案，还需要正确的施工工艺；我们不仅需要正确的变更索赔意识，我们还需要完备的证据链（工程变更资料）；我们不仅需要正确的项目管理制度，还需要正确的业务流程（项目过程控制）。我想只有信息化、项目管理信息化，才能够解决把管理制度转化为过程操作（业务流程）的事情，才能够解决项目的过程控制问题，才能够使项目管理真正做到标准化、精细化。信息化，能够使每个管理者留下数据痕迹，纵使再过多年，也能够随时在信息系统中，找到我们曾经的客户、干过的工程

5、项目和具体的业务人员，即某某在某个时候干过什么事情，真正解决项目管理的可追溯性问题。信息化，能够真正获取我公司所有项目的主要材料的总数量及分期、分项目的使用数量，使大宗物资的集中招标采购成为可能。2003年4月，在集团公司范围内，我公司是第一个建立了企业网站的单位；在总公司范围内，四公司是第一个通过网络成功实施帐务集中管理的单位；在总公司内，四公司也是第一个成立不隶属于其它部门的信息部门的单位。可我还得说，四公司的信息化还处于蹒跚学步阶段，信息化在四公司还刚刚起步。帐务集中管理（不是财务管理）是项目管理的结果记录，没有涉及到过程控制中的内容，所以说谈不上真正的项目管理信息化。今天，股份公司、集

6、团公司、四公司正迈向如火如荼的信息化之路，如果没有正确的信息化理念和好的思路，我想都会在信息化之路上走弯路的，下面谈谈自己的想法和体会，希望能够对企业的信息化贡献一点绵薄之力。第一，理念更新中国制造企业的信息化建设，从1980年算起吧，从诞生之日起大概近30个年头，从来没有在阳光下行走过，总是在阴霾之中踌躇前行。可这种怪圈现象几乎没有多少人去思索何以如此，如果说主导信息化的人提出了思索，可还是下错了药，依然治不好国内信息化到处泛滥的“H1N1”。原因何在？原因是我们的所有信息化方法的处方和疗法，都无法阻断“H1N1”的传播。看看我们今天和昨天的信息化书籍、我们手中的信息化资料、我们诸多介绍信息

7、化的网站，你就会发现他们把信息化当成了一门技术，那么再好的技术也无法抑制“H1N1”，因为“H1N1”的病因不是技术，不是网络、不是计算机语言工具，不是ASP.Net（Active Server Page，是微软推出的一种页面活动脚本，用于网页开发）、不是Java（Java，是一种程序设计语言，是Sun公司于1995年推出，可用于网页开发）、不是KM（Knowledge Management，知识管理）、不是CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、不是DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）、更

8、不是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划），那么这种用技术方法去医治，只能是治了白治。那么它的病因是什么呢？它真正的病因是“管理”，是“文化”也是“方法”，更是社会发展的需求动力，这才是药到病除的根本，否则我们的天空依然阴云密布。2000年后，很多信息化人曾经在懵懂之中追寻着“以财务软件为驱动的信息化，以ERP为驱动的信息化”，他们还在研究上个世纪的观念，我们过去所拥有的思维方式和行为方式，很难把握未来的前程，这缕缕失败的思维体系已经证明了这一点。已经让企业受够了，也让信息化人员失望了。我想，我们应该绕过这个曲折的过程，我们需要建立一个全新的信息化行动

9、纲领。其实，我们需要的不是计算机软件，需要的是能够让企业生存和发展的管理，需要的是软件背后的“管理、方法、流程、控制和所伴生的文化”，是以提高企业的综合竞争力为终极目标。管理大师曾说过“客户所需要的不是产品本身，而是产品背后的东西”。信息化不是软件是管理、是驱动企业发展的需求。信息化的力量来源于与企业管理的有效结合，企业掌握了这个根本，就掌握了信息化的未来。中国加入WTO后，竞争的节奏在加快，我们曾经推崇的节奏与规则显示已经无法适应这种快速的要求，解决快速的问题只能采取流程的简单化与信息传递的快速化这二种方法，实现这种方法的唯一选择就是企业信息化，这种将信息技术应用于企业管理的企业管理信息化方

10、法，对我们建筑施工企业来说，就是将信息技术应用于项目管理的项目管理信息化方法。第二，弄清楚三个问题我们已经知道，信息化要的不是软件，要的是管理、方法、流程、控制和所伴生的文化。如果不说明如下几个问题，我想信息化的方向至少是不明朗的。第一个问题，谁应承担信息化的第一责任？有人说信息化的第一责任者是信息部部长，有人说是CIO（Chief Information Officer，首席信息官）。实际上，非也，是企业的第一管理者。“信息化”应该是“变革”的代名词。信息化引起来的变革，即企业管理制度的创新、业务流程的重组，会影响到每个人的切身利益。没有管理层持续“变革”的观念和为之投资的决心，就不能为信息

11、化提供组织保证和财力保证。因此，信息化应该由企业的第一管理者承担责任，有些文章把这叫做“一把手工程”。第二问题，信息化前必须要解决的问题是什么？信息化建立在企业的基础管理规范之上，因此，信息化前必须解决企业的基础管理规范问题。我们有些兄弟公司曾经投入上百万元到项目管理信息化过程中，结果钱花了，什么事也没有办成。我们四公司在信息化之初在局域网及服务器硬件、财务软件投入大概60万元，结果是成功了。成功的原因，是只对财务业务进行信息化，是对企业管理中最为规范的业务进行信息化，加上领导的强力推行，当然成功了。现在财务人员不再抗拒使用这个系统了，因为财务数据是保存在公司机房的服务器上、财务人员不用担心病

12、毒对电脑的破坏而引起财务的数据丢失、财务人员只管使用不管维护。难道基础管理不规范的企业就不能实施信息化了吗？答案显然不是，企业可以借着信息化的东风，趁势先行规范基础管理，然后进行信息化管理。基础管理不规范的企业实施信息化，必须先解决管理规范的问题；基础管理不规范的项目要实施信息化，必须先解决项目管理的规范问题。很多单位的贯标体系与管理体系，实际上是两张皮，没有有效融合，既没有“做我所写的”，也没有“写我所做的”。贯标，不但没有达到管理目的，而且加重了业务人员的负担，为了应对每次的内外审，业务人员加班加点编制资料，白白耗费了企业的大量资源，做了很多无用功。信息化如果这样做，最终的结果会与贯标完全

13、一样形成两张纸，就算侥幸能够通过了建设部特级资质的认证，我们企业将同时背负两个虚拟运行的体系贯标体系和信息系统，企业将会得不偿失。说到这里，我又有另外一种预感，按照我们现在的做法走下去，我们的责任成本管理体系，也将步入与贯标体系相同的境地。据说，股份公司现在推行的责任成本管制体系，在原创地执行效果也不怎么样，因为那个责任成本管理的理念体系太超前了，我们企业的人员素质没有达到那么高的水平，我们没有那样的企业文化，在没有强力的约束体系的前提下，要达到那种效果只可能是偶然，不具有普遍性，不具有可操作性，最多给我们只能带来理念的大冲击，但冲击过后还能留下什么？实际上，只要我们的业务流程理顺了，成本自然

14、就降下来了。我们不妨把成本管理部易名为企业业务流程部。这个新的部门干什么呢？平日主要是分析企业现在的业务体系及流程，再进行优化设计，设计时要充分考虑其可操作性和信息工具在流程中能够发挥的作用。信息化工具在量化上有着先天的优势，善于处理大量计算，统计和分析效率很高。另外，信息化工具能够使职责明晰，一就是一，二就是二，有利于“责任成本”中责任的落实。责任成本体系中，“成本”不难弄清楚，最难弄清楚的就是“责任”。设计好了业务体系和流程，在企业“一把手”的支持下推行它。另外，众多企业信息化失败的重要原因之一就是企业没有规范的基础管理，为了信息化而信息化，把信息化建在空中楼阁之上，把信息化作为面子工程来

15、实施，远离了信息化的初衷，偏离了正道。因此，信息化之前，必须解决企业的基础管理规范问题，就算是信息化之前没有解决，也必须在信息化的过程中予以同步解决。第三个问题，信息化由谁来做？信息化，需要三类人材：第一类是管理人才，精通企业和项目的管理流程，熟悉专业业务过程；第二类工程施工类专业人材，即项目管理过程的财务人员、工程技术人员、机械设备人员等等；第三类是计算机软件专业人材，熟悉计算机软件及信息工程的人员。在这三类人材中，第二类人材我们最为丰富，第一类基本满足，第三类特别缺乏。在信息化的过程中需要的做的工作有三项，分别是业务流程的制订和岗位的设置、企业需求的调查和分析、软件的开发（含测试）及推广使

16、用。业务流程的制订和岗位的设置这项工作，可以由我们企业的管理人员来制订，但是制订出来的业务流程和设置的岗位可能存在部门条块分隔的风险，打不破部门利益的局限，信息化的效果会大打折扣，仍旧难以消除信息孤岛、部门鸿沟。我建议，由专业的咨询公司与我们的各级管理专业一道，共同来做这项工作。企业需求的调查和分析，也可以由我们企业的管理人员和业务人员来做这项工作，但只能做些用户需求的调查工作，至少用户需求分析这项工作，还得依靠系统分析师来做这项工作。（在这里，解释一下什么是企业需求，有很多计算机专业书籍中把这叫做用户需求，这是站在计算机软件公司的角度来称呼的，我现在站在企业的角度，把这改称为企业需求。所谓企

17、业需求，就是将管理理论、管理思想，与企业的管理流程、管理规则、管理目标相互整合，并使企业人员、软件公司人员都能够理解的图表和文字表达出来的“需求”。可以用需求调研报告来表达出企业需求。在这个需求中，要求对原有业务流程、管理体系、规则实现复现的同时，并不排斥对业务流程、体系、规则的调整，以便使管理流程、管理控制更易于信息系统的实现。形象的说，如果把企业比喻为一个物理模型，企业需求就是这个企业的“逻辑模型”，计算机软件就是这个逻辑模型在计算机中的实现。）软件的开发可以由我们聘用计算机软件设计人员来进行，也可以由专业的计算机软件开发公司来整体或分模块外包，不论谁做这件事，我们企业必须掌握主动权。要掌

18、握主动权，我们就得掌控软件系统的总体设计，掌握核心软件模块的源代码。我们不仅仅需要拥有软件的使用权，而且还需要拥有软件尤其是一些专用的核心的软件的版权。软件的推广使用，必须由我们来做，这是不容置疑的。因为，软件是根据我们的需求编制的，软件的最终使用者是我们，我们不用，难道还让别人使用。综上叙述，信息化由谁来做，不言而明，既不能完全委托软件公司来做，又不能排斥软件公司的参与。信息化过程中所使用的软件，反映的是企业的管理思想、流程和规则，企业的管理思想、流程和规则处于不断变动之中，信息系统必须跟着变动。因此，在信息化过程中，我们要吸纳一切可以使用的力量，一定要掌控信息系统的整体设计、体系架构和核心

19、模块，以免受制于人。第三，做事有了理念的更新，有了基本思路，下面就来谈谈如何做的事情。我们不谈具体的业务流程设计，不谈具体的软件设计，我只能从几个点的方面来阐述。一、进行信息化规划及方案的选定1.信息化规划基本原则解决复杂分析的一般手段就是分解，把复杂的问题分解为一个个简单的问题，然后个个击破。信息化是一个大工程，是一个十分复杂的过程，我们必须以工程的方式来实施。在设计阶段，要做到全局规划；在实施方面，要分步实施；在质量方面，要步步见效。设计阶段，全局规划。设计时要考虑我们现在的业务流程，要考虑我们现有的资源，要考虑到我们以后的需求；另外，重要的一点要考虑我们当前信息化的发展阶段及我们的经济承

20、受能力。实施阶段，分步实施。因为我们的需求很多，但是需要分清优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾。往往80%的工作可以用20%的投资来完成，而剩下20%的工作则需要80%的投资来完成。因此，我们可以先做容易见效的80%。在质量控制方面，要步步见效。在实施的每一个阶段，都有相对应的结果表现形式。对每一种表面形式，都要进行验证和测试。这样，可以有阶段成就感，激励后序的信息化实施。信息化实施的基本原则可以总结为：全局规划、分步实施、步步见效。2. 借鉴成功信息化应用企业的经验来选择合适的解决方案由于企业需求的多变性和企业类型的多样性，要给最适合的解决方案下个定义，其实不太可能。国内外诸多成功的信

21、息化应用，大致有如下几个最重要的因素：针对行业特点和企业流程设计。不能否认，即使是不同行业的企业，在基本需求方面，也有许多同质化的地方。然而，深入研究，许多企业信息化的成功，关键并不在于同质化需求的满足，恰恰在于基于行业和企业流程特点的关键个性化需求的满足。充分考虑企业现有的资源和管理需求。成功的解决方案，不可能忽视企业现有的资源（包括管理资源和IT资源），如何在现有存量资源与今后增量资源间求得合理的衔接和平衡，需要统筹规划和动态设计。同时成功的解决方案，不可能忽视企业现实的管理需求，如何基于企业现实需求，选择相适应的产品和技术，而不是一味追求最先进，同样关系到信息化建设投资的经济性。动态规划

22、和强调持续性改进。成功的解决方案，要能够在企业的过去、现在与未来间建立可持续的管理坐标，要立足于规划企业基本需求、关键需求和变化的需求。要尽可能为今后整个系统的扩展和升级留有适当的空间。把信息化与企业发展战略有机结合，这是成功的解决方案所必备的要素之一。分步实施和集成应用的结合。完整的解决方案应该包括基于系统规划的应用实施策略。在某种程度上来说，实施往往是信息化建设的瓶颈。由于系统软件往往是基于规范化流程的设计，而企业的管理模式与流程又往往是长期惯性的积累，很难想象用一刀切的方法来改变企业的既有模式与流程。而更关键的是，任何管理模式与流程的背后，都潜藏着无形的观念与思想。模式或许容易改变，而观

23、念很难改变；流程或许容易重组，而思想很难重组。因此，在设计解决方案时，只有将集成应用与分步实施相结合，以分步实施为策略，来逐步化解系统实施的障碍，减少“休克疗法”的风险，从而推动企业的不断变革；以集成应用为目标，规范和指导信息化建设，确保信息系统的整体性和延续性，避免新的信息孤岛的产生。二、当前开展项目管理信息化的具体实践思路我们建筑施工企业，工程项目是我们的主要利润来源，我们当然要管好项目才行，我们当然要建立以项目管理为中心的企业管理全面信息化的信息系统。这一句话有两层意思，一是以项目管理为中心、建立项目管理信息系统，二是实现企业全面信息化。也就是我们的信息化，必须以项目为依托、为出发点。为

24、了降低信息化推广的难度，减少每个职员对信息化的抗拒力，我认为信息化必须满足以下几个层次的利益：集团公司、子分公司、（集团）公司机关、项目经理、项目部室、员工，否则信息化就难以实施。信息化后，（集团）公司可快速复制项目管理的经验迅速扩大规模、使竞争力和利润提升，（集团）公司机关业务部室能够用信息系统这一“千里眼”了解详细的项目管理过程数据、上升到企业层次进行分析、改进流程和制度，项目经理能够知道项目管理存在的问题以对症下药，项目部室人员通过信息系统进行日常标准化业务操作、不用向公司机关报送报表（尤其是一些需要日常数据支持的统计报表）而减轻工作强度、有更多的时间从事创造性工作（如变更、索赔、处理相

25、关关系），最终员工工资能够得到大幅提高。在各方都能得利的情况下，信息化工作当然就好做了。现在，我们的很多项目基础管理工作很不规范，即没有达到标准化的要求，更谈不上精细化。我的思路就是，我们得围绕项目标准化管理和成本管理来做文章。项目管理的过程一般可以用PDCA循环过程来表述，先制订科学、合理的项目目标、做出阶段计划，然后围绕目标和阶段计划的做事，对做出的事情进行审核和检查、分析，然后采取管理、行政或技术措施纠偏。我想，我们首要做的就是如何明确项目的目标和阶段计划，这个目标和阶段计划必须量化、动态化，即我们通常所说的“0号台帐”。我走访过几个项目，有些项目建立起来的0号台帐空洞、徒具形式、没有内容，纯粹是为了应付检查，根本没有达到控制的目的；有些项目建立的0号台帐很粗，没有细化到具体的分部分项工程，控制的粒度很粗，达不到管理细度；有些项目根本没有建立。不论是建的不好，还是建的差不多的，都缺少可用的人材，其主要原因是0号台帐数据之间的关联性很大，遇到工期调整、或者增删除工