走向国际化的集团管理与财务创新(唐肖鲁)课件

1、走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 1 。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 2 劳动力的低成本优势劳动力的低成本优势 现代化的生产设备现代化的生产设备 现代化的管理现代化的管理 模式和手段模式和手段 自主研发的自主研发的 产品和技术产品和技术 竞争力竞争力 年代年代 9090年代中期年代中期2121世纪初世纪初 借助于信息借助于信息 化手段化手段 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 3 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 4 集团企业财务管理信息化建设的主集团企业财务管理信息化建设的主 要目标要目标 用友用友ERP-NCERP-NC简介简介 典型案例介绍典型

2、案例介绍 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 5 国内集团企业财务管理的主要问题国内集团企业财务管理的主要问题 如何进行有效的如何进行有效的 预算管理和控制？预算管理和控制？ 如何加强对分子如何加强对分子 公司的监控？公司的监控？ 财务工作如何财务工作如何 支持企业国际支持企业国际 化发展？化发展？ 如何贯彻统一的如何贯彻统一的 财务制度？财务制度？ 如何进行有效的如何进行有效的 资金管理与控制？资金管理与控制？ 如何保证财务数据的如何保证财务数据的 及时、真实、有效、准确？及时、真实、有效、准确？ 如何能对企业资产如何能对企业资产 进行有效管理？进行有效管理？ 如何准确的核算主如何准

3、确的核算主 业成本，进行有效业成本，进行有效 的成本控制？的成本控制？ 如何解决财务和如何解决财务和 其他业务系统的其他业务系统的 集成问题？集成问题？ 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 6 1 建立集团规范的财务核算体系和内控体系建立集团规范的财务核算体系和内控体系 （1）全集团统一规范的核算体系和财务制度； （2）分行业建立统一规范的核算体系； （3）财务核算与内部责任核算分离，简化传统的多级核算模式； （4）同时执行海外会计制度和核算模式，满足国际化要求。 2 建立有效的资金管理和运作模式建立有效的资金管理和运作模式 （1）集中监控各成员企业资金的运作,以行政手段调配资金； （

4、2）借助不同管理模式（资金计划、收支两条线、结算中心等）,进行 内部运营资金的集中结算、管理与控制； （3）企业金融模式。 共同点:充分利用商业银行提供的金融服务产品(网上银行现金集合库) 3 以全面计划预算或财务预算为基础以全面计划预算或财务预算为基础,建立统一的预算管理机制和绩效考评建立统一的预算管理机制和绩效考评 体系体系 （1）国资委、财政部对国有大中型企业的预算与绩效管理模式； （2）西方标准的预算与绩效管理模式； （3）企业（本行业）特有的预算与绩效管理模式。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 7 4 以财务预算为基础以财务预算为基础,建立统一的成本费用控制模式建立统一的

5、成本费用控制模式 （1）基于费用计划的单一控制模式/分行业控制模式； （2）基于现金流的单一控制模式/分行业控制模式； （3）基于现金流和费用计划相结合的单一控制模式/分行业控制 模式。 5 完善成本核算体系完善成本核算体系,建立精细化的成本管理和责任考核机制建立精细化的成本管理和责任考核机制 （1）标准成本 (2)产品成本订单成本 (3)多级责任成本 6 方便灵活的集团报表、合并报表、报表分析系统方便灵活的集团报表、合并报表、报表分析系统 （1）企业个别报表、集团汇总报表、不同要求的合并报表（分 级、分行业、不同合并算法、整体合并）； （2）专家自动财务分析报告，图表文字三集合的财务分析工具

6、； （3）各类财务报表、统计报告、分析报告的领导桌面发布。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 8 集团企业财务管理信息化建设的主集团企业财务管理信息化建设的主 要目标要目标 用友用友ERP-NCERP-NC简介简介 典型案例介绍典型案例介绍 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 9 产品定位：集团管理解决方案产品定位：集团管理解决方案+指定行业解决方案指定行业解决方案 目标市场目标市场：集团化经营管理的企业和企业集团集团化经营管理的企业和企业集团 产品目标：产品目标： （1）国内高端）国内高端ERP及集团财务第一品牌；及集团财务第一品牌； （2）指定行业内最具竞争力的产品品牌；

7、）指定行业内最具竞争力的产品品牌； （3）香港市场具有影响力的产品品牌。）香港市场具有影响力的产品品牌。 国家国家“863”重大科研项目重大科研项目 “新一代新一代ERP” 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 10 用友用友ERP-NCERP-NC的基础应用架构的基础应用架构 全面计划预算管理全面计划预算管理（业务计划、财务计划、财务预算）（业务计划、财务计划、财务预算） 供应链协同管理供应链协同管理（供应链设置、多地点生产协同（供应链设置、多地点生产协同BOM、SCM计划协同、计划协同、SCM需求管理）需求管理） 销售分销销售分销（价格管理、渠道管理（价格管理、渠道管理 客户关系管理

8、、分销资源计划客户关系管理、分销资源计划 合同管理、销售订单、发运管理合同管理、销售订单、发运管理 销售结算销售结算） 生产制造生产制造（工程基础数据、主生（工程基础数据、主生 产计划、物料需求计划、车间作产计划、物料需求计划、车间作 业管理、委外生产管理、生产统业管理、委外生产管理、生产统 计计） 采购管理采购管理（供应商管理、价格（供应商管理、价格 管理、合同管理、采购订单、管理、合同管理、采购订单、 收货管理、采购结算收货管理、采购结算） 库存管理库存管理（多地点仓库设置、库存控制策略、库存业务管理、库存分析（多地点仓库设置、库存控制策略、库存业务管理、库存分析） 资金管理资金管理（短期

9、资金计划、资金流（短期资金计划、资金流 业务、现金流分析、资金预测业务、现金流分析、资金预测） 设备管理设备管理（设备档案、设备保养维（设备档案、设备保养维 护计划、保养维护业务护计划、保养维护业务） 人力资源管理人力资源管理（组织管理、人员（组织管理、人员 档案、薪资福利、绩效管理档案、薪资福利、绩效管理） 质量管理质量管理（质量规范标准、检验报告（质量规范标准、检验报告 质量分析质量分析） 成本管理成本管理（标准成本、实际成本、责任成本（标准成本、实际成本、责任成本 成本分析成本分析） 财务会计财务会计（总账、应收应付、固定资产（总账、应收应付、固定资产 现金银行、票据管理、存货核算现金银

10、行、票据管理、存货核算） 管理会计管理会计（责任会计、项目会计（责任会计、项目会计） 基础应用平台（工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、二次开发平台、系统配置平台、基础应用平台（工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、二次开发平台、系统配置平台、 动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具） 目标管理层目标管理层 业务运作层业务运作层 资源管理层资源管理层 反应控制层反应控制层 核算考核层核算考核层 应用基础层应用基础层 绩效管理绩效管理 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 11 UAP平台平台 供应链管理供应链管理

11、 合同管理 销售管理 库存管理 DRP 发运管理 委外加工 供应商管理 质量管理 内部调拨 采购管理 返利管理 价保管理 信用管理 价格管理 销售退货 成本管理 生产制造生产制造 基础数据 订单日排产 产能管理 最终装配计划 MRP MPS 需求管理 生产订单管理 车间作业管理 检修管理 制造执行系统 品质管理 资金管理资金管理 资金结算 远程支付 资金计息 借贷管理 网上银行 资金预测 管理会计管理会计 全面预算 项目成本 财务会计财务会计 总账 现金银行 应付管理 应收管理 报账中心 固定资产 存货核算 人力资源人力资源 福利管理 考勤管理 薪酬管理 人事管理 员工自助 绩效考核管理 人力

12、资源规划 IUFO 报表 合并报表 BPM 资产分析评价 业务评价分析 客户市场分析 财务分析评价 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 12 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 13 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 14 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 15 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 16 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 17 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 18 应收应收资金资金存货存货固定资产固定资产预算预算 预警条件设置预警条件设置预警方式设置预警方式设置预警类型定义预警类型定义 。 预警平台预警平台 业务

13、层业务层 系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示 管理层管理层 局域网、广域网应用局域网、广域网应用无线应用无线应用 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 19 集团企业财务管理信息化建设的主集团企业财务管理信息化建设的主 要目标要目标 用友用友ERP-NCERP-NC简介简介 典型案例介绍典型案例介绍 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 20 深圳兆通投资（基本情况）深圳兆通投资（基本情况） 深圳市兆通投资股份有限公司，是一个按现代企业制度成立的国 有参股的混合所有制股份公司，公司下辖两大集团新国线运 输集团和深圳市中南运输集团，共有属下企

14、业50多家，分布在北 京、天津、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、广东、广西、 海南、香港等省、市和地区。公司2003年成功实现体制转型，现 为国家二级企业，同时属下新国线集团获得国家一级客运企业经 营资质。 公司是以“坚持诚信、渴望创新、科学经营、注重业绩”为企业 核心价值观，坚持以交通运输为主导产业，以深圳为中心面向珠 江三角洲运输网络经营为后盾，以面向国家高速公路客运网络建 设为战略突破，积极将企业做强做大，公司战略目标是“打造中 国道路客运第一品牌,建立面向全国的道路运输网络”。 近年来，公司紧紧围绕资源、资本、品牌三大战略要素，通过资 产重组、增资扩股、收购兼并、合资合作获取经营资

15、源，扩大业 务范围，取得了明显成效。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 21 深圳兆通投资（问题）深圳兆通投资（问题） 一、一、NCNC实施前的主要问题实施前的主要问题 1 1、财务会计方面、财务会计方面 （1 1）会计工作是事后算账、报账；）会计工作是事后算账、报账； （2 2）会计部门独立于其他业务部门，业务与财务不协调；会计）会计部门独立于其他业务部门，业务与财务不协调；会计 信息系统与其他系统在企业内部形成一个个信息孤岛。信息系统与其他系统在企业内部形成一个个信息孤岛。 2 2、管理会计方面的问题、管理会计方面的问题 （1 1）资金控制失灵问题）资金控制失灵问题 ； l没有实

16、时动态的资金流量信息，总部无法把握资金的流向；没有实时动态的资金流量信息，总部无法把握资金的流向； l资金分散在企业中，总部无法实时了解和掌握整体资金情况；资金分散在企业中，总部无法实时了解和掌握整体资金情况； l企业账户上存在大量闲置资金，总部无法实施有效的控制，企业账户上存在大量闲置资金，总部无法实施有效的控制， 个别企业存在体外资金循环；个别企业存在体外资金循环； l无法将资金集中使用，降低了资金使用效率等。无法将资金集中使用，降低了资金使用效率等。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 22 深圳兆通投资（问题）深圳兆通投资（问题） （2）预算控制体系不健全 l由于没有实时的业务

17、信息，预算的控制无法进行； l在手工环境下，总部无法对企业预算的执行情况进行实时预警控制； l总部无法进行预算的及时分析。 3、财务决策支持层的问题 （1）各企业财务数据孤立，不能实现共享，无法实时监控资金流向； （2）领导决策的大量信息只能通过层层报表汇总得到，造成管理信 息滞后，影响决策的及时性、有效性。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 23 20042004年年8 8月，选择用友的高端管理软件月，选择用友的高端管理软件用友用友NCNC系统。系统。 实施时间实施时间6 6个月，个月，20052005年初全面上线运行。年初全面上线运行。 深圳兆通投资（方案）深圳兆通投资（方案）

18、B I 核核 算算 资资金金 预预 算算 现现 金金 流流 方案思路：预算、结算、核算方案思路：预算、结算、核算“三算合一模式三算合一模式” 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 24 深圳兆通投资（方案）深圳兆通投资（方案） 目标管理层目标管理层 预算管理预算管理财务分析财务分析财务监控财务监控 资金管理层资金管理层 银企互联银企互联资金结算资金结算 财务核算层财务核算层 总账核算总账核算固定资产固定资产应收应付应收应付 报表管理层报表管理层 企业个别报表企业个别报表集团汇总集团汇总合并报表合并报表统计分析报表统计分析报表 UAPUAP平台平台(审批流平台预警平台财务会计平台 工作流平

19、台数据交换平台二次开发平台 资金计划资金计划 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 25 深圳兆通投资（应用效果）深圳兆通投资（应用效果） 1、财务会计方面 （1）解决了会计政策和会计处理方法在企业比较混乱的问题， 保证了全公司会计政策和会计处理方法的统一； （2）实现事前和事中控制，利用系统实现实时记账功能，既保 证财务信息的及时、准确、财务部门对经济业务的事中控制，避 免了以往财务系统的事后核算的被动局面。 2、管理会计方面管理会计方面 （1）在时间上，对两大集团属下50多家企业的财务管理由静态 走向了动态，从事后控制转向了实时监控； （2）在空间上，突破了地域局限，监控能力能延伸到

20、全国范围 的所有公司。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 26 深圳兆通投资（应用效果）深圳兆通投资（应用效果） 3、财务决策支持方面财务决策支持方面 （1）将全公司的资金流向情况、可调度资金情况、 应收款项增减情况、成本费用开支情况等一系列财务 信息，以图表的形式展现给公司决策层，信息更趋直 观； （2）公司决策层在第二天上班时即能全面了解各种 财务信息，并据以作出相关决策，大大提高了决策的 及时性和准确性。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 27 深圳兆通投资（下一步设想）深圳兆通投资（下一步设想） 1、在实施NC财务系统的基础上，将着手进入业务系统的 信息化事例工作。

21、借助NC管理系统，实现业务和财务 的统一 ； 2、作为一家大型运输企业，单车绩效管理是公司基础管 理的核心之一。在业务和财务的统一上，重点就是要 将单车绩效管理和财务管理融合在一起。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 28 中海地产（基本情况）中海地产（基本情况） 19791979年：中国海外集团有限公司年：中国海外集团有限公司 中海地产中海地产 在香港注册成立，是中建总公司在香港注册成立，是中建总公司 中国最大建中国最大建 筑联合企业筑联合企业 在香港的独资子公司；在香港的独资子公司； 19921992年：中国海外建筑（深圳）有限公司香年：中国海外建筑（深圳）有限公司香 港上市；市

22、值逾港上市；市值逾330330亿港元亿港元, ,雇员约雇员约43004300名；名； 20022002年年8 8月月8 8日：改制成立中海地产股份有限日：改制成立中海地产股份有限 公司公司； 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 29 中海地产（选型标准）中海地产（选型标准） 应用系统应用系统 、资金流向流量分析平台、项目物业资金管理 平台 选型标准选型标准 1、行业客户积累丰富； 2、伙伴：软件提供商和服务商合一，同步成长； 3、开发、实施和服务跨地域经营项目经验； 4、技术先进：国内外技术领先的J2EE 平台，基于B/S架构； 5、管理思想：集中管理、集团监控 竞争软件供应商竞争软件

23、供应商 国内：金碟、用友国内：金碟、用友 国外：国外：SAPSAP、ORACLEORACLE 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 30 中海地产（整体情况）中海地产（整体情况） 实施范围实施范围 中海地产股份有限公司中海地产股份有限公司/ /中国海外建筑有限公司中国海外建筑有限公司/ /中国海外中国海外 实业有限公司实业有限公司/ /中国海外地产有限公司；中国海外地产有限公司； 143家监控的二级和三级单位；500个项目同步国内国外运作； 签约时间：签约时间：20032003年年9 9月月1515日日 硬件环境硬件环境 oracleoracle数据库数据库 UNIXUNIX操作系统操作

24、系统 中海方项目经理中海方项目经理- -苏总苏总 用友方项目经理：用友方项目经理：方明方明 一期：财务管理平台：搭建中海的财务管理规范统一体系；一期：财务管理平台：搭建中海的财务管理规范统一体系；20042004年年8 8月全国验收；月全国验收； 二期：集团资金管理、人力资源：二期：集团资金管理、人力资源：2004年9月15日验收 三期：项目管理、网上招投标、投资估算、系统全面升级：三期：项目管理、网上招投标、投资估算、系统全面升级： 2005年5月15日； 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 31 中海地产（方案）中海地产（方案） 目标管理层目标管理层 财务分析财务分析项目评估项目评

25、估 业务管理层业务管理层 集中采购集中采购项目管理项目管理 财务核算层财务核算层 总账核算总账核算固定资产固定资产应收应付应收应付 报表管理层报表管理层 企业个别报表企业个别报表集团汇总集团汇总合并报表合并报表统计分析报表统计分析报表 UAPUAP平台平台(审批流平台预警平台财务会计平台 工作流平台数据交换平台二次开发平台 招投标管理招投标管理 决策支持决策支持 资源管理层资源管理层 项目资金管理项目资金管理人力资源管理人力资源管理 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 32 中海地产（实施效果）中海地产（实施效果） 中海评中海评 价价 1、转变中海集团管理模式、转变中海集团管理模式 协

26、助中海集团建立起集中的财务核算体系，建立科学合理的财务核算流程，完善企 业的内部控制制度，把集团的松散管理转变为全集团财务集中管理与监控的模式； 协助中海集团建立起项目的计划预算体系，通过财务项目业务整体化的管理，实现 预算对经营业务的控制，把集团的预算管理由一般的预算编制执行转变为项目计划 预算模式； 协助中海集团完善资金的管理与监控，加强成本费用的控制，建立健全整个公司的 风险防范体系，把集团的资金运作模式由一般的资金申报模式转变为资金统筹模式 ； 协助中海集团把集团的成本管理体系，由一般的会计成本核算转变为全成本的项目 管理。 2、降低了中海集团的总体运营成本、降低了中海集团的总体运营成

27、本 通过引入资金项目管理模式，缩短了业务对周转资金的占用周期，强化了企业经营 过程的资金管理专款专用；增强了集团成员间资金统筹管理能力；并为获得更优惠 的存贷款服务创造了先决条件，总体降低企业资金运作成本； 通过引入财务全成本管理模式，扩展了成本管理的边界，从一般的会计成本管理拓 展到的资金运作成本管理、项目运作全成本管理。 3、保障中海集团集团信息的准确性、及时性、保障中海集团集团信息的准确性、及时性 引入财务集中管理模式，能实现全集团财务规范统一、统计口径统一、信息采集来源统 一，从而极大地保障了各企业基础财务信息的准确性； 集团财务信息与一线分支机构同步，保障全集团纵向财务信息的准确性；

28、 利用动态会计平台，实现财务信息与业务同步，保障当期财务与预期财务信息的准确性 ； 1.利用其中的全成本管理模式，保障显性成本和隐性成本、局部成本和全局成本财务信息 的准确性。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 33 中海地产（实施效果）中海地产（实施效果） 4、提高中海集团的整体运行效率、提高中海集团的整体运行效率 引入财务集中管理模式，实现财务与业务的协同，当经济业务发生 时，财务就可实时体现跟踪，从根本上缩短了信息可靠性校验周期 、信息统计周期以及与业务同步的时间差，提高了运行效率； 通过工作流机制，实现财务工作的标准化，并推动业务审批的流程 化，提高运行效率； 通过集团内各分

29、支机构之间的协同运作，提高整体运作效率。 5、提升中海集团的风险管理能力、提升中海集团的风险管理能力 引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由 于集团信息系统分散部署可能导致的监控力度不够所带来的经营风险； 利用预警管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准监控体系和 集团级的风险管理体系，降低了由于集团企业大型化、发展高速化、地 域分散化所带来的经营风险； 1.通过引入资金项目管理模式，达到降低资金成本、有效规避资金的运作 风险； 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 34 浙江开元旅业集团浙江开元旅业集团( (基本情况基本情况) ) 1、中国将在年成为世界第一

30、旅 游接待大国； 2、中国酒店业大部分的信息化目前还仅 限于简单的信息发布和初级电算化阶 段； 3、开元旅业集团作为“中国饭店业集团20强”的唯一民营 企业，将通过信息化项目的实施，建立起中国饭店业信息 化标准； 4、开元旅业集团企业信息化项目规划全面，将在集团下属 40多家企业实施，项目涵盖14大子系统，包括：财务会计 系统、管理会计系统、人力资源系统、OA系统、物流管理 系统、设备管理系统、房地产项目管理系统、酒店前台管 理系统、酒店餐饮管理系统、房地产业务管理系统、电子 商务系统、税控系统、银行结算系统和商业智能系统。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 35 浙江开元旅业集团浙

31、江开元旅业集团( (目标目标) ) 规划各系统规划各系统自成体系自成体系，又，又相互集成相互集成， 真正创建真正创建高效的企业信息化管理平台高效的企业信息化管理平台，实现，实现 “企业信息系统企业信息系统”合理地、快捷地、准确地合理地、快捷地、准确地 传输，借以实现对传输，借以实现对集团信息的合理整合集团信息的合理整合，彻，彻 底打破信息孤岛，实现有效的底打破信息孤岛，实现有效的信息共享信息共享，对，对 集团经营管理集团经营管理资源进行合理配置资源进行合理配置，最终增强，最终增强 集团的集团的核心竞争力核心竞争力。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 36 浙江开元旅业集团浙江开元旅业

32、集团( (网络网络) ) 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 37 浙江开元旅业集团浙江开元旅业集团( (项目建设过程项目建设过程) ) 1、项目启动: 2003年8月7日项目启动会召开 2、系统上线的准备: 2003年8月7日至2003年10月24日 系统培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态 和动态数据准备 3、系统试运行（试点阶段） 2003年10月24日至2003年12月31日 财务、人力资源、OA、二次开发 4、系统试运行（推广阶段） 2004年1月2日至2004年4月30日 财务、人力资源、OA、二次开发 5、实施范围:酒店、房地产 产业所属公司 在系统中建立公司帐套45

33、个 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 38 浙江开元旅业集团浙江开元旅业集团( (实施内容实施内容) ) 财务会计 总账、IUFO报表、现金银行、应付管理、应收管理、 报账中心、存货核算、固定资产 人力资源 职务职能、员工信息、员工调配、员工离职、劳动合 同、薪酬、福利 OA 审批流程、文档管理 、新闻页面 二次开发 财务会计与五大系统（OA、酒店前台系统、酒店餐饮系 统、房地产售楼系统、结算银行系统）集成 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 39 浙江开元旅业集团浙江开元旅业集团( (总体架构总体架构) ) 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 40 浙江开元旅业集团

34、浙江开元旅业集团( (未来发展未来发展) ) 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 41 北京控股集团（基本情况）北京控股集团（基本情况） 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 42 财务管理信息化系统紧密结合北控财务管理信息化系统紧密结合北控 集团的集团化集团的集团化发展战略发展战略，系统需满足大，系统需满足大 型集团企业的型集团企业的集团化管理模式集团化管理模式；系统具；系统具 有高度可扩展性，可以满足北控集团下有高度可扩展性，可以满足北控集团下 辖企业业务的辖企业业务的多样性多样性、组织层级的、组织层级的多变多变 性性；系统需满足北控集团未来；系统需满足北控集团未来3-53-

35、5年年的的 高速发展趋势高速发展趋势。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 43 1 1、前期首先统一集团财务制度，在有条件的企业按行业统一其、前期首先统一集团财务制度，在有条件的企业按行业统一其 核算体系（部分条件更成熟的企业按集团统一的核算体系），核算体系（部分条件更成熟的企业按集团统一的核算体系）， 并逐渐过渡到建立集团统一的核算体系；并逐渐过渡到建立集团统一的核算体系； 2 2、在前期核算体系没有完全统一的条件下，建立针对各企业报、在前期核算体系没有完全统一的条件下，建立针对各企业报 表的规范，以解决集团汇总与合并报表统一口径问题；表的规范，以解决集团汇总与合并报表统一口径问题

36、； 3 3、前期按总体规划的要求建立集团统一的财务管理信息化平台，、前期按总体规划的要求建立集团统一的财务管理信息化平台， 但部分企业将逐渐纳入该平台，在没有进入集团统一财务管理但部分企业将逐渐纳入该平台，在没有进入集团统一财务管理 信息化平台的企业，通过半自动化的合并报表解决集团汇总与信息化平台的企业，通过半自动化的合并报表解决集团汇总与 合并报表问题；合并报表问题； 4 4、考虑到北控的现状和规模，建立总分模式的财务管理信息化、考虑到北控的现状和规模，建立总分模式的财务管理信息化 平台，并实现总平台对分平台数据的实时获取；平台，并实现总平台对分平台数据的实时获取； 走向国际化的集团管理与财

37、务创新 (唐肖鲁) 44 5 5、前期按总体规划的要求建立集团统一的预算与绩效管理体系、前期按总体规划的要求建立集团统一的预算与绩效管理体系 和模式，并选择有条件的企业实施执行，其他企业逐渐纳入体系；和模式，并选择有条件的企业实施执行，其他企业逐渐纳入体系； 6 6、前期按总体规划要求，建立集团重大财务事项的监控模式，、前期按总体规划要求，建立集团重大财务事项的监控模式， 并选择一到两个财务事项和部分有条件的企业纳入系统中，其他并选择一到两个财务事项和部分有条件的企业纳入系统中，其他 企业逐渐纳入监控体系；企业逐渐纳入监控体系； 7 7、选择、选择2 2到到4 4家协议银行，实现和其网上银行系

38、统的连接，为集家协议银行，实现和其网上银行系统的连接，为集 团资金监控奠定基础，并逐渐将各下属企业纳入此资金监控体系。团资金监控奠定基础，并逐渐将各下属企业纳入此资金监控体系。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 45 依据总体建设目标要求和北控集团的实际情况，依据总体建设目标要求和北控集团的实际情况， 北控集团财务信息化系统的建设总体划分为五个北控集团财务信息化系统的建设总体划分为五个 阶段：阶段： 第一阶段：燃气集团财务集中核算系统与集团报第一阶段：燃气集团财务集中核算系统与集团报 表管理系统建设表管理系统建设 项目名称：集团财务集中核算系统与集团报表管项目名称：集团财务集中核算系

39、统与集团报表管 理系统理系统 建设时间：建设时间：20052005年年1212月月3131日前日前 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 46 第二阶段（一期工程）：北控集团财务集中核算系统与第二阶段（一期工程）：北控集团财务集中核算系统与 集团报表管理系统建设集团报表管理系统建设 项目名称：集团财务集中核算系统与集团报表管理系统 具体分为两步： 第一步：集团总部及部分企业本系统建设 时间：三个月完成（05年内开始） 第二步：本模式在其他企业逐步复制 时间：依据具体情况： （1）同一平台内复制一家企业需30天时间； （2）建立分平台需90天，在分平台内复制一家企业需30天时间。 走向国际

40、化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 47 项目目标：项目目标： （1）在集团总部及纳入统一平台的下级子公司或子集团内，建立集团统 一的核算体系和内控体系；核算参数、核算规则的制定由北控集团逐 级管理、逐级下发； （2）上述范围内，实现集中的会计核算和财务会计的实时监控，做到： 规范核算、统一核算、自动识别内部交易、自动进行平台内各企业的 财务对账； （3）上上述范围内，实现企业个别报表的快速系统编制、集团汇总报表、 集团合并报表（含逐级合并和整体合并）、各类管理所需的统计报表 和分析报表。对非范围内的企业，借助集团报表管理系统，以半自动 化的方式，实现集团对这些企业的报表合并；留下合并报表的工

41、作底 稿，提供方便的合并报表工作底稿查询输出功能，为集团审计提供方 便。 （4）实现燃气集团财务子系统与北控集团财务总系统的自动对接，燃气 集团的核算参数和核算规则与北控集团统一下发的参数和规则自动衔 接。燃气集团的核算和报表体系符合北控集团的总体要求。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 48 第三阶段：北控集团全面预算管理系统建设第三阶段：北控集团全面预算管理系统建设 项目名称：集团全面预算管理系统项目名称：集团全面预算管理系统 具体分为两步：具体分为两步： 第一步：集团总部及部分企业本系统建设第一步：集团总部及部分企业本系统建设 时间：时间：5 5个月完成（建议个月完成（建议06

42、06上半年内开始，并在上半年内开始，并在0606年编制集团预算时年编制集团预算时 使用）使用） 第二步：本模式在其他企业逐步复制第二步：本模式在其他企业逐步复制 时间：依据具体情况：时间：依据具体情况： （1 1）同一平台内复制一家企业需）同一平台内复制一家企业需3030天时间；天时间； （2 2）建立分平台需）建立分平台需120120天，在分平台内复制一家企业需天，在分平台内复制一家企业需3030天时间。天时间。 走向国际化的集团管理与财务创新 (唐肖鲁) 49 项目目标：项目目标： 1、建立全集团统一的预算体系，主要包括：预算组织体系、预算建立全集团统一的预算体系，主要包括：预算组织体系、预算 样表体系（编制样