领导统御和情境管理

1、领导统御和情境管理 领导统御和情境管理 2 組織是什麼 組織是無形的是模糊的和抽象的是由人及其 相互關系組成的 是社會實體 有確定的目標 有精心設計的結構和協調的活動性系統 與外部環境相聯系 领导统御和情境管理 3 組織的重要性 組織當適應變化迅速的環境 組合所有的資源以達到期望的目標和結果 有效地生產商品和服務 為創新提供條件 運用以資訊為基礎的現代製造技術 為股東、顧客和員工創造價值 適應多樣化、倫理、職業形態以及員工的激勵與協調等 進一步的挑戰 適應並影響變化的環境 领导统御和情境管理 4 組織設計 外在環境 機會 威脅 不確定性 資源可用性 總裁高階 管理團隊 內在環境 優勢 劣勢 特

2、別優勢 領導風格 過去績效 策略管理 界定 使命 、 正式 目標 選擇 營業 目標 、 競爭 策略 組織設計 結構形式 資訊科技與控 制系統 生產技術 人力資源政策 組織文化 組織間連結 效能結果 資源 效率 目標達成 利害關系 人 競爭價值 领导统御和情境管理 5 組織架構的形成 我們如何將從事的事業有效的發展? 企業的定位 經 營 需 求 組織架構展開 經 營 層 生產 業務 人資 研發 財務 v組織架構規劃,將所需職掌做好組織分工,明確各部門角色扮演 领导统御和情境管理 6 卓越的組織 v不僅外部環境相互作用而制定策略，也得建立內部組織特 點來使公司長期和持續地保持成功 策略方向 接近顧

3、客 迅速反應 明確經營目 標 高層管理 領導者願景 行動上偏好 核心價值觀 建立 組織設計 簡單結構、精 簡的人員 分權以增強創 業精神 衡量與控制的 平衡 公司文化 信任的氣象 人員的生產率 遠見 领导统御和情境管理 7 建立組織的基本原則 v提高組織品質：組織擴大時不僅產能擴大，得考量幕 僚功能部門以備將來之需 v委授責任、權限：因管理能力有限，故組織擴大時對 責任、權限的委授或分割需明訂之 v排除疊床架屋：多層主管的組織，對應環境變化遲緩， 相互間距離需加以縮短 v分散化與集權化的平衡：為維持組織的活力，分割組 織，形成集團，必須考慮分散化與集權化 领导统御和情境管理 8 有效性的組織

4、v 組織有效性的七個基本要素 1.方向：對組織的構想、目標和使命的確定 2.效率：要求成本最小化和增加收益 3.精通：用高水準的知識和技術來完成任務 4.創新：需開發新產品和新服務來適應變化的外環境 5.集中：將組織努力集中于特定市場 6.合作/文化：合作是共同文化價值觀的結果，它反映了 不同群體中對和諧與合作的需要 7.衝突/政治：衝突會帶來消極意義的政治性問題，引起 個人之間和部門之間的分裂 领导统御和情境管理 9 組織的力量是相乘積的 v傳統的競爭v現代的競爭 單打獨鬥整體組織戰 戰鬥力戰鬥力 A : B 5人 3人 -3 -3 2 : 0 A : B 5人 3人3 5 9 15 = 5

5、 3 25 15 = : 9 -9 -9 16 : 0 4 : 0 领导统御和情境管理 10 組織的職掌 v明瞭扮演的角色 公司委授責任、權限、除明確規定命令指揮系統外、也 讓員工有所明瞭 職掌規定：明示各部門個人工作、及將部門間的關係加 以文書化的規定 依其規定使每一個員工的業務內容， 工作定位等更為明確 每個人瞭解自己在公司處於何種地位 领导统御和情境管理 11 授權 v授權仍在組織內部共享權力，或將權力委派給下屬，使 他們可以更加自由地、圓滿地完成他們的工作 v授權所需要素 資訊：充分地授權，將資訊公開，使工作可展現 知識和技能：培訓員工所需知識和技能，使他們能 夠為公司做出自己的最大貢

6、獻 權力：員工可以因有此權力可以自行安排時間創造 新的佳績 獎賞：以績效獎勵員工利潤分享 领导统御和情境管理 12 主管權責的角色 v各級主管角色扮演的責任: 經營管理、投資、回收責任 業績、利潤、 成本、 費用、 責任 品質、效率責任 高層 主管 中層 主管 基層主管 领导统御和情境管理 13 組織文化 v文化是一個組織中所有成員所共享並作為公理傳承給組織 新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式 可觀測的表徵、 儀式、故事、 口號、行為、 穿著、 形象 文化向組織成員們提供 了一種認知感 並對超越他們個人自身 內涵的信念和價值觀產 生認同 深層次價值觀、 假定、信念、 態度、感覺

7、领导统御和情境管理 14 學習型組織 v趨勢加速的變化促進了管理變革，組織是以知識為基礎， 都必須全員不斷地學習 員工 (新興的策略) 策略方向的職責 高層管理者 (指導的策略) 學習型組織 傳統的層級組織橫向組織 高層管理者 (中心控制) 對工作流程職責決策和 行動 員工 (授權) 领导统御和情境管理 15 不良組織徵候 v決策延遲或缺乏品質 由於集合太多的問題和決策，決策者形成負荷過重 水平和垂直方向的資訊未能觸及正確的人，導致低品質決策 v組織對於改變的環境不能創新的回應 業務部門確認顧客需求，研發部門確認技術發展，由於不能 水平協調，形成創新缺乏 v太多明顯的衝突 應將衝突部門的目標整

8、合成全組織的單一目標 水平連結機制不夠形成失敗 领导统御和情境管理 16 組織的關節炎 傳統組織遇到跨部門的問題就產生 “組織關節炎” 置之不理：結果問題越來越大 推卸責任：反正不是我的問題 共同協商：常吃到閉門羹 甚至引起衝突 领导统御和情境管理 17 帕金森組織病態 v組織的病態 主管喜增部屬,不喜增加同階主管 開會人數愈多的會,議程愈不重要 開會時間愈長的企業,其行政效率愈差 辦公設備愈華麗,愈接近 v一個不稱職的主管,可能有三條出路 申請退職 讓一個能幹的人來協助自己工作 聘用兩個水準比自己更低的人來當助手 领导统御和情境管理 18 領導的意義就是總動員，使組織成員為團體目標達成而努力

9、 領導的本質在於帶心，激發他人樂於參與奮鬥的歷程 領導的基礎在於接受別人領導，即不能令，又不受命，將是 害群之馬 領導的價值在於讓成員自動自發，接受領導 領導的境界在於不要管他，但卻要理他 領導要達成三大目標 領導的意義 向上開花：得到上級的賞識 向下紮根：得到部屬的歸心 注意調整：創造有利的情境 领导统御和情境管理 19 領導的文化 v美國人承受希臘文化 崇拜英雄，發展成奧林匹克式的領導，喜於反敗為勝 v日本人自稱大和民族 大者太也，和者順也，追求太順，下對上恭順 v中國人並不崇拜英雄，也不喜歡死忠 講求的是中庸文化 中庸就是合理，一切合理化，才是正道 情 理 法 领导统御和情境管理 20

10、領導的風格 v領導風格模型 (1,9) (9,9) 鄉村俱 樂部型 團隊型 (5,5) 中庸型 (1,1) 無為型 (9,1) 工作型 9 1 19 關心人 關心事 無為型：領導者盡少努力去完成工作，也不關 心部屬，為不求有所作為 工作型：注重工作效率，培育部屬不關心，只 重工作的權威領導型 鄉村俱樂部型：只重視部屬及維持良好氣氛， 對工作效率不關心，維注重關係的好 好先生 中庸型：要求有足夠工作效率及還算滿意的士 氣，屬馬馬虎虎型 團隊型：協調整合工作有關的活動，同時達成 高工作效率及高工作士氣，為團隊合 作領導型。 领导统御和情境管理 21 領導感受力及行動的彈性 v掌握部屬的感受及應對的

11、彈性 想法、感情、價值觀 領導者 一致 甲 不一致 乙 正面 反應 正確了解領導 者用意，並採 取行動實現 負面 反應 無法了解領導 者用意，而不 採取行動 感受力. 此指對部屬的想法、價 值觀、感情能夠察知 的能力，及在特定狀 況下從部屬的要求察 知問題的能力 行動的彈性 察知部屬在想什麼，並 加以了解，依此行動。 领导统御和情境管理 22 領導的方式 分配式 重管人 單向溝通 主管分配工作 協調式 重安人 多向溝通 主管居於協調 地位 管制式 重理人 雙向溝通 主管不分配， 只管制 领导统御和情境管理 23 領導與授權 授權 參與推銷 告訴 高關係 低工作 低關係 低工作 高工作 低關係

12、高工作 低關係 工作行為 關係行為 高 低 低 高 領導風格 部屬成熟度成熟 不成熟 领导统御和情境管理 24 領導行為的區隔 部屬中心 主管中心 管理人員 運用權力 部屬的自由 裁量範圍 允許部屬主導 集思廣益 主管訂出限制條件， 議，再做決策 主管提問題，徵求建 主管提初步構想 質問 主管提方案，歡迎 主管推銷其決策 主管獨斷獨行 领导统御和情境管理 25 授權技能 v授權與分權 授權是把某些特定活動的決定權給予他人去行使，被受權人在 某特定範圍內有絕對的權威做決定，不必徵求授權者同意。 分權是決定權的分享，也就是兩方面共同決定要如何做。 v培養有效的授權技能 澄清任務的範圍 詳述部屬的權

13、限 准許部屬參與授權的決定 通知相關人有關授權之事 建立回應控制 圓滿完成時，適當的肯定與獎勵 领导统御和情境管理 26 授權大小的準則 v組織的規模：組織愈大，決策數量愈多，就愈需要增加 授權 v任務與決策的重要程度：愈重要，就愈不可能授權，因 其失敗的成本損失或衝擊愈大 v工作的複雜程度：工作愈複雜，高階愈不可能有足夠與 最新資訊做有效決策，因此愈需授權給他人 v組織文化：若組織文化注重對下屬的信心與信任，則授 權就愈大 v部屬的品質：授權需要部屬有技術、能力與動機去接受 責任 领导统御和情境管理 27 何謂壓力？ 壓力(stress)的定義 意指辛苦艱困 是日常生活的一部分 當外界對你有

14、所要求，你的身體會有所反應，這 時候便會產生壓力 壓力的處置 管理得當，便能夠為你產生助力，使你表現更佳 ，你將活得健康快樂 處理得不好，或是對它視而不見，它可能成為殺 手，因而產生疾病 领导统御和情境管理 28 壓力與控制 在面對壓力時，選擇性與控制力是重要元素 選擇高度刺激 選擇具高度挑戰性的 情境，會造成適度 的壓力 施加高度刺激 可能處於沈重的壓 力之下，卻很難加 以控制 選擇低度刺激 你無所事事的情況是 出自自由意志，那 麼不會有太大壓力 施加低度刺激 如果你沒什麼事做， 同時又難以控制時， 也會產生壓力 高低 高 低 選擇 刺 激 领导统御和情境管理 29 壓力的平衡 要求太多造成

15、壓力 外界要求超出你的能力，將受到壓力的負面影響 如換新工作，壓力太大的工作必須做出大量的決策或是養 家活口等 要求太少造成壓力 當要求降至某一程度，而你能力依然，便可能遭受壓力的 負面影響 像生活枯躁或缺乏安全感，一成不變索然無味的工作 壓力平衡 當工作要求和你能力相當，你便可以有效管理壓力，也是 稱職的工作 领导统御和情境管理 30 你在職場上的表現曲線 80 表現效率 家庭與工作 重疊層面 生活事件 事業發展 職場人際 關係 工作表現 變差 精神衰退 身體衰弱 筋疲力竭與 生病 刺激 正在走下坡嗎？ 負擔太過沈重嗎？ 一切都在掌控下 嗎？ 因為脾氣失控或 過度緊張而影響 到表現嗎？ 睡得

16、好嗎？ 能力足以應付一 切嗎？ 领导统御和情境管理 31 你的工作壓力 q工作是我生活中最主要部分嗎？ q我喜歡這樣嗎？ q我是否花時間在我對生命的其他期望上？ q工作是否能滿足自己的需求？ q是否希望在工作與非工作之間，有種不同的平衡感？ q在理想狀態理，我生命中的平衡狀態看來為何？ q我希望有何改變？ q我該做什麼來進行改變？ q一旦做了改變，將有何不同？ v問問自己？ 领导统御和情境管理 32 工作壓力自我檢核 1=從未，2=很少，3=有時，4=經常，5=幾乎隨時 q15-30 q31-45 q46-60 q61-75 問題得分問題得分問題得分 1.覺得缺乏足夠權力 來達成工作職掌？ 6

17、.覺得不夠稱職，無 法處理自己的工作？ 11.覺得無法影響上 司的決策和行動？ 2.覺得不清楚自己的 工作範圍及職責？ 7.覺得無法了解上司 對你觀點如何？ 12.覺得不知和你共 事的人對你的期望？ 3.不知道眼前有何升 遷和前進機會？ 8.覺得無法取得完成 工作所需的資訊？ 13.認為自己工作量 可能會干擾工作品 質？ 4.覺得工作太重無法 在正常工作日完成？ 9.擔心做出可能影響 週遭親友生活的決 定？ 14.覺得工作上必須 做些違反較佳判斷 的事？ 5.覺得自己無法和週 遭的人競爭？ 10.覺得自己不被工 作同仁喜歡或接受？ 15.覺得自己工作會 干擾到家庭生活？ 领导统御和情境管理 3

18、3 善用壓力管理 壓力 管理 改變壓力的原因 去除原因 增加資源 重整我的生活 規避壓力來源 培養應付技能 訓練或自我提昇 時間管理 有主見 溝通能力 平衡的生活型態 健康的飲食 減少菸酒、咖啡 例行運動 擁有嗜好及興趣 學習放鬆、改善睡眠品質 大腦運用 創造正面形象 改變不實際信念 避免絕對思維、 必須、不得 不思考方式 领导统御和情境管理 34 情緒管理 情緒乃若干感情結合而成的複合作用 人生的劇本 合情、合理、合法的角色 期望、信仰、認知與需求的平衡 有主見、溝通、放鬆的運作 許多人根據別人所寫劇本在過自己的一生 想真正活的充實，得暫停片刻，想想你自己人生的劇本 積極正面的自我對談，改變

19、自我的認知 领导统御和情境管理 35 情緒不良的藉口 v車燈下的兔子 優柔寡斷近乎麻痺，等待厄運的鞭擊 v埋首沙堆的鴕鳥 不去理他，也許問題就不見了 v先做再說，之後再問為什麼 這是個高風險的選擇 v求神問卜 尋求神諭或許可以找到真理，但若想知道應該怎麼辦 才好，恐怕是不管用。 领导统御和情境管理 36 決策的概念 v何謂決策(Decision) 做出一個決定，就是承諾要採取一連串的行動 決定包含問題的解決，要做出一個決定，首先就是釐清需要解 決的問題 決定不見得一定要做什麼事情，也可以選擇什麼都不做 v每個決定都有其影響 一個決定到底會產生什麼效應，事前總是難以預測的，可能是 正面也可能是負面的 v每個決定都是暫時性的 或許任何決定都不會是最後一個 领导统御和情境管理 37 決策思考 v決策思考 好的決定應該是面面俱到，所以在做決定之前，我們應 該思考到所有的選擇，涵蓋每個方面，了解整件事情的 來龍去脈 v思考的兩階段 認知：觀察實際狀況，確 認所看到的事情 判斷：思