第8章 采购成本分析与控制报告

1、第八讲第八讲采购成本分析采购成本分析 一、采购价格分析 二、采购成本分析 三、降低采购成本的方法 四、价值分析在采购中的应用 问题问题 ? 价格、成本和价值这三个概念各是 什么含义？什么含义？ ? 有什么区别？ 采购价格占采购成本的较大比重采购价格占采购成本的较大比重 价格固然是非常重要的。 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？ 一、供应价格分析一、供应价格分析 1、影响供应价格的因素、影响供应价格的因素 所谓供应价格是指供应商对自己的产 品提出的销售价格。 影响供应价格的因素主要有成本结构 和市场结构市场结构两个方面。 采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒 自己的

2、成本结构与定价方法，因此采 购人员的一个基本任务就是揭开供应 商定价方法及成本结构的面纱。 不同商品的供应价格影响因素的构成 产品类别 成 本 结 构为主 侧 重 于 成 本结构 50% 成本结构 50% 市场结构 侧 重 于 市 场结构 市 场结构 为主 原材料 工业半成品 标准零部件 非标零部件 成品 服务 2、供应商的定价方法 （1）成本加成定价法 （2）目标利润定价法 （3）理解价值定价法 （4）市价法 （5）投标定价法 （1）成本加成定价法 以成本为依据在产品的单位成本的基础 上加上一定比例的利润。只能适用于卖 方市场或供不应求的情况。 （2 2）目标利润定价法）目标利润定价法 (投

3、资报酬率法) 以利润为依据制订销售价格的方法。按 目标利润测算销售价格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等。适合于垄断性行业，如电力等。 （3）理解价值定价法 以市场的承受力及采购者对产品价值的 理解程度作为定价的依据。 很多出现在消费品的市场上。 （4）市价法 价格根据市场的供求关系而定。 如国际原油价格，每桶原油的售价，高 至至40美元，低至美元，低至10美元。 （5）投标定价法 供应商根据竞争对手可能提出的价格以 及自身所期望的利润而定，通常中标者 是报价最低的供应商。 3 3、供应商的价格分析与成本结构、供应商的价格分析与成本结构 销售收入销售数量 *单价 生产成本固定费用可变费用

4、 固定费用销售数量 *可变费用率 固定 费用 生产 成本 销售 收入 费用与 收入 产量或 销量 保本 产量 盈亏平 衡点 变动费用计价策略举例： 如生产企业不因增加订购量而购买新机 器设备，或建立厂房，则其固定成本早 已在这些采购交易之前发生，因此，采 购时可以只考虑变动费用及供货企业的 合理利润。 实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件， 丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购 该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公 司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向 甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备， 因此丙公司要求价格定为2000元/单位，甲 公司接受了这批订单。 4 4、不同付款方式下

5、供应商的报价不同：、不同付款方式下供应商的报价不同： 如现金价与期票价的比较： 现金价格：686美元/吨 30天期票价： 694美元/吨 60天期票价： 701美元/吨 90天期票价： 708美元/吨 120天期票价：716美元/吨 5、价格分析举例 不同采购数量下供应商的报价不同： 例： 一次订货数量价格(美元) 50个8.88 100个8.38 250个8.28 500个8.18 1000个8.13 数量折扣分析数量折扣分析 数量 50 个单位 100 个单位 250 个单位 500 个单位 1000 个单位 报价 8.88 8.38 8.28 8.18 8.13 每 单 位价 格 差异

6、8.88 7.88 8.21 8.08 8.08 拐 点 上每 单 位价格差异 1.00 -0.33 0.13 0.00 价 格 降低 的 百分比 11.26% -4.23% 1.62% 0.00% 数量折扣分析数量折扣分析,简称简称QDA,表明随着数量表明随着数量 的增加的增加,单位价格实际单位价格实际“减少减少”或或“增增 加”的程度. 有现成的分析软件. 6 6、价格变化管理、价格变化管理 正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提 出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一 起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围 内是很重要的。进一步讲，采购人员

7、应该建立一套 处理供应商提出的涨价问题的系统方法。 这个系统至少要能做到以下几点： 1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率， 以抵消价格上涨带来的影响 采购管理者应该与供应商合作使用其它的采购管理者应该与供应商合作使用其它的 补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这 此补偿措施包括：减少送货提前期、提供 优质的服务或其它优惠条件。为了限制价 格上涨，采购管理过程中需要价格保护条 款，或需要款，或需要提前30天、60天或90天接到上 涨通知。 作为价格变动管

8、理程序的一部分，在采购作为价格变动管理程序的一部分，在采购 管理人员同意涨价之前，一定要管理人员同意涨价之前，一定要确知本次 价格上涨会对产品成本造成的影响。造成的影响。 在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件 下，采购人员通常会一次性购买高于本企 业需求的商品。这种活动可称为“提前购 买”，主要是为了防止商品短缺或价格上 涨给本企业带来的影响。 “提前购买”会给企业带来什么影响？ 这种方法会增加企业的库存持有成本。如这种方法会增加企业的库存持有成本。如 果使用这种战略，采购人员必须果使用这种战略，采购人员必须综合权衡 库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨 的影响大小。 举例：价格呈季节性波动情

9、况下的成本举例：价格呈季节性波动情况下的成本 分析 在价格呈季节性波动情况下,可选择 “提前购买提前购买”,但要分析但要分析“提前购买提前购买” 所带来的库存成本. 以下举例:假设库存持有成本为每单位假设库存持有成本为每单位 商品每年10美元. 月份 当月价格 每 月 按 需 购 买一次 预期涨价每 2 个 月 购 买 一 次 预期涨价每 3 个 月 购 买 一 次 预期涨价每 6 个 月 购 买 一 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 2.6 2.2 1.8 1.4 1 1 1.4 1.8 2.2 2.6 3 30000 26000 22000 18000 1400

10、0 10000 10000 14000 18000 22000 26000 30000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 20000 36000 52000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 30000 66000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 60000 小计 240000 228000 216000 180000 库 存 持 有 成 本 50000 75000 10000 175000 总计 290000 303000 316000 355000 例：例： Ethyl公司是

11、一家经营石化和医药公司 的公司，它的采购部门经常预测未来采购部门经常预测未来 的原材料需求和价格水平。Ethyl公司 的一名经济学家创建了一套辅助采购的一名经济学家创建了一套辅助采购 决策的全年的价格指示系统，这套系系统，这套系 统的价格指示是基于主要经济指标变统的价格指示是基于主要经济指标变 动做出的。 EthylEthyl公司在海湾战争爆发前期，看到 石油原材料上涨较快，因此及时预测石油原材料上涨较快，因此及时预测 到这种价格上涨，并采取提前大量购 买的方式从中获利。 问题问题 采购成本中除了包含采购商品的价格之外，采购成本中除了包含采购商品的价格之外， 还包括哪些部分？还包括哪些部分？

12、二、采购成本分析 、采购相关成本质量成本 （）含义 工业企业针对某项产品或某类产品因产品 质量、服务或工作质量不符合要求而导致的 成本增加。 （）包括项目 退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本 采购相关成本采购相关成本沉没成本沉没成本 过去采购决策失误而造成的一种成本。 比如：比如： （）过去发生的各种费用；（）投 资而不能收回的差额；资而不能收回的差额； 沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同， 价值万元，并预付违约罚金 5万元， 一旦不成交，此5万元将不再退还。若合同 签订后发现了一种同样功能的新型材料，总 价6万元，此时可否考虑购买该种新型材 料？ 2 2、

13、综合采购成本 除采购成本之外考虑到原材料、零部件 在本企业产品的全部寿命周期过程中所 发生的成本。 整体采购成本宜按原则应用到主 要材料中。 某单位玻壳采购成本分析 项目 单价或单位费用 （美元） 该项目占 总采 购成本 之比 玻壳采购价 运输费 保险费 运输代理 进口关税 流通过程费用 库存利息 仓储费用 退货包装等摊销 不合格品内部处理费用 不合格品退货费用 付款利息损失 玻壳开发成本摊销 提供给供应商的专用模具摊销 包装投资摊销 其他费用 37.20 5.97 1.96 0.03 2.05 0.41 0.97 0.92 0.09 0.43 0.14 0.53 6.20 5.60 6.00

14、 0.00 54.31% 8.72% 2.86% 0.04% 2.99% 0.60% 1.42% 1.34% 0.13% 0.63% 0.20% 0.77% 9.05% 8.18% 8.76% 0 总计 68.50 100% 案例：案例： 柯达公司从关心采购价格到关心采购柯达公司从关心采购价格到关心采购 综合成本。综合成本。 影像工业的领先企业柯达公司，在一影像工业的领先企业柯达公司，在一 种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs） 的采购管理中，面临着艰难的境地。的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCsPLCs 在生产企业中相当于一个控制设备、材料在生产企业中相当于一个控制设备、材料 流动和其

15、他相关过程的“大脑”。柯达公 司司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准 要求，因此在各国的每个分厂都是根据自因此在各国的每个分厂都是根据自 己的技术需要进行采购。采购的标准通常 是价格最低。是价格最低。 后来柯达公司组成了一个由采购师和其他后来柯达公司组成了一个由采购师和其他 工程师组成的工作组，专门研究柯达公司工程师组成的工作组，专门研究柯达公司 的成本降低问题。这个小组研究发现，往 往往采购价格只占企业成本的一小部分采购价格只占企业成本的一小部分，同，同 时通过对PLCsPLCs进行总成本分析证实了这一进行总成本分析证实了这一 点。研究提示了价格确实只占产品总成本 的一部分 以下是对总成

16、本的分解： 占采购价格的百分比（%） 采购价格100 工程成本75 安装成本100 代理成本12 服务成本15 维护成本50 培训成本5 撤退成本10 占目前采购价格的总百分比367% 基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对 PLPL CsCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的 供应商： l l提供全世界范围内的产品或服务； 2 2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使 产品价值最大化； 3 3针对每年度的采购项目进行价格谈判 ，而不是，而不是 对每个项目进行价格谈判；对每个项目进行价格谈判； 4 4理解

17、了合作伙伴的意义并 愿意建立合作伙伴 ； 5 5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安 装设备配套。 这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类 型（包括PLCsPLCs、驱动器、发动机和控制器等）中， 19941994年有74%74%是从全世界范围内采购的，而 19931993 年仅有54%54%。供应商数量也以大幅度下降 ，各分 厂情况不同，下降幅度在 20%-59%20%-59%之间不等。在 前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低 25%25%，远远超过预期指标。 3 3、采购成本分析举例、采购成本分析举例 例例: :原材料采购成本分析原材料

18、采购成本分析 某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同， 但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如 下表所示： 问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为 理想。 方案 方案 生铁产量（万吨） 铁矿石品位（） 金属提取率（） 矿石采购单价（元吨） 单位矿石加工成本（元吨） 生铁单位售价（元吨） 例: 某企业生产小型螺栓，有与两种材 料可供选择： 问应选还是？ 每公斤材料价格（元公斤） 每个产品需材料（公斤个） 每个产品加工费（元个） 产品的小时产量（个小时） 生产工人小时工资（元小时） 设备小时维护费（元小时） 降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使 用的成

19、本降低手法，最有效果的前十 项如下，由于各手法的执行成效因企 业而异，以下十项并无优先顺序可 言。 1.valueAnalysis(价值分析，VA) 2.valueEngineering( 价值工程，VE)：针对 产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期 成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来 达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品 工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的 功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价 值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3. Negotiation （谈判）（谈判）：谈判是买卖双方为 了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是 采购人员应具备的

20、最基本能力。谈判并不只限于 价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判 的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为 35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格 /成本分析，价值分析与价值工程（ VA/VE）等手 法。 4. Target Costing（目标成本法）（目标成本法）：管理学大 师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五 大致命过失（Five deadly business sins）一文 中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本 的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公 司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上 利润率来制定产品的价格。

21、然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削 减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担 损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得 不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐 意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品 的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田 和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便 是采用价格引导成本（ price-driven costing） 的结果。 5. Early Supplier Involvement （早期供应商（早期供应商 参与，ESIESI）：这是在产品设计初期，选择让具 有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由 早期供应商参与的方式，新产品开发小

22、组对供应 商提出性能规格（ Performance Specification） 的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本 的目的。 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）（杠杆采购）：各事 业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购 量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购， 造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购 相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形， 平白丧失节省采购成本的机会。 7. Consortium Purchasing（联合采购）（联合采购）：主 要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等， 经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好 的数量折扣价

23、格。这也被应用于一般商业活动之 中，应运而起的新兴行业有第三者采购（ Third- party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大 的企业单位服务。 8. Design for Purchase（为便利采购而设计， DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在 产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术， 以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利 性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术 支援，同时也降低了生产所需的成本。 9. Cost and Price Analysis（价格与成本分 析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构 的基本要素，对采购者是非常重

24、要的，如果采购 不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所 买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去 许多降低采购成本的机会。 10. Standardization （标准化）（标准化）：实施规格的 标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用 共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以 规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只 是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围 至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 三、 降低采购成本的新思路 ?优化整体供应商结构及供应配套体系。 ?通过对现有供应商的改进来降低采购成本； ?运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣 优势 ?将采购价格与交

25、货、运输、包装、服务、付款等因 素综合考虑。 美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供 应链研究结果： 降低采购成本的方式成本降低幅度 ?供应商参与产品开发42% ?利用供应商的技术与工艺40% ?利用供应商开展即时生产20% ?供应商改进质量14% ?改进采购过程及价格谈判等11% ?欧洲某专业机构的另一项调查： 降低采购成本的方式成本降低幅度 ?通过价格谈判降低成本的幅度3-5% ?通过市场调研比较优化供应商3-10% ?通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进10-25%10-25% ?供应商早期参与产品开发10-50% 学习曲线 ? 学习曲线(The Learning Curve)

26、是指随 着产品的累计产量增加，单位产品的成 本会以一定的比例下降。 学习曲线:单位平均成本与累计产量 学习曲线:总直接人工小时与累计产量 ? 学习效益是由于产品在投产初期经验不足， 产品的质量保证、生产维护等需要较多的 精力投入以致带来较高的成本，随着累计 产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、 财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质 量越来越稳定，前期生产学习期间的各种 改进逐步见效，因而成本不断降低。 表 8-3 某产品学习曲线效益 (80% 学习曲线) 累计生产量 单件产品所要求的时间 1000 20 2000 16 4000 12.8 8000 10.24 16000 8.2 四、价值分析

27、在采购中的应用 1、价值与价值分析 （1）价值：产品满足用户要求的功能与寿 命周期费用之间的比值。 价值的公式表示： 价值=功能/费用 （V=F/C） （2）价值分析：VE，VA通过各相关 领域的协作，对所研究的对象的功能与费 用进行系统分析，不断创新，旨在提高对 象价值的思想方法或管理技术。 提高价值的基本途径提高价值的基本途径 一般应用场合 提高 V 的模式 功能 费用 F/C 必要功能恰当 费用可能过高 F/C 功能过剩 费用明显过高 F/C 费用恰当 F/C 功能不足 费用可能过高 F/C 功能明显不足 费用有必要增加 （3 3）价值分析的产生和发展价值分析的产生和发展 生产中：以最少

28、的消耗来实现用户的必要功能； 采购中：以最少的花费实现必要的功能。 2 2、价值分析的应用、价值分析的应用 （1 1）特点： 功能与费用的直接结合 技术与经济的直接结合 企业与用户的直接结合 VA 法 一般降低成本法 以功能为中心 以功能性研究设计构想 以团队组织共同努力、共同设计 通过团队任务编组与分工发挥整体的配合 与默契 可以获得明确成本降低 以采购品或材料为中心 以成本分析为中心，节约采购成本 以采购本位为主，情报及创意不定 因本位观念特重，造成力不从心 降低成本目标不易明确 价值分析与一般降低采购成本方法的对比价值分析与一般降低采购成本方法的对比 价 值 工 程 的 工 作 步 骤 工作阶 段 工作步骤 要回答的主要问题 1对象选择 1VE 对象是哪一个项目？ 2收集有关资料 2与该对象有关的资料有那些内容？ 3功能定义 3它的目的是什么？ 4功能整理 4用什么手段来实现这个目的？ 5功能的成本分 析 5分摊给各功能的目前成本是多少？ 6功能评价 6各功能应有的目前成本是多少？ 功能分 析 7选定 VE 对象 7有哪些 VE 改进对象？ 8创造 8哪些是可改进或替代和怎样改进或 替代？ 综合 9