目标管理对企业的重要性

1、目标管理对企业的重要性企业要设立目标，实行目标管理，更要根据目标之间的关 联关系建立目标体系，健全的目标管理制度必须有完善的目标 体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。目标管理 是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为整理为关键性的可 控制目标的管理活动，激励所屈成员高效实现组织目标的方 法。目标管理对企业的重要性体现在以下几个方而：1 是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径企业方针目标的确定大致经过这样几个环节:第一，要调 查企业所处的内外环境，分析而临的发展机会和威胁。第二， 要分析企业现状与期望值之间的差距。在弄清经营问题基础 上，确定企业中长期经营方针目标。第三，要研究确定实

2、现经 营方针目标的可行性方案。2. 是调动职工参加管理积极性的重要手段方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学;指导思 想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。企 业在推行方针目标管理中，必须以目标来统一全体员工的意 志。每个部门、每个成员应根据企业总目标，设立本部门、本 岗位的目标，即自我设立目标，实行自我管理，使企业成就和 个人成就有机统一起来。因此，方针目标管理制订和实施的过 程，就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管理、依 靠群众开展民主管理的过程。3. 是提高企业整体素质的有效措施方针目标管理通过建立目标管理体系，在规定时期内把企 业的力量相对集中起来，为完成当期

3、的企业方针目标进行一系 列组织协调和指挥工作；通过全企业自上而下层层保证，形成 纵横交织的伞状组织网络;通过pdca循环，以责、权、利相结 合的经济责任制作为考核手段，确保方针目标管理全过程的实 现。这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力， 有利于克服条块分割的现象，使企业经营目标明确、重点突 出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现 高效化、系统化和标准化，促使企业的整体素质不断提高。怎么建立目标管理一、确标定责，建立有效的目标管理体系工作实践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目 标、部门目标和岗位目标联系起来的整体。只有把总目标和部 门目标有机地结合起来，使之成

4、为一套完整的目标管理体系， 才能把企业各个方而的工作合理地组织起来，把企业上下的力 量充分调动起来，形成一个为实现企业的总目标密切协作，有 组织、有战斗力的群体。对此，在目标管理的确立上，我们重 点搞好三化”。1 总体目标合理化。结合公司实际，科学合理地制定本企 业的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流动 资金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安全 保卫、精神文明建设等项指标，作为本企业年度总目标，并打 印成册，发至所有部门，使广大职工心中有数，目标明确，共 同为实现这个总目标尽职尽责。2. 部门目标指标化。把总目标层层分解变成时效明确的小 指标落实到所属部门。针对各个

5、部门的不同特点，分别采取了 五种目标管理形式：一是对单纯经营的四个批发部实行以“利 润定额，完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不奖”为 内容的考核办法，上不封顶，下不保底;二是对既有业务经营 任务，同时又兼有管理职能的业务科，实行双向考核办法，既 考核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、 协调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核，只罚 不奖;三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资产承 包，核定承包上交基数，超收全留，欠收自补的办法；四是对 公司办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考核 办法，将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指 标，并与公司的

6、经济效益挂钩，即60%与分管的工作实绩挂 钩，40%与全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行“单车核算，包死基数，费用自理，超额分成，欠收自补”的 考核办法。这样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化 指标，为总目标实现奠定了良好的基础。3岗位目标具体化。根据烟草行业的特点，结合我们的实 际确立了 “以岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗 位目标管理考核办法，本着科学、实用、便于操作的原则，按 照工作性质和岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票 员、保管员等25个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个 职工，各岗位的职责，上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计 11大类、198条，达

7、到了岗位明确，标准具体，考核量化，做 到了人人有事干，事事有人管，有章可循，奖罚严明，实现了 目标系统化、工作规范化、运行程序化。二、健全机制，促进目标体系的顺利实施管理目标确定之后，组织好实施便成为决定性的环节。我 们围绕总目标的实施，建立健全了企业各项运行机制，重点抓 了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。1 选好用好干部。目标一经确定，选好用好干部便成为保 证目标顺利实施的关键。为此，我们在中层干部的选用上本着 “能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限，不 论资历深浅，凭党性选干部，看实绩用T部，把那些责任心 强，工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔 到中层

8、领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂 钩。完成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴； 完不成任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮 10%,使他们感到目标明、奖罚清，自觉把压力变动力，努力 工作，积极进取。2. 提高全员素质。培养干部职工过硬的业务素质和思想素 质是实现企业目标的基础。几年来，我们坚持“以人为本”的 管理思想，在提高全员素质上舍得下功夫，花本钱。一方而坚 持实行择优上岗，对每个岗位都实行公平竞争，严格考核，优 胜劣汰，使在岗职工争着干，积极进取，努力向上，以保持不 被淘汰，改变了过去“人在岗位心在外”的状态。另一方而， 强化全员培训。根据工作性质和人

9、员类别，定期举办培训班。 对聘用的中层干部，每年坚持培训两次，重点学习烟草专卖 法、领导艺术、经营管理学等方而知识，增长才 T,提高他们驾驭管理企业的本领;对重点岗位重点人员进行 专业培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式，提高 他们的专业知识;对在岗的一般职工，每年进行一次岗位轮 训，使他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。此 外，公司还组织人员外出参观学习，使T部职工拓宽视野，沟 通信息，增长见识。3. 严格兑现奖惩。我们对目标管理所确定的任务指标严格 考核，把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。经营单位凡完成利润任务9099%的不奖不罚，89%以下的按少完比 例下浮工资。

10、完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。各 职能科室，按量化指标和公司效益计分，满100分的享受全公 司奖金平均数的95%,少完1分罚3元，超1分奖5元，采取“逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。真正做到把职工 的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切联系起来。去年，第 三批发部和业务科，大胆管理，开拓经营分别超额完成任务的 85%和64%,公司按照规定给予了重奖。有个批发部只完成任 务指标的40%,按比例如数扣罚了主任及职工的工资。三、强化监控，保证总体目标落到实处我们在目标机制的运行中，区别不同时期，不同层次，不 同对象有选择、有针对性地加以监控。发现问题，及时解决。真实地掌握各部门目标机制

11、的运行 审计等“仪表”作用，搞好反馈监 下屈四个批发部的财会人员属财务1 宏观监控。我们建立了以经理为中心，统一领导，各部 门协调联动的指挥系统，做到令行禁止，政令畅通，保证总体 目标落到实处。为便于操作监控，公司将各部门指标分别按月 进行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。一是运用图 表法，将各部门一个时期的计划及其完成情况绘制图表，一目 了然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措 施，促进各部门争先恐后完成目标要求。二是定期召开调度 会，对目标实施情况坚持一月一调度，听取部门的工作汇报， 对岀现的问题及时进行环节上的调整。三是检查指导。公司领 导不定期地深入各部门，了解目标

12、实施情况，进行指导。做到 放权不撒手，指导不干预，2反馈监控。为及时、 情况，我们充分发挥会计、 控。一是实行会计委派制。科编制，由公司派遣，实行垂直领导，交叉管理，在搞好基层 财务管理和商品核算的同时，及时地向公司真实、准确地反馈 该部门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供 了可靠的依据。二是搞好审计监督。公司组织审计小组坚持每 季对经营单位进行以“五查五看”为内容的审计，即查库存结 构，看适销率是否达到要求，查卷烟销售，看是否符合专卖政 策;查费用开支，看是否有违犯财经制度现象;查应收应付款， 看资金占用是否合理;查上缴利润，看是否上缴及时。通过审 计，发现问题，及时纠正，把问

13、题解决在萌芽之中，保证了业 务经营的健康开展。去年一年，审计发现问题16起，仅资金 占用不合理一项达125万元。公司及时制订措施，很快使问 题得到了解决。三是开展卷烟售后监督。公司制定了卷烟销售 报表制度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去 向等内容，每三日向公司填报一次，使公司既了解了卷烟的销 售情况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企 业各项工作的顺利开展。3随机监控。企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各 种情况都可能随时发生。因此，必须根据变化了的情况，随时 进行调控。我们在目标基本不变的前提下，一方而依市场需 求、行情变化、风俗民情为“晴雨表”，调整部门不同时期

14、的 计划结构，使之更趋向于符合实际，另一方而对所属部门出现 的营业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况，进行部门之间 的目标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标 的顺利完成。企业如何建立目标管理：科学建立总体目标企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目 标是企业目标体系建设的关键。把握基本原则。一是企业年度总体目标源于企业的战略目 标。企业的战略目标是企业中长期的发展规划，要保证战略目 标的实现，必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这 样，企业的战略目标才具有实际意义。年度目标是企业未来一 年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意 味着缺乏核心，可能会导致

15、管理上岀现种种问题，诸如管理无 序、不负责任、推诿扯皮等。二是总体目标的内容要科学、全 而，反映企业的关键业绩指标。企业总体目标核心内容在于投 资收益率，实现资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或 销售收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及 企业文化建设指标等。企业总体目标既要包括现实工作指标， 同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业 未来发展的指标。三是目标的制定必须是明确的，具有方向性 和引导性。如果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出 合理目标的依据。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当 鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级 批准。细

16、化设置步骤。一是管理高层预定目标。这是一个暂时 的、可以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论， 也可以由下级提岀，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量 决定。领导必须根据企业的长远战略，估计客观环境带来的机 会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够 完成的目标做到心中有数。二是重新审议组织结构和职责分 工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此， 在预定目标之后，需要重新审查现有组织机构，根据新的目标 分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。三是确立下 级的目标。首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目匸Hl标。在讨论中上级要帮助下级制定与总目标发展方向

17、一致并支 持总目标实现的分目标。分目标要具体量化，便于考核，要层 次分明、突岀重点，既要有挑战性，又要有可行性。每个员工 和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组 织目标的整体实现。四是制订实现目标后的奖惩方案。分目标 制定后，上级要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的 统一。同时制订出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结 果的兑现依据。合理分解总体目标总体目标制定后，首先要做的就是分解，即将总体目标在 纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具体 工作人员，形成目标体系。目标分解是明确目标责任的前提， 是使总体目标得以实现的基础。目标分解是否得当，关系到企 业行

18、动力、执行力的落实结果。明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底，横向到 边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人，横向都 要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的 分解。一是目标分解应按照分合原则进行，将总体目标分解为 不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体 目标，并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标 方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。三是在目标 分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间 在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标 的实现。五是各分目标的

19、表达要简明、扼要、明确，有具体的 目标值和完成时限要求。制定分解方法。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现 一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解下 去，从而形成一个“目标一手段”链条。同时，自上而下又是 逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也能 落到实处。目标分解过程应遵循SMART原则。即 Spec辻ic,指明确性，尽可能量化为具体数据，不能量化的目 标尽可能细化，同时将细化与配套的处理措施或方案制订出 来，这样，下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现。即Measurable,指可衡量性，要把目标转化为指标，指 标可以按照一定的标准进行评价。“A”即Attainable,指可 达成性，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来 设计目标，保证目标是可以达成的。“R”即Relevant,指相 关性，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。“T”即 Time-bound,指时限性，各项目标要订出明确的完成时间或日 期，便于有效监控评价。实现目标过程管理有了目标，才有行动，目标是行动的指南，完成目标主要 靠执行者的自我控制。目标确定后，上级主管人员即可将下级 目标实现的控制权力交给下级成员，同时对下级目标的实现过 程进行指导，提岀问题，提供信息并提供支撑目标实现的相关 资源。实现目标过程的管理，