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1、 编制：卫晓勇 QCC(QCC(质量圈质量圈) ) 卫晓勇卫晓勇 编制：卫晓勇 目录目录 编制：卫晓勇 品管圈起源品管圈起源- -始于日本始于日本 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了 质量管理知识的培训，在此基础上，日本于质量管理知识的培训，在此基础上，日本于2020世纪世纪6060年代首创年代首创 了了QCQC小组活动。小组活动。 QCC QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产 力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小力增长率方面在过去

2、的几年来一直处于领导的地位，成为每小 时生产量最高的国家。时生产量最高的国家。 何谓何谓QCC 编制：卫晓勇 台湾是第一个在东南亚有规模地推广台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCCQCC的地方，每年有超过十的地方，每年有超过十 万个万个QCC QCC 正在运行。在中国大陆由正在运行。在中国大陆由19781978年开始，我国的第一个年开始，我国的第一个 质量管理小组（质量管理小组（QCQC小组）在北京内燃机总厂诞生，目前每年有小组）在北京内燃机总厂诞生，目前每年有 超过一百万个超过一百万个QCC QCC 正在运行。正在运行。 品管圈起源品管圈起源- -中国正在推广中国正在推广 何谓何谓QCC 编

3、制：卫晓勇 品管圈指的是由同一个工作场所的人(6 人左右)，为了要解决 工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后 分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决 工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标. QCCQCC的定义的定义 何谓何谓QCC 编制：卫晓勇 n所有的品管圈都持有共同的想法，身处现场的你与你的同事 们是真正最了解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮 助解决这些问题或者加以改善。 n常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。因此当你与你的同事集 合在一起解决问题时，往往能够提出更好的解决方法。 品管圈的作用品管圈的作用 何谓何谓QCC 编制：卫晓勇 n参加品

4、管圈活动你可以得到许多益处，你会学到新的技能，参加品管圈活动你可以得到许多益处，你会学到新的技能， 例如：例如： 如何使用简单的统计方法（如品管的七个工具等）如何使用简单的统计方法（如品管的七个工具等） 当众演讲的能力当众演讲的能力 有效的领导能力有效的领导能力 n你能够更加了解你的同事，加深彼此感情。你能够更加了解你的同事，加深彼此感情。 n你的贡献将被公司的管理层所承认。你的贡献将被公司的管理层所承认。 n你的作用将得到大家的认可。你的作用将得到大家的认可。 品管圈的意义品管圈的意义 何谓何谓QCC 编制：卫晓勇 毫无疑问，品管圈是用来解决问题的！毫无疑问，品管圈是用来解决问题的！ 实际的

5、情况与所期望的情况之间的差距就是实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题问题”。这造成顾客。这造成顾客 的投诉、时间、金钱及资源的浪费。的投诉、时间、金钱及资源的浪费。 那什么是问题？那什么是问题？ QCC活动的意义活动的意义 编制：卫晓勇 许多的问题由管理层来处理往往更加合适许多的问题由管理层来处理往往更加合适 例如员工的薪水与假期等问题。这里管理层由责任去解决它们！例如员工的薪水与假期等问题。这里管理层由责任去解决它们！ 但是还有很多问题是我们能够解决的，不论你的工作是负责生产零但是还有很多问题是我们能够解决的，不论你的工作是负责生产零 部件还是直接和客户打交道。我们部件还是直接和客户

6、打交道。我们不能不能将问题将问题“视而不见视而不见” QCC活动的意义活动的意义 工作上的问题工作上的问题 编制：卫晓勇 大部分的问题可归为三类：品质、成本及交货问题。大部分的问题可归为三类：品质、成本及交货问题。 这恰恰正是我们这恰恰正是我们德朔质量方针德朔质量方针的核心！的核心！ QCC活动的意义活动的意义 问题的种类问题的种类 通过公司所有员工积极参与，在质量、成本和交期三个方面的通过公司所有员工积极参与，在质量、成本和交期三个方面的 持续改善，追求客户满意程度的持续提高。持续改善，追求客户满意程度的持续提高。 编制：卫晓勇 n维持或改善品质减少损坏率维持或改善品质减少损坏率 n减少输往

7、下一个生产程序的不合减少输往下一个生产程序的不合 格产品及减少他们的申诉。格产品及减少他们的申诉。 n减少顾客的投诉，改善对顾客的减少顾客的投诉，改善对顾客的 服务！服务！ QCC活动的意义活动的意义 品管圈能够解决品管圈能够解决品质问题品质问题的例子的例子 编制：卫晓勇 降低成本降低成本 n减少资源的浪费减少资源的浪费 n减少用水和工具的损坏减少用水和工具的损坏 n减少材料的浪费减少材料的浪费 QCC活动的意义活动的意义 品管圈能够解决品管圈能够解决成本问题成本问题的例子的例子 编制：卫晓勇 n增加生产及保证准时交货增加生产及保证准时交货 n减少交货所需时间减少交货所需时间 n增加日常产量增

8、加日常产量 n减少零件及半制成品的囤积减少零件及半制成品的囤积 n确保分承包商准时完工确保分承包商准时完工 QCC活动的意义活动的意义 品管圈能够解决品管圈能够解决交货问题交货问题的例子的例子 编制：卫晓勇 n改善安全改善安全 n更好的照顾机器更好的照顾机器 n减少工作场地的湿滑情形减少工作场地的湿滑情形 n尽量减少来往工作地点的交通意外尽量减少来往工作地点的交通意外 n减少难于工作的部分减少难于工作的部分 QCC活动的意义活动的意义 品管圈能够解决品管圈能够解决安全问题安全问题的例子的例子 编制：卫晓勇 从各种从各种不同角度不同角度多提出问题：在车间发现的感觉到的问题都多提出问题：在车间发现

9、的感觉到的问题都 畅所欲言说出来写出来。畅所欲言说出来写出来。 并把问题整理分类，从各个角度加并把问题整理分类，从各个角度加 以分析。以分析。 QCC活动的步骤活动的步骤 1 1、主题选定、主题选定 主题选定时应主题选定时应注意以下问题注意以下问题: : 效率问题效率问题 成本问题成本问题 品质问题品质问题 服务问题服务问题 浪费问题浪费问题 编制：卫晓勇 主题选定主题选定基准基准 共通性共通性: : 全体成员参与并能发挥各自作用的课题。全体成员参与并能发挥各自作用的课题。 圈能力圈能力: : 本圈能力可以实现的。本圈能力可以实现的。 定量化定量化: : 可用数据表示者。可用数据表示者。 效果

10、性效果性: : 可预期收到效果。可预期收到效果。 主管方针主管方针: : 符合主管目标需求。符合主管目标需求。 QCC活动的步骤活动的步骤 1 1、主题选定、主题选定 编制：卫晓勇 一个品管圈通常最佳由4-10个成员构成。 成员们通常来自相同的工作范围，但是不要忘了兼顾不同角色 的人员，只要对问题都有清楚的认识就好！ QCC活动的步骤活动的步骤 2 2、成员的选择及圈会、成员的选择及圈会 编制：卫晓勇 每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他 要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！要负责督促工作计划的推行，鼓励成

11、员与联络辅导员！ 圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常 工作有紧密接触者！工作有紧密接触者！ QCC活动的步骤活动的步骤 圈长圈长 编制：卫晓勇 辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓 励工人们组织起各式的品管圈。励工人们组织起各式的品管圈。 辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导， 将品管圈的工作达到公司的相关目标。将品管圈的工作达到公司的相关目标。 公司层面往往一般还有一个公司层

12、面往往一般还有一个 推进委员会推进委员会 负责制定负责制定QCCQCC活动的总体计活动的总体计 划和实施奖惩！划和实施奖惩！ QCC活动的步骤活动的步骤 辅导员辅导员 编制：卫晓勇 会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法 QCC活动的步骤活动的步骤 圈会圈会 编制：卫晓勇 用数据说话 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据 收集的数据要有可比性 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据， 才能真实反映现状。 对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便 找到问题的症结所在。 亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第

13、一手资料， 以掌握问题的实质。 常用方法：调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等 QCC活动的步骤活动的步骤 3 3、调查现状、调查现状 编制：卫晓勇 QCC活动的步骤活动的步骤 4 4、目标设定、目标设定 编制：卫晓勇 要针对所存在的问题分析原因 分析原因要展示问题的全貌， 从4M1E 即Man, Machine, Material, Method, Environment这几种角度分析 分析原因要彻底 要正确恰当地应用统计方法。 5 5、分析原因、分析原因 QCC活动的步骤活动的步骤 编制：卫晓勇 对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来， 将目前状态良好，对存在问题影

14、响不大的原因排除掉，以便 为制定对策提供依据. 6 6、确定主因、确定主因 QCC活动的步骤活动的步骤 编制：卫晓勇 提出对策。可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决 这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的 对策，才能集思广益 研究确定所采取的对策 What: 做什么,即主题项目及目标值(数据) who: 谁来做,即圈员应分工,各有所司. Where: 何处进行,即进行的场所及配合部门. When: 何时,即订出阶段做法及预定进度. How to do: 如何做,即进行方法加以规划设计. How much: 成本如何,即大约需花费多少成本. 7 7、制定对策、制定对

15、策 QCC活动的步骤活动的步骤 编制：卫晓勇 对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进 措施计划加以实施。 每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的 目标比较，以检查对策是否彻底实施并达到了要求。 8 8、实施对策、实施对策 QCC活动的步骤活动的步骤 编制：卫晓勇 把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标 进行比较 计算经济效益 解决了问题，取得了成果，就可以计算解 决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士 气，增加自豪感，调动积极性。 9 9、检查效果、检查效果 QCC活动的步骤活动的步骤 编制：卫晓勇 在取得效果后的一段时期内（一般为23个月

16、要做 好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。 再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准 把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有 关标准，报经有关部门认可。 QCC活动的步骤活动的步骤 1010、巩固措施、巩固措施( (标准化标准化) ) 编制：卫晓勇 认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从 (四个意识 质量意识，问题意识，改进意识，参与意识) 的提高，个人能 力的提高，QCC知识的掌握，解决问题的信心，团队精神的增强 等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，却是非常 宝贵的精神财富。 通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还 需要抓哪些还没有解决的

17、问题。 检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，明 确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面有待提高。 QCC活动的步骤活动的步骤 1111、总结回顾、总结回顾 编制：卫晓勇 回顾复习回顾复习 QCCQCC活动步骤活动步骤 1. 掌握现状 2. 实 施 3. 确认效果 吃八分 飽就可 4. 标准化 编制：卫晓勇 品管圈活动成功的要诀！ 由简单的“工作计划”开始。 第一次努力的成功将助你建立信心！（开头很重要） 学会以“事实为依据，用数据来说话”！ Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！ 始终尊重别人并为他人着想，不要经常责怪他人！

18、集体合作去处理，每个人都应该参与！ 主动寻求不同方向和角色人员的帮助，不要将问题局限在过 小的范围内！ 回顾复习回顾复习 编制：卫晓勇 这是最后一点要提示您的！ 真诚的合作与有效的沟通 是QCC活动成功的坚实基础！ 编制：卫晓勇 编制：卫晓勇 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵 编制：卫晓勇 一、历史背景介绍 联想集团是一家有着先进的经营管理思想先进的经营管理思想的 计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技” 的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；

19、等等。 编制：卫晓勇 二、新闻背景介绍 2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际 化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整组织结构调整，以提高 效率。 编制：卫晓勇 三、案例讨论题 1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因，分 析各时期中层单位的自主权及 与总部的关系？ 编制：卫晓勇 发展阶段 发

20、展时期组织结构形式 组织结构特点 初创期19841987“平底快船”式 的简单结构 1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。 成长期19881992“大船结构”的 直线职能制 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 大公司时期19932000“舰队结构”式 的事业部制 1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。 分拆后时期2001至今“航母结构”式 的控股集

21、团型 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和运行规则。 编制：卫晓勇 组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整调整的主要两个原因 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 “舰队结构”式的事

22、业部制 “航母结构”式的控股集团 型 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。 编制：卫晓勇 企业生命周期： 克服成长危机的组织结构 领导危机 自主危机 文牍主义 战略调整 简单型 职能型 事业部 矩阵型 控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 编制：卫晓勇 1 资本层面的战略决策权 2 业务层面的战略决策权 3 具体产供销经营权 4 具体操作权 发展时期总部的职权中层的职权 初创期1、2、3、4 成长期1、2、34 大公司时期 1、23、4 分拆时期12、3、4 编制：卫晓勇 小结： 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样； 2

23、随着公司的发展，组织结构演变，公司实 行的是一个逐步放权的过程； 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的，其实是一个连续的，渐变的过程； 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。 编制：卫晓勇 2、你认为联想从2000年开始实 行的矩阵模式是否会在“平台 体制”下继续运行下去？ 编制：卫晓勇 中央区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区 商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场 国际市场 部 技术服务 部 商务部 经营管理 部 总经 理室 企管办 台式电脑 事业部 服务器网 络事业部 笔记本电 脑事业部 软件事业部 OEM产品 事业部 北方制造厂南

24、方制造厂 发展规划部 客户关系部 品牌推广部 人力资源部 财务监控部 信息管理部 行政后勤部 平台管理部 中南区 图图8-8 1998年电脑公司组织结构图年电脑公司组织结构图 编制：卫晓勇 财财务务部部 财财务务部部 信信息息管管理理部部 信信息息管管理理部部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企企划划 企企划划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人人力力资资源源 人人力力资资源源 供供应应链链 供供应应链链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华

25、北区 华北区 华东区 华东区 深圳分部 深圳分部 西南区 西南区 西北区 西北区 东北区 东北区 欧洲区 欧洲区 美洲区 美洲区 亚太区 亚太区 客客户户关关系系 客客户户关关系系 海外市场部 海外商务部 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国国内内市市场场 海海外外市市场场 台式电脑事业部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 服务器网络事业部 软件事业部 软件事业部 信息服务事业部 信息服务事业部 QDI事业

26、部 QDI事业部 手持接入事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产产品品链链 产产品品链链 2000年联想电脑公司组织结构图 联想电脑公司 编制：卫晓勇 图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年） 编制：卫晓勇 1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台