职位价值衡量

1、薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由於人们对薪酬 的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差异。 笔者认为，薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励 三个方面重要性在于1、保持内部岗位间具有一定的公平性；2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力；3、对于人员今后发展具有较强的激励作用； 从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望 做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合

2、理 的薪酬管理过程。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也 包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬 体系达到最佳的岗位配置效果达成评估共识通过与企业高层交流，达成双方的共识。我们认为，薪酬设计，改变人的思想最重要，要 让人员充分了解职位评估的方法，了解薪酬设计的原则思路，这样设计的结果才能被人所 接受。通过与高层领导交流，让他们了解到企业现有薪酬状况的危害；通过讲解著名企业 的薪酬案例，让人员了解到职位评估是通行规则，职位薪酬设计需要通过多个指标才能全 面反映其价值，而不是想当然的凭印象来确定、人为找平衡。最后阐述职位评估的具体操 作

3、方法。经过一番洗脑，大家的思想统一到价值决定薪酬的看法上来，达成了本次职位评 估的原则。确定评估原则多人评估：让不同的人从不同的角度来审视评估职位的真实价值，群众的眼睛是雪亮的， 通过多方汇总，形成比较公正的意见。这样避免一个人戴着有色眼镜看自己，总认为自己的工作比别人更重要，职位重不重要是大家说了算。 多角度评估：从不同的方面来进行评估，不能单纯的按照几个个别因素，如职务、阅历、 学历、工作量等来确定，它们只是确定职位价值的很小一部分因素，要设计一个系统的评 价体系，真正体现一个职位的真实价值。适应行业和企业情况：评估标准不仅要保证先进性和科学性，而且一定要适应行业状况、 针对本企业实际情况

4、来设计。确定评估标准根据评估原则，我们确定了具体的评估标准。按照世界通行的职位评估方法，并根据本企 业的情况适当做了调整。该评估标准主要从工作责任、复杂程度、任职资格、工作环境四 个大的要素对职位进行全方位评估。每项大的要素下面有若干个子要素（如表：职位要素 表略表），每个子要素由不同的等级构成，各个不同等级之间有明确的描述和区分（如表: 指导监督的责任）。根据各要素重要性，给予它们在整个评估中的权重和分数，如工作责任最能体现工作价值，该要素所占的权重就大，占45% ;而工作环境对工作的影响较小，所以权重仅占15%（见表）。确定了大项要素的权重后，然后根据各项子要素的重要性进行权重的二次分配，

5、对子要素的各个等级再定分数，这样不同职位就能在不同的等级上有所体现。如指导监督，按照等级和标准，在评估中我们就很容易确定，普通员工处在1级，得分为0,而总经理处在6级，得分为20分。成立评估小组公司成立临时性的评估小组，实施具体的评估，解决出现的问题。根据本企业的实际情 况，我们确定评估的成员主要由公司高层、中层主管和有直线下属的人员构成。评估主要 上对下的方式，即由部门经理评估直线下级、高层经理评估本系统所有职位和关联职位； 总经理、人力资源部和咨询公司评估所有的职位，这样，每个人都能对被评估的职位比较 了解，避免了不熟悉职位盲目打分的情况。我们同时确定了每个人的评估权重（如图：评估小组成员

6、及权重表），评估权重设计坚持这样的原则，对职位越熟悉，关联关系越大的人占的权重越高。咨询顾问权重之所以高，是 因为他与被评估职位没有任何利害关系，能站在公正的立场客观审视各职位的价值，避免 各部门经理向着自己人，打分偏高的情况。培训评估人员为了保证评估结果的公平、公正，符合各职位在公司的真正价值，评估前，由咨询顾问对评估人员进行了培训，针对每项评估要素进行了逐条解释，并针对人员有疑点或误解的地方进行了重点澄清，根据人员关注的问题进行了解答。同时，为了保证评估的效果，我们挑选了几个职位进行现场评估演练和点评，这样人员就比较清楚的了解评估要素的确切含义和打分方法。评估实施培训完毕后，就开始实施评估

7、了，为了保证评估的科学性，不受人为地干扰，我们要求所有的评估人员在一个密闭的房间里实施评估，其间不许相互打听，不许商量，每人评比自己掌握职位的问卷，评估完成后就交卷走人（因各人评估的职位数量不一）。对人员的疑问，我们也及时进行了解答。同时，为了提高人员打分的准确性，我们还传授了一些打分的方法和技巧。分数汇总排序首先把每份答卷的各项分数进行统计为一个总的分数；然后把不同人评估的相同职位进行 归类，再按照规定的权重把这些分数进行统计汇总，这样就得出了各个职位的具体分数， 这个分数就代表了职位在公司的相对价值。把每个职位的汇总分数在全公司范围内按照高低排序，各职位的价值高低就得到了体现。 另外，该职

8、位与其他职位之间的价值差别也有了可以量化的标准。如上面所说，看车工的 分数只得了 35分，属于最低分，虽然看车工在环境这个大因素上的分较多，但他几乎不 承担责任、工作也毫无复杂性可言，因此分数低就在所难免。而营销经理的工作复杂性、 要求的技能要远远大于后勤经理，因此它们的分数就有了明显的差别如何衡量职位价值高低来源：考试大 【考试大：中国最受欢迎的考试教育王国 】2006年7月10日评估分数归位评估分数汇总排序后，这项工作并没有最后完成，因为这个分数只是代表了分数在企业的相对值，并不是薪酬的绝对值。要把这个分数转化为薪酬，还需要一系列工作。要根据企 业外部薪酬调查数据，确定企业薪酬在市场上的相

9、对位置；要根据企业的工资总额，本地 区的最低工资收入规定等，确定本企业薪酬的起薪点、顶薪点，根据这些数据划分出企业 整个薪酬体系的等级和档级，以及每个分数代表的薪酬数额，与具体得分数相乘后，就得 到了职位的具体薪酬数额。通过这样一系列的换算后，每个职位的薪酬就真正出来了（如上表所示），如看车员，因其分值少，所以他的工资水平仅比当地的最低工资保障多一些，而营销经理要比后勤经理 几乎要高一倍。同时，技术工程师虽然没有当官，但是因为他的职位价值高，因此薪酬要 比后勤经理还要高。这就给技术人员提供了薪酬晋升的有利通道，改变了过去技术人员工 资晋升靠当官的窘境。通过职位评估的实施、培训和逐步运行，极大的冲击了人们的原有观念。资历、学历不再 是关系薪酬的主要方面，职位有没有价值、有