村镇银行管理总部运行探讨

1、村镇银行管理总部运行探讨 根据中国银监会关于规模化推进新型农村金融机构尤其是村镇银行组建的“新政”规定，对设立10家以上（含10家）新型农村金融机构的主发起人，允许其设立管理总部。单就以主发起银行对风险“买单”为核心设计理念之一的村镇银行制度而言，这是一种必然的逻辑延伸。本文围绕村镇银行管理总部如何运行做一些粗浅探讨，力求对实际工作有所裨益。一、管理总部为什么存在村镇银行管理总部是作为大股东或控股股东的主发起银行的一个内设部门，也可设计为独立核算或相对独立核算的事业部、准事业部。设立村镇银行管理总部，实为发展的必然，是有效实施村镇银行大规模推进计划的一个理性选择。首先，设立管理总部是主发起银行

2、对风险“买单”的需要。根据目前的村镇银行政策设计，监管层对村镇银行风险的把控主要是建立在对主发起银行风险把控的基础之上，说白了就是要求主发起银行对风险“买单”。主发起银行要对风险“买单”，就必须实实在在地参与到村镇银行经营管理的全过程，而不是仅仅挂名一个股东或董事。鉴于主发起银行自身经营发展的任务十分繁重，依托其固有内设部门对村镇银行进行管理，既不符合法的要求，也在时间和精力上难以保证。随着发起设立村镇银行的数量越来越多，单设一个专门的管理部门就十分必要了。如果没有一个实实在在的“抓手”，对风险“买单”必将成为一句空话。其次，设立管理总部是减少成本、提升效率、加强集约化管理的需要。对主发起银行

3、来讲，发起设立村镇银行与设立分支机构有质的差别，从公司治理架构、独立承担法人责任到日益复杂的股权管理、瞬息万变的公共关系维护等，都要付出极大的人力成本和时间成本。每设一个村镇银行都要派执行董事或董事长以及核心的经营管理人员，都要负责处理董事会层面的大量日常性事务。有一两家村镇银行，还可以兼职做（当然是很难做到位的），如果达到十家八家，靠兼职做就非常不现实了。不仅做不好，也浪费大量的人力，好多人都在做，但谁也没有专职去做，都是临时抓差式的，绝非长久之计。设立单独部门，把涉及村镇银行的事务统起来，就可望推动集约化管理上一个大的台阶。第三，设立管理总部是整合先进资源促进村镇银行规范发展的需要。由先进

4、的银行主发起设立村镇银行，客观上会产生一个传导效应，可输出先进的管理、技术和文化，有利于村镇银行从一开始就步入规范化运行轨道，走出一条完全有别于传统农村金融机构的新型农村金融之路。但是，要整合主发起银行的先进经验，再复制到村镇银行，客观上必须有一个比较专业、有效融合又相对独立的整合主体。设立村镇银行管理总部，就是要创造这样一个整合主体，它一头连着主发起银行，一头连着村镇银行，是村镇银行消化主发起银行先进经验的一个强大的“胃”，对促进村镇银行规范发展的意义是不言而喻的。二、管理总部准确定位的几个关键点村镇银行管理总部是一个新兴事物，涉及较复杂的法律关系，也涉及很务实的日常工作，要实现有效运行，必

5、须准确地进行定位。如何定位管理总部，笔者认为要把握好以下几个关键点：一是要处理好村镇银行管理总部与村镇银行董事会的关系。对主发起银行来说，它是一个内设部门，是重大股权投资项目管理的一项日常性工作。对村镇银行董事会来说，它是一个操作平台，是履行董事会职能和处理董事会层面诸多日常性事物的重要抓手。在村镇银行董事会会议闭会期间，它是代表董事会层面开展工作的，是董事会办公室，是董事会执行委员会或执行董事的办公室，是董事长履责行权的秘书处。管理总部对村镇银行工作的管理、指导和控制，应在董事会或董事会执行委员会、执行董事、董事长的授权下进行。二是要处理好村镇银行管理总部与主发起银行的关系。村镇银行管理总部

6、内设岗位需要“小而全”，各个方面的职能均应覆盖到，但要各个方面都做到“专”和“深”是不可能的，仍需要借助主发起银行整体的资源力量。因此，这个管理总部更像是一个整合资源的整体，它是各个村镇银行派在主发起银行的“驻京办”，整合好各种有效资源，为村镇银行的发展服务。管理总部对主发起银行负责，最根本的是要办好村镇银行，防范大的风险，确保投资安全。它与主发起银行其他内设部门的关系，可界定为一种整合与被整合的合作关系（主发起银行也需要整合村镇银行的市场、信息、人脉等资源）。三是要处理好村镇银行管理总部与村镇银行经营层的关系。对村镇银行来说，管理总部代表的是董事会层面，是管大事、管方向的，一定要防止把经营层

7、的权力虚无化。经营层一定要有自主权，但需要在董事会授权下进行。董事会对经营层的授权及授权调整，应通过执行委员会、执行董事或董事长来进行，具体依托就是村镇银行管理总部。管理总部是调节和把握董事会对经营层授权的“钥匙”，管好授权，就抓住了理顺村镇银行公司治理最核心关系的关键所在。 综上，概言之，村镇银行管理总部的角色定位是“一身二任”，既是主发起银行的一个内设部门，要对作为大股东或控股股东的主发起银行负责；同时也是村镇银行董事会层面处理日常事务的具体办事机构，要对村镇银行董事会或董事会执行委员会负责。通过管理总部，就把主发起银行的利益和村镇银行的利益串了起来，使二者有机地融合在一起，是对股权纽带的

8、一种深化和具体化。三、管理总部运行中需注意的问题在日常工作中，村镇银行管理总部的核心职能可概括为“管控”和“整合”。“管控”，就是对村镇银行的经营运作要有效管理和控制，确保风险控制和战略推进；“整合”，就是要将主发起银行的优质资源整合到村镇银行的发展上，同时也为主发起银行和村镇银行双向整合创造条件。“管控”和“整合”这两个要点，体现在管理总部日常工作的方方面面，如何确保到位而不越位，做实而不被虚化，是实际运行中应当时时注意的。在笔者看来，至少应密切关注以下几个方面：授信业务要“管住例外，放开小额”。村镇银行的贷款投向要求“小额、分散”，对小额贷款业务一定要尽可能做到标准化，给经营层充分的自主权

9、。对小贷业务持续深化市场细分，密切关注例外事项，不断地推动其标准化和前台化，应当是董事会层面一项重要日常性工作。对超出贷款集中度指标的贷款应严格控制，实行严格的报批制，一般不宜向经营层授权。应鼓励村镇银行与主发起银行“母子”联动搞银团贷款。在对大额贷款的审查审批及“母子”联动中，可适当借助主发起银行授信体系的力量，类似一种“外包”的做法。财务事项要“管住标准，严格审计”。对费用开支应以前一个考核期利润总额或收入总额的一定比率，滚动计算确定。当然这个比率标准是应当认真测算并定期调整的。对费用不宜统得过死，管得过多，但也要讲规则，至少要符合国家财经政策的有关要求。对非常规的重要财务事项，无论多大额

10、度，均应实行报批制。对一切财务事项，均应严格进行审计，防止失控。人事管控要“管住关键，用好本土”。人才匮乏和人力资源成长路径狭窄是村镇银行的通病，必须通过双向整合打破这个困境。要对风险主管等关键岗位实行派驻制，直接对管理总部负责。对财务主管、市场主管、会计主管、科技主管等重点岗位的人员应重点培养，纳入“母行”统一的人才建设体系。在此前提下，要高度重视人事工作的本土化问题，以达到降低成本和打开局面的目的。也可考虑使用一些松散型的方法去整合本土人才资源，“但求所用，不求所有”。薪酬管理要“管住总量，抓大放小”。薪酬是一个敏感问题，也是激励约束机制的核心。对各个村镇银行的薪酬总量和高管薪酬水平，一定

11、要严管，一旦失控将造成巨大的负面影响。其中控制三个比例指标是很重要的：一是薪酬总量占利润总量的比例。创造利润多，薪酬也应当多。在利润总量一定的前提下，员工薪酬水平和股东分红水平是此增彼减的关系，分别体现着长期利益和短期利益，应确保薪酬的激励性，避免短期行为。二是薪酬费用占费用总量的比例。应将费用资源更多地用于经营需要而非装进个人腰包，这也是一个短期利益和长期利益的关系问题。三是高管薪酬占员工平均薪酬的比例。应控制在一定的合理区间内，要体现差别，但差别不宜过大，一定要公正公平，防止权力滥用和内部争斗。在此基础上，应鼓励经营层自主决定对各层次员工的薪酬体系和考核机制。文化塑造要“强化主导，融入地方”。企业因文化而长青，无论行为主体自身是否意识到，真正有生命力的企业一定是有文化的。作为主发起银行，能否在村镇银行有效地复制其企业文化基因，将是能否真正做到有效管控的关键所在。在文化塑造上一定要强化主发起银行的主导作用，否则即使对村镇银