生产运营管理作业

1、1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地 从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降 到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈 克尔 波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢 ?1、微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家

2、电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的 “三熟 ”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为 “组装家电 ”。2. 劳动力成本 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国： 员工平均年龄 40岁以上，每天工作 6 小时。每周工作 45天，工作时可随意休息 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24 小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨 大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的 67条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的 差别也非常大。例如：劳动生产率高出欧美 810 倍

3、； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。例如：电焊工的工资： 美国14美元/天 墨西哥4.7美元/天 中国0.98 美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。算一算 甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、 丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用 10小时，乙用 12小时，丙用 8 小时， 丁用 20 小时。请问： （1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们 的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。他们不打的原因就在于：

4、 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在 这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳 动成本的行业。3. 成本领先优势的来源：（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本 优势转化为财务优势；（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的 市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接 近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补 其在质量上的损失的价值

5、，则竞争优势就无法建立。格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到 300 万台时，就将出厂价下调到规模为 200 万台的企业成本价以下，使规模在 200 万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性 的营销战略最合适了。进入障碍 规模格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平 台。格兰仕 2001 年投资 技术开发的资金是 4 亿人民币，而当年的生产总量是 1000 多万台， 平均每台增加成本 2.30 元。如果年产量是 10 万台的话， 4 亿元的投资，其成本就是 400

6、0 元 /台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现 实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成 本？ 进入障碍 成本1996 年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是 40%，以后 每年都 降 40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。4. 世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行 这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所

7、 以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球 性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚； 90 年代以后，全球 性的制造中心转移到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家， 新兴产业是带动经济增长的主要因素， 例如美国，每年 3%。而对于发展中国家来说，就 不能满足 3% 的增长速度， 至少要 7%8% 才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出 来的 5%6% 从何而来呢？ 这就要靠传统产业的增长。2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。答：按产品使用

8、性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照 一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求 预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来 对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此 可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准 计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围 狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的 稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较 复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式

9、上和方法上都有很大的不同。按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程 布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产 品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理 重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会 引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采 用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许 多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离 散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制

10、造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进 度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只 要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产 管理中也有较多的研究和方法。按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种 基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例 如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都 是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品 生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较

11、 多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形 成多种产品轮番生产的局面。3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的 技术经济分析？产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组 成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段 中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。a) 技术任务书编制b) 技术设计c) 工作图设计 产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标 准生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供 应的可能性、有无

12、专利或其他法律问题等； 销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以 及竞争力等； 财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小 以及预计的现金流等。会计部门针对上一年度的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品 设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营 业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企 业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场 竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上 市时定

13、价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可 以寻找替代材料，降低生产成本。2、 MRP 的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？MRP 的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候， 向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求， 也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。 为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及 时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到 高效运转

14、。3、为什么说MRP n统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRP n系统涉及哪些问题的决策？企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用， 应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生 产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相 互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于 MRP n系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整 体，这就使得 mrpn系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系 统

15、，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个 意义上来说，MRP n系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRP n系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。一、市场销售mrp n是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部 门不但负有向 mrp n系统提供输入的责任，而且还可把mrp n系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生 产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产

16、计划的时候，由市场 部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动 中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有 效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。二、生产管理过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等 部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和 外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门 无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划， 认为计划只是

17、“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRP n以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRP n得到的最 大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。三、采购管理 采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货； 另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多 订货。有了 MRP n系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRP n的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能 准确地提供各种物料的“期”和 “量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于 MRP n不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生 产创造了条件。四、财务管理实行 MRPn ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上 是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转