工程建设项目代建制管理模式探讨

1、工程建设项目代建制管理模式探讨项目实施运用代建制在美国已有近百年的 历史 ，并且代建方式 随着市场的需求变化而不断 发展 演变。根据美国 “ 设计一建造 ”学 会 2000 年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到 30，并预计 2005 年将上升到 45。国际上项目代建制的运用已十 分普遍， 美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目 代建服务，其中工程总承包业务占60 85，工程项目管理服务占515，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。 我国在 1999 年 4 月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计 委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代

2、理项目实施， 开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。 2000 年 3 月，上海 重大市政工程代建制项目管理 研究 通过鉴定。 2001 年 4 月，由上 海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连 路隧道发展有限公司，按照 BOT 的方式负责对大连路隧道项目的实 施。 2000 年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到 目前 已完成招商项目 11 个，总投资达 268 亿元， 其中民营 企业 投 资占 50左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海 市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担， 大大提高了建设管理 水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的

3、充分发挥。 2002 年 5月，宁波市政府公布了 宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行 规定。 2003 年 2 月，重庆市人民政府印发了重庆市政府公益性 项目建设管理代理制暂行办法 。由此可见， 项目代建制在我国作为 工程建设管理改革的新起点， 已经经历了起步探索阶段， 正在不断完 善，逐步推广。 项目代建制在工程建设管理中的主要 应用 模式为 工程总承包和工程项目委托管理两种。 发达国家工程总承包的主要方 式有：1、设计 建造总承包 (Design Build) ，即 (DB) ：承包商负责 工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。 DB 模式是一种项目组织方式。 业

4、主和设计 建造承包商密切合作， 完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地 购买和项目融资。 使用一个承包商对整个项目负责， 避免了设计和施 工的矛盾， 可显着降低项目的成本和缩短工期。 同时， 在选定承包商 时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素， 可保证业主得到高质量 的工程项目。2 、 设 计 采 购 施 工 交 钥 匙 总 承 包 (Engineering Procurement Construction Turnkey ，即 EPC Turnkey) ：EPC Turnkey 方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料 采购、施工、试运行等服务工作，实现设

5、计、采购、施工各阶段工作 合理交叉与紧密配合， 并对工程的安全、 质量、 进度、造价全面负责。 这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务， 而不象交钥匙总 承包 (Turnkey) 那样对试运行承担全部责任。设计一建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业 咨询公司研究拟建项目的基本要求， 业主只需以总价合同为基础， 选 定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责， 他选择咨询设计公 司和分包商。 如果是政府的公共项目， 则必须采用资格预审， 用公开 竞争性招标办法。采用设计一建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责， 避免了设计和施工的矛盾， 减少项目的

6、成本和 工期。 在选定承包商时， 把设计方案的优劣作为主要的评标因素， 保 证业主得到高质量的工程项目。 业主可得到早期的成本保证。 其缺点 是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响 ，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。第二种模式为工程项目委托管理 ( 托管 ) ，指工程项目管理 企业 受业主委 托，按合同约定， 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干 阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有：1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的 决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、 施工、试运行的管理和服务。英国建

7、筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标 (投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC项 目管理(PM)分为业主方的 PM设计方的PM承包方的PM和供货方的 PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的 PM 项目策划 (PP) 从 内容 上来说主要包括目标论证、 目标分解、 组 织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目 策划以时间划分包括决策期的策划、 实施期的策划 (又分为进度策划、投资策划、质量策划 ) 及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)

8、的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济 措施、技术措施。具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定， 在工程项目决策阶段， 为业主进行项目策划、 编制项目建议书和可行 性 研究 报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、 采购管理、 施工管理和试运行 (竣工验收 )等服务， 代表业主对工程项 目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同 约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目 进行全过程、 全方位的项目管理， 包括进行工程的总体规划、 项目定 义、工程招标，选择设计、采购、施工承

9、包商，并对设计、采购、施 工进行全面管理。PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMCt理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段 为执行阶段。在定义阶段， PMC要负责组织设计单位完成初步设计和 技术设计， 提出一定的合理化建议； 根据有关标准、 类似项目的成本 资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的 参考 ；在此基础上， 编制出工程设计、 采购和建造的招标书， 确定工程中各个项目的总承 包商，视不同的项目总承包商可以是 EPC或设计一建造。在执行阶段， 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下， 进行全部项目的管理协

10、调工作， 直到项目完 成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出 少量人员对PMCI的工作进行监督和检查。PMC勺报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较， 若节 约了则按PMC勺定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面勺指标考核而得最终奖励额；若超支了， 则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。由以上可知，仅仅是节约了， PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同 时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与 PM 模式相比， PMC 服务方式除完成项目管理服务 （PM）的全部工作内容外，还按照合同约 定承