管理学原理第九章

1、第九章人力资源管理1、什么事人力资源管理？人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确组织的人才需求， 把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练等一系列的活动。2、讨论人力资源管理的系统过程。详见 P174，图 9-13、讨论人力资源管理与各项管理职能的关系。组织的目标和计划是实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。现行和预期的组织结构则决定了组织所需要的人才的总数和类别。通过这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析， 便可以明确所需补充的职位的数量和类别。在此分析的基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从

2、组织内部调整和选拔合格的人选去填充各个职位。之后，为了解占据各个位置的人员是否合格地履行了职位要求，为保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差是能够及时纠正，还必须对人员进行系统而有效的培训、培养和职业生涯管理。人力资源管理对于领导职能有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境， 使得在其中工作的人能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。同样，成功的人力资源管理也有利于有效的管理。选拔合格的人员讲师的计划执行过程中可能出现的偏差最少，即使出现偏差也能及时纠正。4、讨论 21 世纪的人力资源管理所面临的挑战。进入 21 世纪以后，组织的人力资源管

3、理正面临着面临着前所未有的挑战。这主要表现在：（ 1）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变。（ 2）人力资源越来越被视为人力资本。（ 3）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变。5、资源所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变主要体现在哪些方面？在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生着深刻的变化。这主要体现在：（ 1）知识与职业管理者成为企业价值创造的主导因素。（ 2）资本追逐人才，而不是人才追逐资本。（ 3）知识雇佣资本。（ 4）知识带来了权利。6、为什么说人力资源越来越被视为人力资本？知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权， 人才不

4、是简单地通过劳动获得工资性收入， 而是要与资本所有者共享创造成果。 也正是从这个意义上， 人力资源越来越被视为人力资本。7、知识型员工有哪些特点？知识型员工具有很强的独立性和自主性， 这加大了职位设计、 授权和控制的难度； 知识型员工具有较高的流动意愿， 这增强了企业在人力资源方面投资的风险； 知识型员工的工作过程难以监控， 工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定； 知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。8、说明员工与组织间的“以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系”。知识型员工的新特点要求领导方式的根本改变，要求领导者与被领导者之间建立信任、沟通、

5、承诺、学习的互助形式。企业与员工之间要建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作关系。一方面，要根据市场法则确定员工和企业双方的权利、义务关系；另一方面，企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。9、讨论人员选拔的含义和过程。人员选拔就是组织内外的候选人中， 为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。 有效的选拔建立在对组织的人力资源的供需状况进行深入分析的基础之上， 然后必须对有待填充的职位进行认真的分析，明确职位要求， 同时也必须明确这些职位的候选人应该具备的条件或资质。在此基础上， 应用各种方法，从组织内外两个来源进行招募和选

6、拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选， 作出采用或不采用的决定。对新录用的人员，还必须充分做好必要的上岗培训、介绍和说明工作，以使他们迅速进入自己的新角色， 圆满履行自己的新职责。10、一个组织中未来人才需求量基本上取决于哪些因素？一个组织中未来人才的需求量，基本上取决于组织的计划、 组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和人员的流动率。11、组织中人员的供给与需求有哪些不同的状况？相应的对策如何？组织中人员的供给和需求结合起来，有以下四种状况：（ 1）高供给、高需求：重点应放在人才的选拔、调配和晋升上。（ 2）高供给、低需求：组织可以通过改变计划，实施成长策略，从而提供更多的岗位。

7、也可以采取收缩型策略。（ 3）低供给、高需求：可以从两个方面确保人员的供给，一是加强内部的培训、培养工作，再就是面向外部广纳贤才，同时还要加强“留人”的工作，以使现有的人才不致流失。（ 4）低供给、低需求：这意味着组织陷入了某种停滞的状况。在这种情况下应当认真审视组织的计划，及早对未来可能的发展机会做出安排。12、职位要求主要回答哪些问题？一个职位的要求主要回答如下一些问题，即这个职位应该做什么？如何做？要求那些技能和知识背景？该职位的人物是否可以通过其他方式实现？13、什么是职位说明书？主要包括哪些内容？职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：该职位所承担的主要任务， 享有

8、的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，有时还包括应当达成的目标或预期的成果。14、职位要求时要注意哪些方面？在确定职位要求时，要注意以下几点：（ 1）职位的范围应当适当。（ 2）职位任务应当饱满。（ 3）职位设计中应当体现出对技能的要求。15、管理岗位的人员要求具备哪些个性特征？管理岗位的人员需要具备一些个性特征，包括：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、 正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。16、什么是彼得原理？所谓彼得原理，即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某位主管在其职位上取得成就，得到提升，担心职位的要求却超出了他的能力。这告诫我们在决定人员的选拔

9、和提升时要慎重。17、人员选拔有哪些途径 ?人员选拔有两种途径：其一是从组织外部招募；其二便是从组织内部选拔或调整。立足于组织内部的选拔可以根据组织的总体人力资源规划并借助于组织中的计算机信息系统来进行。 面向外部的招聘则可以采取多种方法，可以利用广告面向社会招募所需要的人才，也可以到高校招募毕业生，还可以通过许多人才中介机构来获得所期望的人选。18、说明人员选拔的过程及步骤。选拔的过程是， 通过各种招募手段吸引应募者，然后选拔最合适的人选。选拔的过程大致有以下步骤组成：(1) 根据职位要求确定选拔目标。(2) 应募者填写申请表。(3) 通过初步筛选以确定较有希望的人选。(4) 进行测试以获得

10、候选人的进一步信息。(5) 由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试。(6) 对候选人的各种信息进行查对和核实。(7) 体格检查。(8) 根据上述各种步骤的结果决定是否录用。19、说明人员选拔时的评审中心方法。评审中心是一种选拔主管人员的方法这种方法主要用于主管人员的选拔，但近年也常用于中层主管的选拔。这种方法是让候选人参加一系列练习， 以判断其在典型的管理情境中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理对他们进行评价。在活动结束时，评审人员要概括地对候选人的成绩作出鉴定， 然后通过比较各种评审员所做的评价， 共同对一个候选人是否适于担任主管职位作出结论，写出关于他的书面总结报告。 这些

11、报告既可以作为选聘的指导性文件，也可以作为培养材料。20、说明定向或入职培训的意义或内容。旨在使新聘人员熟悉情况，进入角色的初期培训通常称为定向或入职培训（ orientation）。为组织的职位选拔最合适的人选只是建立一支精干高效的管理人员队伍的第一步，人们在一个新单位中的最初体验对他们以后的行为影响极大。因此在新聘人员进入组织的最初一段时期， 如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带、 ，这对他们迅速同组织融为一体是十分关键的。新聘人员的入职培训包括两个方面， 一方面是对组织的历史、 产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解；另一方面则是关于适应新角色、 掌握工作技

12、能和能力以及适应组织的行为准则和价值观等内容。21、人员的考评主要回答哪些问题？人员的考评主要回答以下这些问题：占据职位的人员是否确实符合要求？是值得进一步提拔还是应该加以调整？人员的培训和培养工作是否做到了点子上？他们的薪酬应当依据什么基准来确定？22、考评有哪些目的？考评的目的可以分为两大类： 其一是决定人员晋升和调整工资或进行奖励的依据；其二是作为激励和改进的手段。23、根据不同的考评目的，上级管理人员所承担的角色有何不同？当考评的目的是决定人员晋升和调整工资或进行奖励的依据时，上级管理者所承担的是“法官”的角色；当考评的目的是作为激励和改进的手段时，上级管理者所承担的是“教练”或“老师

13、”的角色。为了使考评工作确有成效，上述两类考评应当分别进行。24、考评有哪些基准？考评基准即衡量管理人员管理能力和管理业绩的尺度或标准，一般有三种类型的考核基准，即：（ 1）以管理者的个人品质特征为基准。（ 2）以可考核的目标为基准。（ 3）以管理者的基本原理和原则为基准。25、为什么绩效指标不是越多越好？绩效指标并非越多越好。 指标数量的增加会降低其边际效益， 在有些情况下，过多的指标反而会引起负面的效果。 这是因为一方面， 测量、考评是要花钱的，数据的收集和处理都需要费用；另一方面，研究已经证明，人们只能对有限的信息加以理解和做出反应， 从而只会认真对待有限的几个绩效指标。26、培训有哪些

14、目的？培训是保持人员与岗位相匹配的关键环节，培训的目的主要有如下几方面：(1) 保持企业的竞争力。(2) 形成共同的价值观。(3) 适应科学技术的发展。(4) 促进个人的发展。27、什么是培训需求分析？培训需求分析通常在哪几个层次进行？成功的培训始于对培训需求的清楚把握。培训需求分析是指在组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及所需培训的内容。培训需求分析分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行。(1) 组织层次的分析。培训需求在组织层次的分析

15、主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，发现现有状况与应有状况之间的差距，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法。分析的内容主要包括组织目标、人员素质、目标达到程度、影响目标实现的因素等。(2) 个人层次的分析。个人层次的分析是将员工的实际工作绩效与绩效目标进行对照，找出差距，在此基础上确定需要接受培训训人员及培训的内容。这种分析的信息来源包括员工绩效考核记录、员工技能测试成绩、个人填写的培训需求问卷等。(3) 战略层次的分析。通常的培训比较关注组织的当前需求。战略层次的分析关心的则是组织级个人为了应对未来挑战所需要的知识与技能。28、培训计划应该包括哪些内容

16、？培训计划的制定是实施培训的前提条件。培训计划应包括确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点，选择培训师资、培训负责人，确定考评方式、培训费用预算等。29、为什么要对培训效果进行评估？培训效果评估是指通过建立培训效果评估评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。组织在培训方面的支出是一笔巨大的投资，常常高达工资总额的 5%10%。因此，培训的有效性是一个必须关注的问题。为了确保这种有效性，就必须进行衡量、测试和评估。30、讨论职业生涯管理的含义。职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展

17、的一系列活动。职业生涯管理包括两方面含义：（1）对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划。（2）对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。31、职业生涯有哪些发展阶段？人的职业生涯是一个动态的不断发展变化的过程，可以分为如下阶段或时期：（1）成长阶段（出生到14 岁）。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念。（2）探索阶段（1524 岁）。人们认真地探索各种可

18、能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及个人的兴趣和能力匹配起来。（3）创立阶段（ 2544 岁）。在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。这一阶段的员工主要关心的是在工作中成长、发展或晋升。（4）维持阶段（ 4560 岁）处于这一阶段的员工对成就和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域。（5）衰退阶段（ 60 岁以上）。随着人们开始准备退休，个人必须将自己的培养成为一个新的角色，为适应退休后的生活做准备。32、职业生涯管理的主要内容是什么？职业生涯管理包括以下内容：（1）个人自我分析。由员工本人或有关专家对自己的知识、能力、兴趣以及职业发展的要求