企业文化培训教材1

1、企业文化培训教材企业文化培训教材 目 录第壹部分 什么是企业文化 . 3第一章 企业文化的兴起 . 4第二章 企业文化的定义 . 8第三章 企业文化的构成 . 10第四章 为什么要做企业文化 . 11第五章 要做怎样的企业文化？ . 17第贰部分 富达企业文化纲领. 20第一章 核心价值观 . 21第二章 企业使命 . 26第三章 企业愿景 . 29第四章 企业精神 . 32第五章 企业作风 . 37第六章 企业口号 . 39第七章 社会责任 . 41第八章 廉政理念 . 43第九章 发展战略 . 46第十章 组织管理 . 49第十一章 经营管理 . 51第十二章 人力资源管理 . 55第十三

2、章 员工自身管理 . 58第叁部分 管理者行为规范 . 61第一章 总则 . 62第二章 岗位职责 . 62第三章 职业道德 . 631 / 134 企业文化培训教材第四章 业务决策与执行 . 65第五章 人力资源管理 . 67第肆部分 员工行为规范 . 69第一章 总则 . 70第二章 职业道德规范 . 70第三章 职业能力规范 . 72第四章第伍部分第一章第二章第三章第四章第五章第六章第陆部分第一章第二章第三章第四章第五章 职业礼仪规范 . 73 企业文化落地实施规划 . 77 企业文化建设的指导思想 . 78 企业文化建设的保障 . 79 企业文化建设的目标和任务 . 80 企业文化建设

3、的方法 . 81 企业文化建设的实施步骤 . 82 企业文化建设的实施计划 . 83 富达家文化故事集. 88 精神篇 . 89 责任篇 . 100 管理篇 . 108 奉献篇 . 116 哲理篇 . 131 2/ 134企业文化培训教材 第壹部分什么是企业文化3 / 134 企业文化培训教材 人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙的进行的，享有世界声誉的美国管理家彼得德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。第一章 企业文化的兴起企业文化这个概念的提出，并不意味着

4、以前的企业没有文化。企业的生产、经营、管理本来就是一种文化现象，之所以要把它作为一个崭新的概念提出来，是因为当代的企业管理已经冲破了先前的一切传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现，只有企业文化这个词汇才能比较妥帖地反映这种新的管理模式的本质和特点。企业文化的产生和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程。正如美国学者菲利普巴格比所说的，“文化很可能开始于微弱的没有把握的摸索，而这种摸索到后来取得了很大的明确性和肯定性”。企业文化开始孕育、发生也是一种微弱的没有把握的东西，只是到了以后才开始明确和肯定起来。可以说，企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源

5、，关于企业文化的形成，必须从日本经济的崛起和美国的反思谈起。过去，在世人眼里，日本只是一个国土陆地面积占世界陆地总面积的0.25%，人口占世界总人口2.7%的弹丸小国。但是，就是这个小国，1980年的生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列，这一事实成为20世纪经济世界的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。20世纪70年代后期，日本经济增长率为美国的400%。1980年日本出口到美国的集成电路由1973年的627亿日元猛增到723.61亿日元，还向美国大量倾销彩色电视机和录像机。1981年，美国对日本贸易逆差高达180亿美元，达历史最高水平，占

6、到了美国贸易赤字总额的45%。人们惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！1965年，美国国际商用机器公司（ibm）以转让ibm计算机制造技术为条件，打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本。在富士抢走了ibm在香港的市场后，ibm又相继失去了菲律宾、新加坡、泰国等东南亚市场。非但如此，日本还巧妙地用资本出口代替了产品出口，在美国及其欧洲伙伴的土地上开工厂、办公司。日本对美国经济的渗入，不断冲击着美国经济。美国人发现“美国的时代已经结束了”。面对日本咄咄逼人的气势，震惊之余，美国人不得不开始考虑是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长，日本人凭借什么来实现经济的崛起？日本是个岛国，

7、国土面积狭小，国内资源缺乏，作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都受到严重打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，20世纪60年代经济起飞，70年代安然度过石油危机，80年代成为经济强国。在不足20年的时间内，日本不但4 / 134 企业文化培训教材赶上了西方发达国家，而且一跃成为经济超级大国。其变化之快，令人不禁想寻出背后的究竟。受冲击最大的当然要数美国，因此美国更要研究日本成功的奥秘，寻找自己失败的原因。在20世纪70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学

8、技术不发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的管理没有日本好。在进一步进行了管理学方面的比较研究之后，专家们发现，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。管理原因也还只是表象，背后的真正原因是文化差异。日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业文化、企业精神。美国人在研究了日本之后，把目光放回到本国的企业文化身上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。20世纪80年代初，罗杰史密斯接任通用汽车公司董事长兼总经理

9、之后，对日本采取“特洛伊木马”战术，在加利福尼亚州的韦里蒙特花1.5亿美元与日本丰田合资兴办了“新联合汽车制造公司”，生产新型汽车。借此，通用汽车公司学习和掌握丰田公司的生产方式、管理方式，“学习注重人性和需要”，并活学活用，形成自己的新型管理方式。实践使史密斯认识到，美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本公司文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合，而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费。员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。要想应付全球性的激烈竞争，通用汽车公司需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，

10、才能形成最佳的公司文化。现实也使美国学者和企业家认识到，美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。可以说，企业文化的实践开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。美国学者对日本的企业文化实践经验进行调查、总结、研究，并进行理论上的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。西欧各国也纷纷致力于企业文化研究。全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。当然，从最根本的原因来看，企业文化的兴

11、起乃至形成，归结一点就是原有的管理科学陷入了困境。管理作为一门科学，自泰罗创立起来才100年，但它却得到了极大的发展，令世人刮目相看。特别是当代运筹学等新学科的出现，以及电子计算机的广泛应用，更使它如虎添翼。因此管理科学被泰罗称为“全面的智力革命”，被列宁称为“包含着一系列最丰富的科学成就”。进入本世纪以来，管理成了时代的宠儿，人们把它与科学、信息并立，称作为现代社会不可缺少的三根支柱。也有人干脆声称：今后的世界将是一个“经营管理的时代”，而文学家和诗人则把它比喻为：社会科学皇冠上的一颗璀璨的明珠。5/ 134 企业文化培训教材然而正是在鲜花和赞歌声中，管理科学的一场真正的危机却悄悄来临了。在

12、一场排山倒海、声势浩大的生产力大变革的潮流面前，它显得软弱无力，束手无策。首先，科学管理的骄傲“定额管理”发生了危机。有人估计，当代每两年内社会经济发生的变化相当于20世纪初的30年、牛顿以前的300年、石器时代的3000年的变化。究其原因，就是科学技术已经真正成为生产力的推动力。“知识就是力量”这句17世纪培根提出的名言，在当代得到了最好的证实：美国经济学家分析了1929-1969年间美国促进劳动生产率提高的各种因素，其中知识对劳动生产率提高所做出的贡献，1929-1941年为33.8%，1943-1948年为50.8%，1949-1953年为52.8%，1954-1964年为44.6%，1

13、963-1969年为71.9%。知识来自于人的头脑，“头脑已成为企业的生命”。泰罗的“动作和时间”的研究，可以测定体力劳动者，而无法测定脑力劳动者的“多余时间”，更无法制定 “标准化”的思维方法。泰罗那块测定体力劳动者定额的“码表”，在脑力革命的今天，失灵了，不准了!其次，流水线上的工人开始躁动起来。一方面，高技术必须有高情感。社会化分工日益细化，使劳动者成为机器的一个零件。单调重复的劳动使劳动者感到疲惫不堪。另一方面，今天的劳动者已不是泰罗时代的劳动者，他们有较高的文化水平。对于由于分工越来越细致所造成的越来越简单的劳动，只需经过短时间的培训，即可以适应。劳动者不愿为了如拧紧一个螺丝帽之类的

14、简单工作而为资本家卖命一辈子。分工对于生产无疑是必要的，然而，如何在分工日益细化的今天，给流水线旁辛勤操作的劳动者带来乐趣，增添情感，这就是在知识爆炸时代给管理带来的新课题。既然以前的管理科学无法回答这个难题，那么在流水线上工作的劳动者自然躁动不安起来。据调查，美国现在每年有10%的人变更工作，其中三分之一的人不止变动一次。英国至少有32%的人试图调换工种。流水线工作的发祥地，大名鼎鼎的美国福特公司，之所以被后来赶上的日本汽车公司抛之身后，没有解决好这个新课题也是原因之一。再次，官僚等级制的大殿开始动摇。当代的员工素质已非昔比。一方面，员工的构成发生了很大变化，1956年，美国白领工人数第一次

15、超过了蓝领工人，进入20世纪80年代，白领工人与蓝领工人之比达到了5 ：3.3。在20世纪90年代，美国掌握知识的劳动者占全部劳动者人数的60%。另一方面，员工的文化水平有了普遍的提高。如今的工人不再是简单的体力劳动者，他们大多数具有较高的学历，因此当今的员工十分清楚自己的权力和价值，也十分清楚如何正确处理实际操作中的各种细节，反对每道工序，每个操作都要服从上级的指挥棒。他们仇视由上而下指挥一切的直线等级制，不愿意使自己成为企业的一部“活机器”，任人摆布。他们有强烈的参与感。因此，以前的管理面临着一个严峻的挑战!现代企业应该如何才能产生一个强大的磁力，使一大群具有高度文化而又有强烈展示自我价值

16、的员工紧紧吸引在企业周围，这是困扰当代企业家的一个必须马上找到答案的难题。最后，集中划一的管理模式，受到信息化、多元化的不断冲击。众所周知，新技术革命在某种程度上是一场信息革命。信息在社会中的地位越来越突出，一个新的信息社会正在出现。信息技术导致整个社会成为一个信息化的网络社会。信息化成为新技术革命的最突出的一个特点。另一方面，信息技术扩大了人们的信息量，因此，个别人和个别利益集团已很难长期控制信息，因而信息化的结果是多元化。例如，消费者的需求出现了多元化，需求心理不再是过去的“大家都买，我也要买”的认同需求，而是“大家都买，我就不买”的个性化需求。与此相适应，企业生产出现了多品种、少批量的趋

17、势。当初科学管理的兴起，与今天它的困惑，均源于生产力的发展。前者是由于生产力发展6/ 134 企业文化培训教材迅猛的要求，后者是生产力发展太迅猛的结果。管理与生产力的不相适应，表现为员工对旧管理模式的对立。早在第一次世界大战后不久，对工人“管、卡、压”的泰罗制已引起工人们的广泛不满，他们用怠工和罢工与之对抗。为此，不少明智的资产阶级管理学者提出种种的改良措施，但均无济于事。其原因正如一位美国管理学家一针见血指出的那样：“泰罗去世虽然已经60年了，但之后却并没有增加很多东西。”新瓶装旧酒式的努力，解除不了管理学的危机，于是一场管理学的革命正在悄悄地酝酿着。正是在这样的情形下，善于标新立异的美国人

18、，将日本人的这种管理方式起了一个响亮的赋予时代感的名词，即为“企业文化”。于是企业文化这个名词响彻了全世界。 分组讨论：对于企业文化，您有哪些认识？ 7/ 134企业文化培训教材 第二章 企业文化的定义要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。虽然“企业文化”大家听得多了，但是要任何人给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说得清楚。威廉大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传”。沃特曼和彼得斯在成功之路中认为“企业将其基本信念、基本价

19、值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。”迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：1. 企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。2. 价值观，是企业文化构成的核心因素。3. 英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。4. 礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式。5.

20、 文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”。有人又从企业文化的现象进行了总结，大体有七类：1风俗、习惯、舆论；2思维方式；3行为准则；4价值观念；5精神境界；6作风；7待人艺术。追求卓越中，作者总结了卓越而富于创新的公司的八项特征：1侧重行动；2接近顾客；3自主和企业家精神；4依靠人来提高生产力；5以价值观为动力；6坚持本行业；7精兵简政；8宽严相济。影响一个企业成败的因素很多：财务、市场状况、技术水平，企业家领导能力等。这些因素有些是非人的因素，有些是与人相关的因素。但是作者总结的这八个因素却全部都与人相关。由此可见，管理者塑造企业的价值观念，

21、并身体力行以强化这些价值观念的重要作用所在。这八个方面也是作者从另外一个角度阐述的企业文化的定义。魏杰著企业文化塑造企业生命常青藤中，作者这样总结企业文化的定义：8/ 134 企业文化培训教材“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”美国麻省理工学院组织行为学教授爱德华沙因（schein）的定义：企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。综合以上的专家的分析我们可以看出，企业文

22、化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。 分组讨论：您认为什么是企业文化？ 9/ 134 企业文化培训教材 第三章 企业文化的构成企业文化的构成分为三个层面(有的也分为四个层面)： 1精神文化层企业精神文化的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。2制度文化层制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等。3物质文化层企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的精神层为企业的物质层

23、和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容。 分组讨论：企业文化包括哪些内容？10/ 134 企业文化培训教材 第四章 为什么要做企业文化为何在企业管理科学中，人们注重企业文化的研究和建设，把培育良好的企业作为致富之宝和成功之路，就是因为企业文化作为管理的软件，能发挥物质资源等硬件所起不到的作用和功能。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文

24、化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示： 依据企业经营管理的实践，企业文化的功能主要表现在以下几个方面：1. 导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面。1) 经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值

25、目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在追求卓越一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”2) 企业目标的指引企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企11 / 134 企业文化培训教材业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。2. 约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度

26、和道德规范来实现。1) 有效规章制度的约束企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。2) 道德规范的约束道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。3. 凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共

27、同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。4. 激励功能共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时

28、，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。5. 调适功能调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。 12/ 134 企业文化培训教材分组讨论：企业文化有什么用？ 【案例：海尔的企业文化】1995年的青岛红星电器厂，由于经营不

29、善，导致机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，资不抵债1.33亿元。在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔集团，连同所有的债务。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的讲话之后，企业文化中心主任

30、认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为海尔人报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对

31、企业负责，不对市场负责，而是拉关系、谋私利。更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。在1995年7月5日划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的

32、海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80的责任。8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“8020”原则，即企业中重要的20人员领导着其他80人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：13/ 134 企业文化培训教材以市场为导向。海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向

33、。降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在23年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。派到红星任总经理的柴永森先生是一位年轻干部，他思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎。在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴

34、永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们学习。海尔管理上有个“8020原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键

35、在于从来没有动真格的(摘自海尔报，1995年7月12日，第188期)。1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一个处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。海尔报在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂

36、从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自海尔报，1995年7月26日，第190期）。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔oec管理模式在红星建立起来。在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。建立高效运作机制，

37、全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上14/ 134 企业文化培训教材岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费

38、者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的

39、例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年69月是洗衣机销售的淡季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。企业在划归后不久，通过引进海尔竞

40、价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了is0900l国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣

41、誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61，占中国出口日本的91。1996年，出口瞄准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50的市场份额。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企

42、业。全国249家大型商场的销售报告(中国经营报，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，15/ 134 企业文化培训教材海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年112月、1999年14月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级市场家电商情资讯)。 分组讨论：对于海尔文化挽救红星，您怎么看？ 16/ 134 企业文化培训教材 第五章 要做怎样的企业文化？世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。在追求卓越一书中，彼得斯和沃特的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、ibm