水电建筑安装工程公司分配制度改革实施方案

1、 三台县水电建筑安装工程公司 分配制度改革实施方案 作者：谢兴旺 单位：四川能投集团水电投资经营集团有限公司 为有效推动公司建立现代企业制度，在现有体制下转换企业经营机制，提高企业经济效益、劳动效率和员工收入,有效激活企业竞争力。根据集团三项制度改革宣贯精神和永安公司指导意见，特制定本实施方案。1、 当前企业分配制度体制性、机制性弊端建安公司是参与市场化运作的竞争性企业，现有的分配体系根本无法体现“能者多劳、按劳分配、多劳多得”原则，现行分配制度主要存在以下体制性、机制性弊端： 1. 受现有职工工资总额控制制度钳制，职工收入未能和企业效益实际挂钩，未能充分反映企业经营效益的变化；2. 现行工资

2、制度是沿用永安公司分配制度，工资的确定主要依据职工岗位、工龄、学历、职称、级别等，且职工工资执行统一起薪点标准，核心因素仍是资历的积累、职位的差别，无法区分职工内部岗位价值差别，未体现竞争性企业特点，未建立有效激励的薪酬调整机制，业绩导向文化未切实形成；3. 现行体制下员工存在差别待遇，同工不同酬。向社会招聘的劳务人员工资性收入标准不高，与工作业绩不能挂钩，势必影响这部分人员积极性；4. 分配中的平均主义色彩较浓，分配方式单一，长期激励缺乏。因公司业务量剧增，员工平均工作量增加，兼岗现象较为普遍。目前分配总体格局未有重大变化，分配形式单一，工资加奖金、绩效的组成沿用至今，考核办法不多，机制不活

3、，分配体系未与项目管理产生紧密联系，导致价值产生各要素岗位拉不开收入差距。5. 由于企业是面向市场的竞争性企业，因企业资质和发展需要，部门设置和中层职数、专业技术人员存在刚性需求，导致企业职工收入比永安公司普通员工而言较低，已对企业的生产经营工作造成相对严重的负面影响，职工工作积极性不高，企业后续发展乏力。6. 内部分配制度僵化，薪酬未和公司主营业务有效联接，未建立与公司效益、员工工作绩效关联的绩效考核制度，未体现绩效工资的“效益、贡献、分配”一体化原则，绩效考核流于形式，浮动工资相对固定化。综上所述，公司分配制度已不适应市场经济发展的要求，企业内部竞争机制、有效激励和约束机制没有形成，严重影

4、响企业经营机制的转换和市场竞争力提高。由此，分配制度改革是公司自身发展需要和必然要经历的过程。企业分配制度改革和再设计不再是对原有分配制度的修补，而应当着眼于长远发展的需要。 二、改革整体思路根据企业特点、规模、人员组成、发展阶段、管理现状，以企业改制为契机，与永安公司建立以产权关系为纽带的母子公司管理体制，改革企业工资决定机制，重新确定职工工资总额考核依据；以现行职工工资总额控制制度为基础，在保证产值和利润率等指标同时达标的情况下提高可控成本费用使用额度（含职工工资总额），以实现公司利益与员工收入“双赢”。自2014年第四季度起用半年左右的时间，进一步完善分配管理机制，促进公司持续稳定健康发

5、展。3、 改革思路可行性分析 分析公司自身情况，公司属建安企业，在年度成本构成中，工程直接费成本和经营(管理）成本为企业主要经营成本，也是可变成本，其大小与企业年度总产值呈线型对应关系，而企业职工工资总额作为相对固定成本，与企业年度总产值无关。企业年度总产值和利润率必须达到某一指标值才能满足企业固定成本开支。由此看来，企业的成本费用开支需和企业年度总产值和产值利润率挂构，建立长效的奖惩机制。1.企业总产值公司的年度总产值包括主营业务收入产值和其它业务收入产值。 在企业年度总产值的结构比例中，主营业务产值达95%以上，而且根据当年市场情况变化很大，按照近三年的数据分析，维持企业正常运转所必需的费

6、用开支，平均每年为502万元。按照主营业务利润率为10%计算，只有当企业产值达到5000万以上时，企业的固定成本费用才能基本满足，企业才能正常运转。其中主营业务包括电力承装修、水工和房屋建筑施工项目、电力农网城网改造项目、电力企业维管业务、电力用户维管业务；其他业务收入包括材料加工销售、计量箱制作销售、小型水电站发电生产等。根据历史数据分析，年度总产值考核目标暂定为5000万较为合适。 2.产值利润率产值利润率是一定时期净利润总额与总产值的比值，它表明单位产值获得的利润，反映产值与利润的关系。 据国家相关数据统计，近两年全国施工企业平均产值利润率为3.6%。建安公司属小微企业，机具设备严重缺乏

7、，资产结构与市场经济发展极为不相适应，加之是国有企业性质，在市场竞争中缺乏灵活性优势，严重制约了公司的生存与发展。所以在最近几年的施工产值中，公司合作项目占比较大。由于历史原因，截止2013年底，公司净资产为-529万元，亏损严重，已经处于资不抵债、财务状况极为恶化的境地，基于公司目前的经营状况，所以在制定考核目标时，以逐步减亏、扭亏为目标，综合考虑产值利润率建议暂定为2%。3.具体考核办法简析：按现行的（职工平均工资总人数120%）作为基数计算年固定成本费用，应完成的年度总产值和产值利润率基本目标分别为5000万元和2%（即利润总额100万）。当年度总产值达到或超出目标时，在保证现有体制下的

8、工资总额额度和产值、利润率等指标同时达标的情况下可提高可控成本费用使用额度（含职工工资总额），其中职工工资总额增涨幅度不超过上一年度总额的30%；当年度总产值目标达到或超出目标时，因经营管理不善产值利润率不能达标或者出现亏损时，企业应调减可控费用，其中职工工资总额减少幅度不超过上一年度总额的20%；当年度总产值不达标时，首先满足产值利润率指标，但职工工资总额不得增涨，若产值利润率也不能达标时，应扣减职工工资总额，但其减少幅度不超过上一年度总额的20%。按此思路，为有效激励职工，提高企业市场竞争力，建议总公司按以下思路确定建安公司工资总额较为合适：以年产值5000万、产值利润率2%为基础，在现有

9、工资总额控制制度下拨工资额度的基础上，企业产值超过5000万，在完成产值利润率的基础上，按增加额的6%增加建安公司职工工资总额；年产值在5000万以下，且产值利润率指标未完成的情况下，按下降额的6%扣减工资总额；若年度产值和利润率指标其中任何一项未完成，工资总额不扣不减。同时按增涨幅度不超过上年的30%，下降幅度不超过上年的20%的原则控制。 四、分配制度改革实施工作原则 按现行分配制度改革现状，确定以下分配制度改革实施总原则： 1. 企业一把手负总责的原则；2. 稳中求进的原则；3. 明确责任、权利、义务，全面推行全员契约化管理原则；4. 明确当前任务，着眼于企业可持续发展，探索实施经营层、

10、管理层年薪制及股权、期权、任期激励等方式的可能性原则。 五、工作目标通过依法依规、积极稳妥、科学有序平稳地推进分配制度改革，确保公司劳动效率显著提高，薪酬结构逐步合理，员工收入稳步增长，企业效益明显提高目标的实现。 （一）制度建设目标建立以项目管理为核心，以全员绩效考核为基础，以岗位绩效工资制、协议工资制为主要形式的收入能增能减的多种薪酬分配制度；以静态岗位分析评价、动态绩效考核为依据，确定全员薪酬分配标准，有效促进薪酬分配、岗位责任、岗位贡献、风险责任的统一；大力推进项目经理经济责任制，促使企业人力资源、技术、资金向项目经营集中，实现全员利润分享；建立健全适合企业专业技术人员特点的激励和分配

11、制度，完善对市场开发和项目施工管理人员的激励分配机制；通过薪酬管理实现对项目各关键节点的管理和控制，加强对项目管理最终结果考核的同时，强化项目过程的控制考核。 （二）改革效果目标 到2015年，实现劳动效率显著提高、薪酬结构逐步合理、员工收入稳步增长的目标。1.在完成企业总产值和产值利润率指标的基础上，实现全员收入年稳定增长；2.员工的年均收入达到7万元以上，中层管理人员、经营班子成员与职工收入比控制在2:5:1以内。3.工资成本与总产值的比重控制在8%左右。4.实现企业经营层、管理层薪酬与经营业绩、风险、责任的有效挂钩，实现年度考核与任期考核相结合，体现薪酬的公平性，完善薪酬激励和约束机制。

12、六、改革重点分配制度改革的主要内容：1.改革现行分配制度，转变考核办法，建立以现行工资总额为基础，年度总产值和产值利润率等指标考核为辅的公司考核机制。企业的成本费用开支和企业年度总产值和产值利润率挂构，建立长效的奖惩激励和约束机制。 2.进一步健全和创新分配管理制度。分配管理以解决员工收入与付出不成比例、员工薪酬固浮比不合理、各级管理人员薪酬激励作用不明显、企业价值创造各要素分配不公为重点。 3.进一步理顺薪酬管理体系，建立并完善薪酬标准。对于可按工作量计算薪酬的岗位实行以计件工资为主导的薪酬模式；对实行计时工资制度的管理及服务职能人员实行以岗位绩效薪酬为主导的薪酬模式；对于非全日制和以完成一

13、定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤服务职能，对外可以依法依规实行劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可模拟市场实行内部承包的模式；对市场开拓类人员采用基薪加佣金的运作模式。 对于实行岗位绩效工资制度，服务类人员的浮动薪酬（绩效薪酬）比例控制在30-40%之间，管理技术类人员的浮动薪酬（绩效薪酬）比例控制在40-60%之间，市场开发类人员的浮动比例控制在50-70%。4.下大力气调整薪酬结构。在确保员工收入整体增长的前提下，稳步推进薪酬结构的调整，工资分配要向市场开拓、工程施工管理岗位倾斜。市场开拓类岗位绩效工资在完成目标的情况下，可高于职工平均工资20%

14、，工程施工管理类岗位可高于平均工资10%。5.充分发挥薪酬的激励和约束作用，建立目标考核机制，针对部门、岗位权责利范围和对应关系，全面落实企业内部管理契约化；落实风险管理机制、问责制度，实现薪酬与业绩、风险、责任挂钩。 七、分配制度改革的组织实施（一）组织领导为科学合理制订分配制度改革方案，力求积极稳妥实现改革目标，公司成立分配制度改革领导小组。组 长：副组长：成 员：下设领导小组办公室，办公室设在公司综合办，成员由各部门相关人员组成。领导小组职责：明确改革责任主体，领导公司员工全面参与分配制度改革；严明纪律，保质保量完成基础调查、岗位设置、薪酬分配等各项工作，对岗位定员、工作量、工作性质、工作职责等情况进行全面调查了解，开展定编、定岗、定员、定责、定薪工作；对每个经营管理环节和流程进行研究分析，合理兼岗、并岗，实现劳动组织优化；领导制定分配制度，并组织实施；对部门分配情况进行监督和检查，杜绝“暗箱操作”，保证分配的公开、公平、公正。 （二）工作步骤深化分配制度改革原则上分三个阶段进行。具体时间安排如下：第一阶段，宣传发动、方案制定上报阶段，时间为2014年第四季度。阶段主要任务是对深入推进“三项制度”改革进行广泛的宣传发动，做到全员参与，完成分配制度改革方案的制定、讨论、报批工作。第二阶段，全面落实分配制度改革阶段，时间为2015年一季度。阶段