教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议1

1、教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议 实行绩效工资制度对广大教师来说是件大喜事，绩效工资制度实施的好坏， 不仅会对教师的个人工资收入与工资积极性产生影响， 而且还会对整个教育系统 的事业发展产生非常重要的影响。 两年多来， 我校实施绩效工资工作过程总体平 稳，基本达到了预期的效果。但在实施过程中也出现一些新的情况和问题。 一、确定教师工作绩效评价的标准 绩效工资制度是根据绩效高低来确定工资分配的一种制度形式。也就是说， 工资的多少是由绩效高低决定。 绩效愈高， 那么个人的工资水平就应该愈高， 反 之就会愈低。从逻辑上来分析，这是一个很清楚、明白与简单的道理。但实际运 行起来却存在着很大的难度

2、。 因为，工资分配的合理性不仅取决于工资分配的原 则，更取决于对绩效如何进行评价以及作出一种什么样的评价问题。 如若绩效评 价本身存在问题，那么工资分配的合理性就无从谈起。 首先是绩效标准问题。 教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的 指导意见 指出将绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据， 要求将师德作为 绩效考核内容的首位， 不得把升学率作为教师绩效考核指标。 这个要求执行起来 非常难。如今学校依据习惯性以分数为标准， 以升学率为标准， 学校的骨干大多 是提高学校升学率的干将， 他们能够让出他们的既得利益吗？曾经无私奉献过的 老教师呢， 他们的利益怎么保护？过去分配相对平均的那些年，

3、 正当他们年富力 强之时，虽讲求奉献但未多取报酬。现如今，由于自然规律的不可抗拒，加上教 师这一职业长期劳心的特殊性， 他们的身体健康、 精力等方面出现下降， 在与青 年教师的竞争中， 无疑会使这些老教师处于劣势， 一个老教师工资的 30%与一个 刚参加工作的年轻教师 30%的工资有明显的差距，他们各自拿出 30%来“平均 分配”，略失公平 其次是谁来操作绩效工资的评定。实施绩效考核工作应遵循“尊重规律，以 人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的 基本原则。如何保证公平性呢？意见指出： “学校要完善内部考核制度，根 据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分

4、类考核。根据考核结果，在 分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的 其他工作人员倾斜。” “优绩优酬”这一概念理解起来比较容易，但其在制度层面 上执行起来却非常困难。因为，这里不仅涉及到如何给“优绩”下一个科学性的 操作性定义问题，同时也会涉及到对“优绩”如何进行合理的认定与评价问题。 何为“绩优”？该如何评价？谁来评价？是不是领导喜欢的，就是“优绩” 的？绩效评估向来是个难题，弄不好就会“变味”，变成有悖于改革初衷的“负 激励”。“绩优”在教育这个行业里，其复杂程度极大，常常如一团乱麻。“绩优” 是考试成绩吗？假如是，不少教师会为了追逐“工资”而放弃真正的“绩优

5、”。 什么怪事都会出现，什么招都会用上：考试前给学生泄题；挤占非考试科目教学 时间；判卷时“手下留情”等等。“绩优”是升学率吗？假如是，那么，这个工 资改革方案会成为应试教育的助推器，素质教育就更无立足之地了。“绩优”是 获奖证书吗？假如是，那么，就等于给乱组织比赛、溢发证书，甚至满大街的“办 证”提供了巨大的市场。“绩优”是教学论文的成果吗？假如是，就可以多花点 时间在“写”上，而不必注重教学实绩，不搞好常规工作，必要时还可以花钱去 发表论文，做到名利双收。 对上述疑虑与困惑，我们建议相关部门尽快出台相应的制度措施，明确规定 “绩优”的政策含义，并制定科学的绩效考核办法，来加强对学校内部考核

6、的规 范与指导。作为人类灵魂工程师的教师，在履行“教书育人”职责时，很多重要 关键的任务根本无法测量，如安全教育管理、德育工作、团队合作与创新、个性 化成长、学生的心理辅导等等，而可以测量的只有教师的任课数量、教学成绩、 所教学生数量、备课批改数量、担当班主任等，这些又恰恰只是教师工作的部分 或皮毛，而育人工作的全部或实质却很难做出定量测评。如果我们执着于可测量 指标的考核，却又忽略了教师根本任务的管理，难免有误导之嫌。教育的对象是 人，不同于工业品一一其成品质量具有可衡量性。但对于学生“优劣”，又如何 评价呢？如果只是培养出几个清华、 北大生，却对失足学生不闻不问，这样的教 师绩效就高？教师

7、为培养个性全面发展的学生而兢兢业业地坚守岗位，而这样的 学生以后完全有可能成长为全面发展的公民， 这样的教师绩效不高？所以，绩效 很难衡量，不能量化。解决方法的关键是普惠性，在考核中该“朦胧”的朦胧， 该较真儿的“较真儿”，实施绩效不违背初衷。评价指标不宜过细。在以往的量 化评价中，我们也可以看到指标绝非越细越好。 由于教师工资复杂性，有些育人 中的工作诸如转化学生、培养特长生等很难用数字来衡量，假如仅用显性数字来 体现，无疑会引导教师产生围绕“评价数字”来工作的教育行为，不利于学生的 长远发展，也会抑制教师的创造性和主动奉献精神。 相比之下，多元而又粗线条 的评价指标更符合教师职业的育人特点

8、， 更易激发教师敬业乐教的奉献精神，也 更有利于教师群体人际关系的和谐。 二、绩效工资的分配中要注意处理好公平与效率的关系 绩效工资虽然是以效率为标准来对工资进行分配， 但是，同时也会涉及工资 分配的正当性与合理性问题，亦即绩效工资分配的公平性问题。 在绩效工资分配 的过程中，一旦标准确定以后，那么公平就应该成为分配者首要考虑的问题。因 为公平本身所涉及的不仅仅是物品或权利分配是否合理性问题， 而且它同时也会 涉及或影响到个体效率与组织系统效率实现的问题。 作为一个组织而言， 如果底 线公平或是基本公平原则都不能坚守， 那么，效率的实现最终就会成为一句空话。 有些领导和学校决策层普遍存在 “绩

9、效部分工资不属于个人应得” 的错误观 点，绩效部分工资的倾斜角度不合理。 事实上， 教师绩效工资部分是财政按照人 员编制发放的， 也就是说跟教师个人紧密关联， 而非无关。 学校实施绩效工资中 的分配不公，又将带来学校的不安定，人际关系的不和谐。 缩小不同岗位间的绩效工资差距， 有利于调动整个教师队伍的积极性。 教师 作为一个教书育人的特殊群体， 在进行绩效考核时需要重实绩和贡献。 但在绩效 考核中适当拉开差距， 特别是向骨干教师和各类名师倾斜的同时， 也应考虑到教 师工作的特殊性， 应使其成为教师群体和谐、 可持续发展的助推器。 由于教师工 作对象的特殊性， 对教师的评价不可简单地与教师的经济

10、利益直接挂钩， 否则评 价很容易动摇被评价者的工作重心和追求取向， 被评价者也容易因此淡化对工作 和事业的追求， 而把注意力和精力转移到评价所指向的利益上来， 并去追求利益 的最大化， 也极易造成教师间人际关系的紧张。 教育管理与企业管理、 行政管理 毕竟是有差别的。 因此，我们不能简单地仅用拉大绩效工资差距的办法来作为提 升办学水平的突破口， 尽管适当的运用是必要的， 但也应充分考虑到教师这一职 业的特殊性。 绩效工资总量一定情况下，在学校内容如何分配？有的老师认为， 70%一个 大家一致，平均分，通过 30%来体现业绩差别和水平差异， 只有这样才能调动青 年教师的积极性。也有的老师认为，这

11、样会挫伤老同志的积极性。笔者认为，绩 效工资可以和岗位级别挂钩，但是不能有太大的差异。绩效工资差距不宜过大， 这样才更有利于教师团队的和谐发展，进而有利于整个教育的和谐发展。随着绩 效考核工作的开展，考核的过程是否公开、是否客观、是否有良好的沟通、广大 教师是否参与、是否存在申诉的渠道等，都会直接影响到绩效考核公平程度。 在 我们通常的考核方式中，基本都是学校管理人员组成领导小组和考评小组，对教 师进行考核评价，这种方式存在较大的主观性。因此，我认为，为保证绩效考核 的公平公正，学校管理者应担当公证员角色， 公正教师的考核，应有相对数量的 教师代表参与，学校行政领导要在绩效工资分配中做不与一线

12、教师争利的表率， 使绩效工资改革真正调动教职工的工作积极性。 三、要从绩效管理的整体出发，优化考核监督机制 实施绩效工资必须有一个基础，就是绩效管理。绩效管理是上级对学校或者 教职工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进自身价值实现的动态过程。 绩效管理是一种引导教师行为，改进教师绩效的手段。绩效管理的核心目标就是 通过了解和检验教师绩效及学校绩效， 及时进行结果反馈，及时找出差距，进一 步改进工作，最终实现教师绩效和学校绩效的共同提升。 对于一所学校的全体教职工来说，只有提高了学校绩效，才能获得政府给予 的更多绩效奖励，个人的绩效才能获得更多的认可。如果只以简单的绩效考核来 代替绩效管理，

13、将考核结果作为奖励教师和评优的依据， 而忽视绩效管理的重要 性就会带来“重个体，轻大局；重过去，轻未来；重评价，轻开发；重约束，轻 激励；重考核，轻奖惩”的弊端。 第一，在绩效标准比较模糊、难以准确量化时，让一些教师不清楚自己的努力 方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及学校组织对自己的期望。 第二，绩效考核结果关系到每一个老师的切身利益， 教师必然对绩效结果形成的 各个考核环节都格外关注，但由于监督机制的缺失，使考核操作过程无法全面公 开、透明，教师难免会依据自己的想象无端猜疑， 这又使得学校管理者承担繁重 工作的同时还要承担巨大精神压力。 第三，考核对象仅局限于普通教师，忽视了对学校行政领导成员所任学科及分管 的工作的绩效考评。我们认为，对行政领导的绩效考评也必须有可操作性的实施 方案，领导们干好干坏不可能绩效工资都一个样吧。 第四，考核内容与学校战略发展脱节，考核指标设计缺乏科学性。学校绩效考核 的标准应以学校远景目标为蓝图， 以岗