TCL的创新渠道策略报告

1、TCL 渠道创新策略报告 12 级市场营销 小组成员：万玉洁、董明娟、洪新 蔡婷、刘钊、张梦玲 黄欢、郑乐霄、陈友坤 精选文库 目录 、前景分析 、TCL简介 TCL的两次渠道创新 四、渠道创新模式 五、 TCL渠道分析 5 八、 渠道创新的意义 7 七、 总结 7 10 、前景分析 家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近 几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营 销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差 异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生 产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销 上看，尽

2、管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却 没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争 优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道, 而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。 渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消 费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大 市场占有率，树立品牌形象。而且更为重要的是，分销渠道是企业获 得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因 素。第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个 企业的营销有很大的影响。 第二，渠道战略的基础是关系和人。从 整体上说，渠道

3、是一个系统，一个涉及企业内外不同组织和人的关系 的系统。它的成功运作依赖于系统内外人员的通力协作， 渠道内的顺 畅关系是不容易在短时间内建立。家电企业的竞争优势应该在整个营 销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个 营销价值链中极其重要的一个部分。 建立高效的分销渠道，对于企业 有效传递产品，掌控市场信息，提高企业竞争力具有重要的意义。 、TCL简介 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营 的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、 TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目

4、前，TCL已形成多 媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科 立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。 经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意 创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼 佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌, 在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中, TCL确立了在自主创新方面的优势和能力： 在TCL诞生了中国第一台免提式按键 电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等, 很

5、多具有划时代意义的创新产品。 2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美 洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构, 销售旗下TCL Thomson等品牌彩电及TCL Alcatel品牌手机。2010年TCL在 全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。TCL集团旗下主力产业在中 国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、 墨西哥、泰国、越南等国家拥有近 20个制造加工基地。墨西哥、泰国、越南等 国家拥有近20个制造加工基地。 TCL是一个优秀的渠道型企业。作为国内最早大规模地建设零售终端的家

6、 电企业之一，TCL毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的 金不换的网络”，其 硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟 经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信 誉和口碑效应。 、TCL的两次渠道创新 20世纪90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑 百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择。TCL成 为家电行业最早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性 的作用。TCL渠道模式在初创时有两个要点：一是建立销售分公司，并在分公司 下面建立经营部；二是建立专卖店。TCL销售分公司

7、的职能更像是总经销商，它 为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小 经销商。其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系 时，TCL率先与当时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对 手更为扁平、更有效率的销售渠道。这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方 面对商户的掌控能力也更强。 但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负担。在这 种背景下，2000-2001年，TCL的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方 面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能, 强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤

8、销专卖店。截至 2001年7月，TCL营 销系统已经完成了约4000人的裁员。在TCL的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、 乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。 在2001年以来TCL手机销售通路 中, TCL取消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销 售力量进行区域分销，为TCL手机的迅速成长立下了赫赫战功。 ?2002年渠道新变革 与松下合作：以渠道换技术 2002年4月，松下、TCL宣布双方在家电领域进行多元合作：TCL将通过 其销售网络面向中国农村销售松下的产品；松下将向TCL提供DVD等尖端技术 和关键零部件。通过与松下的合作，TCL不仅可以加速掌握核心技术，同时

9、也有 利于培育和挖掘营销网络的竞争力。与飞利浦的渠道合作2002年8月，飞利浦、 TCL宣布在中国5个省区的市场进行彩电销售渠道的合作：TCL将利用其销售渠 道及网络优势，在5省区独家销售飞利浦彩电。与飞利浦的渠道合作，是 TCL 渠道转型的一步：将专营TCL产品的销售公司变为独立的第三方专业家电分销 商，TCL的销售网络向独立的渠道运营商转化。 四、渠道创新模式 渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高 的名词。对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所 见到的有关探讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下 几种情况: 第一，企业采用了自己或别人过去

10、没有发现采用的渠道，从而扩大 了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。 第二，多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和更 广范围的交易量。如国内IT行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分 销的渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合作伙伴和 分销商渠道等组成的渠道系统。 第三，同一条渠道内部结构及其成员关系的变化调整或者建立产销 战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化；零售商的后向 一体化。 第四，营销渠道与营销任务的整合， 即渠道成员间某项或几项任务 的重新分派。如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾 客转移给销售人员去接近销售，服务由分销

11、商和经销商来承担，销售人员 处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，营销费用最小化。 根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业对其 分销系统的创造性的幵发、改进和优化整合设计。渠道创新的核心目的是 降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新的主体。 五、 TCL渠道分析 TCL渠道竞争对手分析 竞争者名称 海信目前的渠道除了商场等一些常规渠道，海信又将销售渠道拓展至工程 渠道和直销渠道。海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和 海信 办事处，10000多个维修服务网点。公司还在日本、巴西、美国、中东、 澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或

12、办事处，在南非建 立了生产基地，实行本土化经营。 长虹借用当地的主流连锁零售网络，并没有指定的惟一代理商，从而避免 长虹 了某个买断的代理商通过大批量进货降低销售价格的可能，进而避免了低 价倾销。此外，长虹近年与综合性家电连锁的合作也日趋紧密并进行了 “仓 创维 康佳 储式”营销模式的尝试。 创维全国销售系统目前约有22家分公司（即销售片区）、122个销售分公 司及办事处，在 72个大中城市设置 2000多个商场专柜、 卖店。现有员工 4000 5000人左右。 500多个创维专 创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。创维的销售分部与办事 处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部

13、一般有 人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。 康佳拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电销售分公司、经营部达 1、2名财务 300多 个，并建立了 7000多个稳定的经销点和 3000多个特约维修点，形成了功 能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终 保持在同行业前两名，今年3月份市场占有率还跃居全国第一，康佳产品 还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等 60多个国家 和地区。 康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一 流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，康佳的国内销售 渠道和TCL的销售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。

14、 在渠道中，TCL的渠道竞争对手还有以国美、苏宁、三联为代表的新型的 新型综合性家 电连锁店 综合性家电连锁店。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资 本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业 化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的 让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的 单元比也同样具有明显优势。因其具有连锁经营、品牌影响力大、出货能 力强等优势，在和上游产品供应商 （厂家）对话时，不再像小商家那样看厂 家脸色行事，而是积极谋求和厂家平等对话的权力。因为大型家电连锁商 业有能力向消费者提供比小商家更便宜的价格

15、。 TCL现有渠道的SWO分析 机会 分析 威胁 分析 优势 分析 借力WTO实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略：我国加入WTO使得关税和贸 易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型 企业的国际化经营机会大大增加。在此期间TCL已经把握住了这一市场契机，先后 与多家国外大型知名企业建立了战略合作伙伴关系。对推动TCL的国际化进程是极 为有利的 国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会： 国内家电业已经是市场化程度最 高、发展最成熟的行业， 在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题，给制造类渠 道型企业的代表 TCL带来了取长补短、发展自己的机会。 突破传统分销模

16、式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化：TCL近几年来 通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销 系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分 销渠道型企业转化的条件 企业的技术含量低,成为规模扩张和产业升级的瓶颈:缺乏与大规模经营模式匹配 的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难 加入WTO TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战：国内流通业整体服务水平较 低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平，争的升级将使 得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心

17、竞争力的营销网络， 以应对严峻的挑战 国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加：由于市场经济体制的不健 全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端，流通领域的 不规范和信用的缺失， 使企业在收集信息、 信用评价、服务等方面不得不更多地依 靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。 完善的营销网络渠道：TCL从其创立到今天已经走国了20多年的历程，她用了十 年的时间打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、 170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软 件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应 快速的

18、产品分销能力：网络的快速分销能力是 TCL核心竞争力之一，该能力的获得 得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组 织架构 具备了一定的信息技术基础：先进的信息技术在网络里的不断普及和应用， 不但 大大加快了网络的终端响应速度， 而且极大地降低了网络的运营成本， 同时也提高 了高端决策的准确性，为 TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件 物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础：TCL所 拥有的中立和非赢利的物流管理专业机构一一物流管理中心，推进了 TCL家电流通 TCL最重要 领域物流管理及物流改革工作 专业化的销售队伍、有实力的客户群体

19、和千千万万忠实的用户已成为 劣势 分析 的战略资源：TCL经过20多年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、 一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放 为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才：没有专 业化的人才但凭组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，产品链 的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要 求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才 “高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变 六、渠道创新的意义 无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能 没有渠道的。特别是在家电行业中，渠道的重要性更为突出，渠道创新的意义就 更强。渠道是企