2019年高级人力资源管理师(一级)学习重点：绩效管理

1、2019 年高级人力资源管理师（一级）学习重点：绩效 管理 第四章绩效管理 2016年人力资源管理师一级应试要点： 1绩效管理系统的组成要素考评者与被考评者、绩效指标、考 评程序与考评方法、考评结果。 2.绩效管理系统的运行方式绩效管理系统的运行方式是：横 向分工。纵向分解。 3战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指对企业的长期战 略制定实施过程及其结果采取一定的方法实行考核评价，并辅以相对 应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管 理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地 发生联系并适时实行监控的体系。 4.战略性绩效管理的特点体现组织的战略性；战略管

2、理与 绩效考核的协同性；组织内绩效目标的一致性；完整的绩效管理 过程。 5绩效管理系统的三个子系统按照实行绩效管理的前后顺序， 能够把绩效管理系统划分为三个子系统：绩效指标体系；考评运 作体系；结果反馈体系。 6绩效管理系统设计的具体步骤绩效管理系统能够按照以下步 骤实行设计：前期准备工作；绩效考评指标体系设计；绩效考 评运作体系设计；绩效考评结果反馈体系设计；制定绩效管理制 度。 7.战略性绩效管理系统模型的构建组织架构；组织文化; 战略目标子系统；绩效管理子系统；战略性绩效管理工具。 8. EVA体系思滕思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪 酬激励体系，这套体系被概括为“ 4M，即

3、考评指标、管理体系、激 励制度和理念体系。 9. EVA勺优势EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计 利润表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益 资本成本实行确认和计量；EVA限度地缓解了企业利益相关者之间的 矛盾，能够作为它们共同的目标；EVA体系能够有效地控制管理者的 短期行为，迫使其重视企业的长远利益。. 10. EVA的不足OEVA勺概念、计算公式等尚未统一； EVA的调 整比较复杂，难度较大；EVA指标本身的局限性。 11.绩效棱镜的五个因素利益相关者满意；利益相关者贡献; 战略；流程；水平。 12.战略地图的作用通过战略地图，能够建立起企业的关键绩 效指标，

4、也能够把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”， 即战略地图中的内容；提炼企业层面的 KPI即根据地图对战略的分 解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况， 通过 KPI 来追踪目标的完成情况。 13.鱼骨图分析的主要步骤确定部门（班组、岗位）战略性工作 任务；确定业务标准；确定关键业绩指标。 14.关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目 的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 15.关键绩效指标体系的原则在设计确定关键绩效指标体系时， 必须符合以下 5 个方面的原则，即：明确性原则、可测性原则、可达 成原则、相关性原则、时限性原则。

5、16企业 KPI 的分解 17态度考评与其他考评项目的区别不管岗位高低、水平大小， 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力水准，是否有 干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。 18工作态度考评的项目和重点 19.绩效指标库的内容编号；名称；定义；设定目的; 责任人；数据来源；计算方法；计分方式；考评周期。 20.计算绩效指标得分的方法主要有五种：百分率法；区间 计分法；0 1法；减分考评法；说明法。 21考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组 织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理 小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。 22.绩效管理

6、委员会的构成由企业领导班子成员和财务部、人力 资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。 23.绩效管理委员会的主要职责领导和推动企业的绩效管理工作； 研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效 管理方案的具体规定；处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大 事项等。 24.绩效考评管理机构的职责考评模式的选择、创新与组织流 程的设计；考评指标体系的设计；考评步骤、考评时间及考评资 源的安排协调；考评主体的选择与培训；绩效信息的收集与整理； 数据统计分析和管理；考评结果的管理。 25.绩效考评主体的选择绩效考评主体选择的一般原则有以下三 个：绩效考评主体所考评的内容必

7、须基于他能够掌握的情况；绩 效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；有助于实现 一定的管理目的。 26团队的概念团队是由两个或两个以上，具有不同技能，相互 依赖的、承诺共同的原则，具有共同的愿景，愿意为共同的目标而努 力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体， 通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从 而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 27 .团队的特点团队具有以下四个特点：团队的主要任务是完 成团队的共同目标；团队成员具有相互依存性；团队成员共同承 担责任；协调对于团队的运作必不可少。 28团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核与传统的

8、部门绩效 考核的差别有：传统职能部门只对个人实行考核，而团队绩效考核 需要同时对团队和个人实行考核；传统的部门考核更注重结果，而 团队绩效考核则更注重过程；传统职能部门偏重于对个人实行奖励， 团队须同时对团队和个人实行奖励。 29.绩效考评程序确定考评指标、考评者和被考评者；明确 考评方法；确定考评时间；组织实施考评；核算考评结果； 绩效反馈面谈与申诉；制定绩效改进的计划。 30团队绩效考评的流程首先确定团队绩效测评和个体绩效测评 的各种要素，然后对各分析要素赋予相对应的权重比例。在测评要素 的基础上，分解测评的关键要素，最后构建分析表，对团队绩效实行 分析。 31 .团队绩效考评的方法客户关

9、系图法；组织绩效目标法; 绩效金字塔法；工作流程图法。 32 .组织绩效目标法的步骤首先要界定几项团队能够影响的组 织绩效目标；如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回 答这样一个问题，即“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到 其目标？”把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。 33绩效金字塔法能够通过回答以下相关工作成果的问题来构筑 绩效金字塔：什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业 绩?要什么业绩来产生组织绩效？在这些业绩中的哪几项是团队负 责创建的 ？ 34.工作流程图法工作流程图内含三个分析要素：向客户提供 的最终产品；整个团队应负责的重要的工作移交；整个

10、团队应负 责的重要的工作步骤。 35.团队绩效考核指标分类团队指标能够分为主要指标、辅助指 标、整体指标、否决指标四大类。 36 .团队绩效考核指标设计的流程由公司的团队绩效管理专家 组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩 效指标，其中最重要的是绩效考核标准的确定；由专家组成员分别 与各个团队负责人就初步提出的关键绩效指标实行沟通，征求团队的 意见，并将沟通成果整理汇总；召集相关团队共同开会，讨论专家 组整理汇总出来的团队的关键绩效指标；由专家组整理出不同职系 团队的标杆指标；参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导 与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标；由高层

11、领导班 子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关 键绩效指标。 37.跨部门团队的绩效考评流程首先，人力资源部门启动绩效考 评工作。其次，员工就自己本季度的工作目标完成情况.突出业绩、 需改进的地方等实行自述，并在与部门主管及项目经理初步沟通的基 础上，填写下季度工作目标。然后，进入绩效考评环节。接下来，实 行考评后的分层沟通和辅导。最后，员工根据实际情况反馈考核结果 满意度、沟通满意度。 38.绩效面谈的类型按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面 谈又能够区分为以下四种类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、 解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 39 .绩效考评结果的应用范围

12、用于人员调配；用于人员培训 与开发决策；用于确定和调整员工薪酬。 40绩效考评结果的效标作用绩效考评结果的效标作用体现在两 个方面：用于计算人员选拔的预测效度；用于实行培训评估。 41绩效考评结果反馈体系的主要功能通过绩效面谈向被考评者 反馈绩效考评的结果，协助被考评者汲取成功的经验，总结失败的教 训，找出工作中存有的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。 42 .绩效反馈面谈的程序为双方营造一个和谐的面谈气氛； 说明面谈的目的、步骤和时间；讨论每项工作目标考评结果；分 析成功和失败的原因；与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要 围绕优势与不足、存有的重要困难和问题等方面实行深入的讨论； 与

13、被考评者围绕培训开发的专题实行讨论，提出培训开发的需求； 对被考评者提出的需要上级给予支持和协助的问题实行讨论，提出具 体的建议；双方达成一致，在绩效考评表上签字。 43 .绩效反馈面谈的技巧考评者一定要摆好自己与被考评者的 位置，双方理应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完 全平等的交流者；通过正面鼓励或反馈，注重和肯定被考评者的长 处；要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；理应鼓励 被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合 适；针对考评结果，与被考评者协商，提出未来的工作目标与发展 计划。 44员工培训从管理方面看，员工培训可分为计划阶段、培训实 施阶段

14、、评估阶段。员工培训的需求分析能够从战略层次、组织层次 和个人层次实行。员工的培训需求可由以下公式来表示：个人培训需 求一理想工作绩效一实际工作绩效。 45绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于 两个因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的 位置，即员工个人的实际工资与市场工资 （ 或企业内部的平均薪酬水平 ） 间的比较比率。 46.基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要 表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。 47.员工工资增长幅度在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员 工的工资和市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。 48. 绩效管理

15、系统总体评估的内容对管理制度的评估；对绩 效管理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；对考评全面、 全过程的评估；对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的 评估。 49. 绩效管理系统的评估方法座谈法、问卷调查法、查看工作记 录法、总体评价法。 50. 绩效管理系统总体评估的指标设计系统构建指标；系统 实施指标；系统整体指标；信息系统指标。 51.绩效管理系统评估指标数值的计算具体步骤如下：计算管 理系统二级指标评价值；计算绩效管理系统一级指标评价值；计 算绩效管理系统总体评价值。 52.绩效管理评估问卷设计绩效管理评估问卷是评估企业绩效管 理问题最常用也是最有效的工具，内容包括基本信息、

16、问卷说明、主 体部分、意见征询。 53 .传统绩效考评体系存有的问题传统的绩效考评体系对无形 资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主；对企 业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了 企业外在因素；传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不 大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 54平衡计分卡的产生平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯 特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。 55.平衡计分卡的内容财务方面；客户方面；内部流程方 面；学习与成长方面。 56平衡计分卡最突出的特点将企业的愿景、使命和发展战略与 企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和

17、战略转变为具体的 目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。 57平衡计分卡的优点相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡 还具有其不可比拟的优点，突出表现为以下四种“平衡”：外部衡 量和内部衡量之间的平衡；期望的成果和产生这些成果的动因之间 的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标 之间的平衡。 58.平衡计分卡的实质将战略规划落实为具体的经营行为，并对 战略的实施加以实时控制。平衡计分卡是一种战略管理工具。 59 .以平衡计分卡为核心完成战略管理的五个重要过程建立企 业使命、愿景、价值观、长期目标；对企业所处的内外部环境实行 分析；制定企业战略目标；战略执行与跟踪；战略的评估

18、与控 制。 60.企业应用平衡计分卡的前提要使用平衡计分卡构建企业的绩 效管理系统，一般应具备以下前提条件： 企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的 目标达成一致，个人利益服从集体利益；平衡计分卡所揭示的四个 方面指标之间存有明确的因果驱动关系；企业内部与实施平衡计分 卡相配套的其他制度比较健全。 61设计与使用平衡计分卡的障碍 (1)技术上的障碍：指标的创建和量化；平衡计分卡所包含 各个指标数值的确定；平衡计分卡各指标的权重如何设置；平衡 计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门 级BSC的关系；如何实现组织考评与个人考评的衔接。 (2)管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息 交流方面的障碍；对绩效考评理解方面的障碍。 62利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的工作步骤 1) 建立企业愿景与战略。 2) 平衡计分卡的设计。在制定 KPI时要明确指标的种类，即： 业绩指标和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标。 3) 部门平衡计分卡的建立。 4) 岗位( 个人 ) 平衡计分卡的设计。 5) 企业 KPI 库的建立。 63 .平衡计分卡数据处理的步骤确定平衡计分卡的