西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司创业计划书

1、西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司创业计划书作者：窦义海王灵楠邵杰曹显达武凌巍林奇伟马日祯2012/3/28目录1. 执行总结 .31.1公司简介 .31.2市场概述 .31.3营销.31.4投资与财务 .41.5组织与管理 .42.产品介绍 .43.公司战略 .63.1公司使命与宗旨 .63.1.1公司使命 .63.1.2公司宗旨 .63.2发展战略 .63.2.1总体战略 .63.2.2具体规划 .63.2.3产品拓展方案 .74.市场分析 .74.1需求分析 .74.1.1管理问题 .84.1.2发展问题 .104.13产品问题 .104.2供给分析 .124.2.1我国管理咨询行业的

2、现状 .124.2.2针对银行管理咨询行业的分析 .125.市场营销 .135.1.目标市场 .135.2.产品策略（ Product ） .135.2.1.产品 .135.2.2.服务 .145.3.营销渠道与策略（Promotion and Place ） .145.4定价 (Price) .165.5各业务所占比例 .166.组织和管理.176.1公司性质 .176.2股权分配 .176.2.1原则 .176.2.2分配 .176.3公司结构 .186.3.1组织结构 .186.3.2部门职责 .186.4团队介绍 .2116.5管理策略 .216.5.1项目绩效考核 .216.5.2薪

3、酬制度 .226.5.3激励政策 .237.财务状况 .237.1第一年 .237.1.1资产负债表 .237.1.2利润表 .247.1.3现金流量表 .257.2第三年 .277.2.1资产负债表 .277.2.3利润表 .307.3第五年 .317.3.1资产负债表 .317.3.2现金流量表 .337.3.3利润表 .368关键的风险和问题 .378.1机遇.378.2外部风险 .378.3内部风险 .388.4解决方案 .389. 附录：首笔业务获取谈判策划范例.3821. 执行总结1.1 公司简介西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司是一家面向银行业， 特别是为地方性中小银行提供咨询

4、服务的国内为数不多的专业性管理咨询机构。 公司主要以西南财经大学金融学院和管理学院的资深教授组成的优秀咨询团队为依托， 为地方性中小银行提供优质、高效的咨询服务。公司顺应国内银行业、 尤其是中小银行快速发展的潮流， 响应国家关于加强中小银行机构风险防范意识的号召， 针对目前国内中小银行在经营管理中存在的公司治理不科学、战略规划不明确、风险内控管理不完善、人力资源不合理、流程运转不优化等一系列问题， 本着“质量优先， 管理科学；顾客满意，持续发展”的宗旨，竭诚为广大银行金融机构提供公司治理、战略规划、 风险内控管理体系建设、人力资源、流程再造等相应的优质管理咨询服务。1.2 市场概述近些年来，国

5、内地方性中小银行不断发展， 而地方性中小银行在获得丰厚收益的同时，其本身的经营管理也存在诸多问题。这主要体现在： 管理上较为混乱，风险防范意识较弱，没有形成核心的企业文化；发展遭遇瓶颈，大量的同质化竞争压缩了中小银行的盈利空间；产品结构单一，且服务质量有待提高。 此外，管理咨询行业在国内仍是一个新兴行业， 针对金融机构， 特别是专门针对中小银行的专业咨询管理公司更是少之又少。 而我公司的市场目标主要定位在地方性中小商业银行，这就为我公司的创立、发展提供了广阔的市场与巨大的机遇。1.3 营销为了能够迅速打开局面， 提高知名度，特成立营销部门，专门负责我公司产品营销、推广、宣传等工作。在创业初期，

6、 我们将充分利用西南财经大学的品牌优势， 依靠教授和自己的人脉关系拓展客户群体，具体方式上可以通过登门拜访、电话交谈、邮寄宣传材料等方式。公司发展中期要完善公司在川内的客户销售渠道， 与一些银行建立固定长期的业务关系；扩大市场范围，雇用专业的销售人才建立覆盖周边省份的营销网络；3同时拓展业务范围，更新产品， 尝试与其他金融机构建立合作关系， 扩展销售的对象。公司壮大期在西南、华东、东北等地区拥有自己的分公司和营销网络，在全国范围内享有较高的知名度，形成以客户推荐客户的良性营销体系。建立完善的网络营销渠道，提供便捷的远程服务。实时地进行跟踪反馈， 确保营销渠道的畅通。1.4 投资与财务西南财经大

7、学上海九纵战略管理咨询有限公司公司设在上海川沙经济园区，享受上海相关税收优惠政策。公司创立需资金 10 万人民币，采用内部融资方式。其中， 3 万元用于固定资产的购买。第一年预计盈利 228000 元人民币，第三年预计盈利 648000 元人民币，第五年预计盈利 240 万元人民币。1.5 组织与管理我公司采用职能 - 项目型结构，以实现高效率低成本的管理。公司最高权力机构为股东大会，并设有董事会、监事会和总经理一名。 总经理以董事会的授权负责我公司的整体经营管理，下设办公室、营销部和咨询部等三个部室。7 位创始人在公司任职， 同时聘请学识渊博、 经验丰富的西南财经大学工商管理学院的林茂教授与

8、我公司开展长期合作。我公司初始股份将以 “股份绑定制”为原则，由公司创始人和聘请的教授享有，后期将进行评估调整。全体员工的薪酬包括固定工资、绩效工资、项目提成工资和附加工资。完善的绩效评估系统和激励机制将有助于我公司内部效率的最大化。2.产品介绍1、组织架构咨询。按照关注战略、关注流程、关注客户、关注效率、关注法规等组织设计五大原则，建立前、中、后台分离的产品研发、市场营销、业务办理、后台保障和监视测量的 5 大类部门设计框架和组织体系。42、人力资源管理体系咨询。依据战略要求，制定人力资源规划；分析梳理岗位，编制包含所有岗位的岗位说明书； 建立职责明确的多通道、 多职级岗责体系；设计出符合

9、SMART“五性”要求及 BSC/KPI原则的绩效指标；进行岗位价值评估，建立依据岗位价值和绩效结果的多结构、宽带式薪酬管理体系。3、战略管理咨询。利用 SWOT、PEST、波士顿矩阵、五力模型等战略工具，帮助银行明确发展方向、 选择发展方式、明确愿景和使命、 制定目标和实现路径，制定出中长期发展规划及作为支撑的机构发展、人力资源、科技、创新、产品、营销、市场拓展等单项规划。4、流程管理体系咨询。依据美国专家哈默和钱皮联合提出的流程再造理论，建立流程导向型的组织架构， 疏理 / 再造业务和管理活动流程， 用 VISIO 工具绘制流程图，列出流程清单，建立“流程库” ；帮助银行建立以客户为中心、

10、以顾客满意为标准、以节约成本、提高效率、增加效益、增强竞争能力为目的的流程运作体系。5、内控、风险、合规管理体系咨询。依据人民银行、银监会相关法律、法规，帮助银行建立包括内控组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、内控政策及策略方法、管理程序或模型的全覆盖内部控制管理体系；依据商业银行合规风险管理指引，识别适用法律法规，建立“法规库” ；帮助银行建立包括合规组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、管理政策及策略方法、管理程序或模型的合规管理体系；依据巴赛尔协议、商业银行市场风险管理指引 、商业银行信用风险管理指引和 商业银行操作风险管理指引等八大风险管理规定和银行监管适用法律法规要求，用流程方

11、法识别所有业务种类、所有管理活动、所有流程环节、不同状态下的内外部分别存在的 8 种风险，列出风险清单， 建立“风险库”；帮助银行建立包括风险管理组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、管理政策及策略方法、管理程序或模型的全面风险管理体系。6、企业文化咨询。利用“三步法”，提炼和梳理出符合自身实际的包括核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才理念、客户理念、市场营销理念、创新理念、等理念文化 MI；依据 ISO 理论制定出所有业务和管理规范的行为文化 BI ；并设计出符合本行 MI 要求的简洁明了、特色鲜明的视觉文化 VI ，并通过文化渗透提升品牌形象，打造百年老店。53.公司战略3.1

12、 公司使命与宗旨3.1.1 公司使命竭诚为广大银行金融机构提供优质管理咨询服务。3.1.2 公司宗旨质量优先，管理科学；顾客满意，持续发展3.2 发展战略3.2.1 总体战略力争在 8-10 年内成为行业中具有相当影响力与市场份额的领跑者。3.2.2 具体规划3.2.2.1短期规划 (1 3 年)面向地方性中小银行提供的相关管理咨询服务，是公司创业初期的主要产品。公司着眼于目前中小银行内部管理较为混乱，缺乏专业规章制度的现状，力争成为这一新兴行业的新晋成员。期内达成目标：充分利用西南财经大学金融学院的品牌优势，打开局面， 提高自身知名度。初步树立品牌形象，运用西南财经大学教授与自身的人脉关系，

13、形成较为稳定的客户群，建立自己的营销网络。实现的销售收入与利润：实现年均业务额70 万至 100 万，纯利润 50 万至70 万。3.2.2.2中期规划（ 3 5 年）在创业中期， 考虑已经拥有相对稳定的营销渠道与客源， 着眼于进一步扩大公司的影响， 拓展经营对象范围， 引入银行以外金融机构作为提供咨询服务产品的对象。同时聘请更多知名专业人士，提高公司的业务水平与知名度， 拓展公司业务。期内达成目标 : 完善公司于川内的布局，力争与川内银行达成长期、稳定的业务关系。雇用专业人才扩展在川内外的营销网络，提升企业品牌效应，增加企业无形资产。扩展业务范围，尝试与国内现存的各类金融机构进行合作。实现的

14、销售收入与利润： 实现年均业务额300 万至 500 万，纯利润 200 万至400 万。3.2.2.3长期规划（ 5-10 年）6本阶段的目的是在巩固自身在川内领先地位的同时， 进一步改进自身服务与管理，获取更多客户的信任。同时，完善公司在国内的布局，在国内形成一定的知名度。期内达成目标 :在全国范围内通过创立地区分公司，形成面向全国的营销网络。充分利用网络资源，扩展公司的网络营销能力。完善客户服务， 形成以客户推荐客户的良性营销体系， 实现与客户间的良性互动。实现的销售收入与利润：实现年均业务额500 万至 1000 万，纯利润 400 万至 800 万。3.2.3 产品拓展方案立足于公司

15、与银行等金融机构的紧密联系与广泛的客户源：1. 着眼于公司咨询产品的纵向延伸。企划类咨内部规范财管类咨询。管理类咨询。风险评估2. 扩展业务的横向延伸：类咨询。咨询管理相关外包企业创业信托服务服务服务咨询服务4.市场分析4.1 需求分析我国的中小商业银行（简称 “中小银行 ”）可界定为：除政策性银行、国有商业银行之外的以股份制为组织形式、 资产规模相对较小的商业银行， 主要包括全国性或区域性股份制商业银行， 100 多家城市商业银行，数十家农村商业银行、农村合作银行及农村信用社等。近二十年来，我国以股份制商业银行和城市商业银行为主体的中小商业银行7得到了迅速发展。中小商业银行机制灵活、市场意识

16、强、经营效益好，逐步具备了商业银行的运作模式和管理框架，在发展中形成的良好经营管理制度和引进外资参股的实践，也为中国银行业的改革开放积累了宝贵经验，已成为我国银行体系中的一支生力军。截至 2011 年末，12 家股份制商业银行和 144 家城市商业银2011年银行销售额比例分布22.21%全国所有银行77.79%中小银行行合计资产总额已达 174981 亿元，市场份额已占全国银行业的 22.21% 。在许多城市，中小银行市场份额已超过其他类型金融机构， 对经济的支持作用逐渐增强。中小银行的在国民经济中的巨大作用不可忽视：积极扶持中小企业发展， 成为小企业服务主力军；有力保障了 “三农 ”产业稳

17、定发展，积极响应国家政策。支持了外向度较高、受金融危机冲击最严重的东部沿海地区；促进了地区协调、 东西统筹发展等等。但是，中小银行不同于大中型银行，中小商业银行经过十几年发展历程后 , 在经营管理、规模、资本和人才方面都面临诸多问题和局限性 , 从而制约了中小商业银行的持续、高速、 高效发展。国家设立中小商业银行的目的主要是为中小企业提供融资服务， 在我国企业仍然是以中小企业为主。 由于四大国有银行对中小民营企业存在所有制歧视，四大国有银行与中小企业存在信息不对称的难题，中小企业特别是民营企业， 很难从四大国有银行这样的大金融机构获得资金支持的。因而，通过建立中小银行能够在一定程度上解决中小企

18、业融资难的问题。以下是我们调查、 收集资料后得出的结果， 详细的列出了中国中小银行所出现的有异于大型银行并且亟待解决的主要问题。4.1.1 管理问题（ 1）内控管理薄弱内控及风险防范能力不足。球性金融危机主要暴露了公开市场交易和银行业整体监管的缺失， 也进一步凸现了银行自身进行全面风险管理的重要和紧迫。 目前，我国中小银行风险管理的组织架构以分散控制为主要特征， 未建立涵盖全行风险的管理机制， 风险控制关口尚未完全实现前移，风险预警和风险控制滞后。部门之间相对封闭， 缺乏有效的工作接口和信息沟通渠道， 涉及多个部门的工作流程不够明晰， 缺乏对风险8管理的统一协调控制，各部门在风险控制中的职能定

19、位有待进一步明确。风险管理的系统性、计划性、持续性不够， 能够进行针对一些业务风险进行识别和评估，但风险管理的规划相对薄弱， 对信贷风险以外其他风险的管理较弱，风险识别与评估的覆盖面有限，相应的识别评估程序未能建立，因此， 需要建立涵盖所有业务、所有活动、所有环节、所有部门、所有人员以及不同层级的全面风险管理体系，以有效的识别和控制信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险、法律风险以及战略风险。如 (1) 公司治理存在缺陷、内部控制能力不足。中国中小商业银行大部分都建立了法人治理结构， 但股东大会、董事会、营运部门和监事会各方职责不够明确，无法达到有效制衡，内部控制有待加强。有些银行

20、政府背景太浓， 地方政府实际上是控股股东， 从而使一些小银行成了地方政府的第二财政或盲目投资的工具。 (2) 现代商业银行普遍采用的资产负债管理方法在中小商业银行的经营管理活动中尚未得到全面深入的运用，市场效益、成本控制与风险控制等原则在业务经营中未得到有效体现。（ 2）组织架构从目前中小银行引进的组织结构看，主要是矩阵式管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。引进行分两类，一种是新成立的银行，直接引进国外银行的模式，一种是对原有的组织结构进行改革和优化。引进的方式， 要么是聘请国外著名的咨询公司，如波士顿咨询公司、 麦肯锡咨询公司等， 要么由战略投资者提供技术支持。不论是哪种银行，哪种方

21、式，存在一个共同的特征，引发一个共同的问题。就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。我国中小银行尚没有建立面向客户、 贴近市场、基于流程的组织架构。部门之间的职责划分不够清晰， 一些工作出现管理交叉重叠或存在管理真空， 总行对分支机构的管理控制需要加强。现有的流程呈现间断、分散的特征， 尚未建立能及时响应客户需求、面向市场， 同时可以有效控制风险的流程网络， 部分涉及全辖的业务流程无明确的统一规定。（ 3）人力资源管理及组织文化人才水平较低城市商业银行经过 10 年的发展，已在金融人才建设方面有了一定的进步，但由于自身实力所限，在人员培养、选拔、建设方面仍不如国有商业银

22、行以及股份制商业银行完善。 目前城市商业银行， 尤其是中小商业银行员工的综合素质相对较差，普遍存在服务意识淡薄，知识面单一的问题， 无法为客户提供全方位、高质量的综合性服务。大部分中小商业银行没有建立起优秀的企业文化。 缺少符合银行需求的经营理念和价值观、 激励和引导员工的观念和行为。 普遍存在员工尤其是一些一线服务人员素质较低，服务态度较差的问题。与外资银行相比，存在着很大的差距。9（ 4）绩效管理绩效管理缺乏战略导向， 绩效管理目标未完全体现对战略目标的分解， 绩效文化在企业文化建设中体现的不够充分， 需要进一步明确高级管理层、 各部门和人力资源部的角色和职责； 绩效管理在指标设置方面，

23、一些指标设置和权重分配不合理，各岗位的 KPI 指标设置没有做到每一个人都能参与到自己岗位 KPI 设置的过程中，从而缺乏绩效指标的互动参与； 没有有效的区分绩效管理和绩效考核的关系，一定程度上将绩效考核等同于绩效管理，重过去而轻未来； 绩效考核的结果应用比较狭窄，没有完全与薪酬发放、职位升迁、培训发展、员工辞退结合起来，削弱了绩效考核的作用。4.1.2 发展问题市场定位同质化， 盈利能力差。长期以来， 中小商业银行大多采用跟随型的市场定位战略，即在金融产品、服务、目标客户以及主要竞争地域的选择城市商业银行从成立之初就已经明确了“服务地方经济、服务中小企业、 服务城市居民” 的市场定位。 部分

24、城商行在这些方面确实也形成了一定特色， 但诸多城商行在实际经营中， 仍然存在盲目追求大客户这一现象。 一些城商行为求快速发展，几乎涉足所有的业务领域，力求经营种类多样化，投入大量人力、财力与国有银行和股份制商业银行争抢大项目、大客户，忽略了其既定的服务市民及中小企业目标客户，所提供的金融服务未贴近中小企业和居民个人，体现不出 “中小企业的银行、市民的银行” 这一基本市场定位。 城市商业银行缺乏有效的定位与发展战略，在服务方向的摇摆不定， 势必导致城市商业银行目标市场不明确， 竞争策略针对性不强，其产品创新、服务创新带有盲目性。缺乏系统成文的经营发展战略规划和发展愿景以及管理政策， 同时对政策制

25、定本身的综合控制不足， 有些政策制定的职能归属不够明确， 使政策的适应性和可执行性受到限制。4.1 3 产品问题（ 1）产品单一，创新意识差，服务同质化严重，无法满足客户的差异化需求。受到自身规模、 实力的限制，多年来城市商业银行业务多集中在存、贷款领域，中间业务发展滞后， 开展的新业务其他行相比来说也都是其已有产品， 产品同质化严重， 没有自己的特色和主打产品。 其根源主要是城市商业银行在金融产品开发方面存在较大制约， 四大行、股份制商业银行在业务研发和创新手段上动作超前，每年都会有一大批新的业务品种面市，且产品目标明确，针对性强，有着较强的产品研发和市场竞争力， 在为社会提供全方位优质的金

26、融服务， 更为自身带来丰厚的业务收入、 大量的社会资金和众多的客户资源。 而很大一批城商行在金融产品方面没有整体规划， 加之监管政策限制无法办理基金买卖、 企业理财10产品、外汇结售汇、证券股票等业务，造成城商行业务品种太过单一，在激烈的市场竞争中不具有竞争能力。 其次，中小地方商业银行金融创新的能力和意识较低，风险控制能力薄弱。为控制风险，开发的新产品大多也是创新力度不高、技术含量较低的产品，而那些开发风险较大， 预期收益也较大的产品， 要么模仿现有产品进行改良复制， 要么等到其他银行同类型产品已进行了市场推广， 并且取得了不错的效果后，才敢投入市场，但已丧失有利先机。（ 2）科技水平相对不

27、高，产品科技含量低，手服务段单一目前，随着银行业务科技水平的以及客户需求的不断提高，自助银行、网上银行、电话银行、 手机银行日益受到客户青睐， 而这些方便快捷的服务手段正是城市商业银行的软肋，与国有商业银行、 股份制商业银行相比， 大部分城商行在银行卡、电子银行、手机银行、个人理财和网上银行、自助银行等新兴产品上刚刚起步，在科技方面，受资金、人才、设备等条件的制约，往往跟不不上，影响以上业务的有效发展。虽然一些大型城商行在科技支撑业务方面取得了一定成绩，但相关业务发展的深度、广度，抗风险能力，服务的稳定性、可靠性，自助设备的配置数量及布局、 网上银行业务、 电子银行的开发以及引导客户使用等方面

28、与先进股份制商业银行还存在较大差距， 这些因素直接制约了城市商业银行为广大客户提供高质量的服务。综上，目前我国中小银行普遍存在有别于大中型银行的问题，有别于大中型银行，对其自身发展造成了极大的阻碍。我国中小银行是改革开放以来逐渐恢复和发展起来的 , 在经济社会建设中发挥了重要的作用。面对目前复杂的经济金融形势 , 切实有效地解决中小银行发展中存在的各种问题, 正确认清中小银行发展优势及其市场定位 , 为其发展创造宽松、 公平的竞争环境及广阔的空间, 是亟待研究和解决的课题。尤其是2008 年金融危机，给自身资本并非雄厚中小银行敲响了警钟。内部管理的问题，俨然成为了目前中小银行急需解决的首要问题

29、。2006年后，中国照对 WTO的承诺，对中国金融市场进行全面开放。到时，一批国际金融巨头进入中国的市场， 将会对中国的金融企业造成巨大的冲击，特别是对规模小的中小商业银行的影响更大。因此，中小商业银行经营面临严峻考验。然而，虽然中小银行的管理者们意思到了管理问题混乱所造成不良后果的严重性，但却很少有自身的管理优化与改进。其原因，一是自身管理能力有限，缺少专业化人才与队伍， 无法在没有第三方的帮助下， 提升自我的管理能力。 二是，收到银行内部的阻力，其内部的改革， 往往因为缺乏权威性， 或则充满个人主观因素，从而使管理改革的最后效果几乎为零。在这样的情况下， 中小银行急需第三方管理咨询行业的介

30、入， 来为其进行客观、专业的管理咨询，为其内部管理进行优化。114.2 供给分析4.2.1 我国管理咨询行业的现状我国咨询业在萌芽期的增长为 5-10 ，创业期在 20 -50 ，进入初步成长期则已经达到 100-200 。随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、 IT 技术的快速发展和中国企业的进步，中国管理咨询业终于迎来了稳健发展时期。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张， 营业额从 2001年的 218 亿元增长到 2010 年的 2200 亿元， 10 年间增长了 10 倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。 2011 年后增长更快。但是，相比于世界其他国家，我国管理咨询行业依然有许多比较大的提升空间：世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1，发达国家达到2 3。 2009咨询类行业营业额02500￥ 2,2000000200000011500x年，我国管理咨询行业占 GDP的比1000例仅有 0.11 ，到目前应该有所500增长但差距必然还很明显，近 20￥ 218年来，世界管理咨询行业市场增长02001 年2010 年迅猛，年均增长为 12， 2010 年全球管理咨询行业规模达到 9008 亿美元。我们认为，我国经济的深层次转型， 给管理咨询带来了新的市场机遇； 同时，来自国外的竞争压力，国内咨询公司实施能力不