企业管理咨询第五章知识点

1、第五章 咨询问题 分析 1：分析企业上层结构由哪几部分组成，试举例说明与 企业上层结构有关的管理问题？ 答：企业的上层结构由 1：企业愿景与文化； 2：企业战略与组织； 3：管理平台 三部分构成。与企业上层结构有关的管理问题有 1：战略制约； 2：制度约束：所谓制度的约 束主要指治理结构的约束； 3：集团管理； 4：组织支撑； 5：竞争优势。 分析 2：分析企业中层结构由哪几部分组成，试举例说明与 企业中层结构有关的管理问题？答：企业中的中层结构由1:营销问题（产品的“ 4P”问题，“4P”是指：价格、 产品、渠道、促销） ；2：人力资源管理问题（人员的配备问题） ；3：精细管理 （规范化、流

2、程化管理） ；4：技术差异（研发部门要求产品全新、更新、改进、 改良）；5：市场问题（开发客户、 维护客户）；6：财务部门（费用控制的问题）。 这六部分组成。与企业中层结构有关的管理问题有： 1.生产管理上的问题； 2. 营销策略方面的 问题； 3. 人力资源管理方面的问题； 4.研制开发方面的管理问题； 5.财务管理 方面的问题。简答 3：简述与企业上层结构有关的职责（构成）？答:1. 企业愿景与文化。职责：界定企业定位方面的问题；2. 企业战略与组织。职责：组建战略及组织的架构；3. 管理平台。职责：建立一个高效的运行平台。简答 4：民营企业在治理结构上存在的问题有哪些？答： 1.企业产权

3、问题。中国的很多家族企业、民营企业自身的产权不明晰；2. 很多民营企业的产权是不合法的；3. 产权结构优化的问题。简答 5：简答鱼骨图的作用？答： 1. 使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的 个人观点；2. 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到 有效的解决方法；3. 使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。简答 6：简答鱼骨图的类型？答： 1. 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）；2. 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么 ”来写）；3. 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高 /

4、改善 ”来写）。分析 7：分析鱼骨图的分析要点有哪些？答：1. 不确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理 类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况而定；2. 大要因必须用中性词描述（不说明好坏） ，中、小要因必须使用价值判断（如 不良）；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能 完全掌控或正在执行的内容；对人的原因宜从行动而非思想态度面着手分析；3. 中要因跟特性值，小要因跟中要因间有直接的原因 - 问题关系，小要因应分 析至可以直接下对策；4. 如果某种原因可以同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准 （必要时考虑三现主义：即现时

5、到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相 关性最强的要因归类） ；5. 选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。简答 8：简述鱼骨图的使用步骤有哪些？1. 查找要解决的问题；2. 把问题写在鱼骨的头上；3. 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；4. 把相同的问题分组，在鱼骨上标出；5. 根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因；6. 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；7. 针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题） ；8. 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后 列出至少 20 个解决方法。简答

6、 9：简述企业生命力要素包括哪些内容？（PAEI）答：1. 企业的行动力：如果一家企业的行动力很强，那么它往往有很明确的目 标，极强的贯彻力，整个公司行动至上；2. 规范能力、按照程序和步骤做事的能力（程序力） ：具体表现为公司的员工习 惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态， 工作讲求方法，习惯于制定一定的标准；3.创新和冒险的能力（创新力） ：企业若是充满了力量，那就是充满了创新和学 习的力量；4. 整合人际关系和横向协调的能力（资源整合力） 。简答 10：简述企业的成长期包括哪些阶段？答：1. 企业婴儿期（创业期） ；2. 企业学步期（初步发展） ；3. 企业

7、青春期（企业发展壮大时期） ；4. 企业壮年期（企业多元化发展时期，企业最好的时期） 。简答 11：简述企业成长期各生命周期的管理重点？答：1. 企业婴儿期管理重点：必须集中焦点去突破一个市场；企业要讲求行动 力，要聘用吃苦耐劳的人；要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16 周控制现金的流量；要多方面争取支持的力量。2. 企业学步期管理重点：要谨慎投资，每种投资要能与本来的核心竞争力相搭 配，以免让企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难；建立和加 强经营与管理团队；做好中层骨干的培训。3. 企业青春期管理重点：要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂； 规范化管理；调和冲突；系

8、统化培训；建立好职业化的队伍。4. 企业的壮年期管理重点：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力； 激发危机意识，以防老化；最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥 有企业自己独特文化的干部和员工；要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管 理的空缺；要快速积累核心竞争力， 避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。 分析 12：分析企业壮年时期的特征及管理重点？ 答：特征：制度与企业功能运作非常好，做事严谨，有创新力； 远景构架与创新能力实现了制度化；客户满意度很高； 事前计划且计划均能实现； 事情均在掌握中，表现卓越； 销售量跟利润能够同步增长； 逐渐衍生新事业、子公司。 管理重点：做好战略

9、重整，改造整个流程，快速提高竞争力； 激发危机意识，以防老化； 最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部 和员工；要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺； 要快速积累核心竞争力，避免让竞争力对手进入或侵扰本企业的领域。分析 13：分析企业老年时期各阶段的特征及企业管理重点？ 答：第一阶段稳定期。企业特征：企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革， 喜欢奖励听话的人； 忽视开发新市场及推出新产品； 依靠老市场，老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景。 管理重点：要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患； 要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制； 避免整个企业出现老态龙钟的现象；容许犯错，避免保守。 第二阶段贵族期。企业特征：投资于控制力福利； 重视形式和传统；不敢兴风作浪； 害怕变化，缺乏内部创新； 资金多。管理重点：要强化行动力，尤其要重视领导者以身示范的作用； 重树创业精神，订立创新目标，加强开发新事业；避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风。第三阶段官僚前期。企业特征：互相推卸责任，争吵不断； 偏激、隐藏自我；不关心客户；内斗严重。管理重点：要建