生产品质管理奖惩条例

1、德信诚培训网生产、品质管理奖惩条例第一部份：品质管理1、 镀前车间（包括车间管辖范围内的机台和生产线）1.1总作业报废率不超过2.0%；1.1.2按照产品加工工序分类相应的报废指标如下（可依实际情况做相应调整）工序压铸掰料刮毛刺金工抛光报废指标1.2%0.20%0.10%0.20%0.3%1.1.3镀前车间报废率每超0.1百分点，车间工资扣除100元，由车间主任执行分配（0.1个百分点为单位，超过2.0%，但不足2.1%的，依然视为超出0.1个百分点；超过2.1%以上的，则以小数点的第一位核算，如2.17%、2.22%视为2.1%、2.2%，与其它车间的超标算法相同）；1.1.4单个品种的作业

2、，车间各工序在生产完工后，报废率每超1个百分点，则在生产该产品工序的总工资内扣除20元，最高不超过100元，由车间主任执行分配（1个百分点为单位，超过1.0%但不足20.%的，依然视为超出1个百分点；超过2.0%及以上的，则以小数点的第一位核算，如：2.5%、3.8%视为2%、3%）；1.1.5新模、打样产生的报废不计作业报废，但必须经过车间班长填报、车间品管、主任签字确认属实；1.1.6试模报废，识别为正常报废，核算在正常报废数量内；（压铸调试最大允许100模报废，但不得流入到下工序且必须及时回炼）1.2不良品：1.2.1不良品定义：非报废品，可返修或需后工序可补救后可用的产品（其它车间定义

3、一样）；1.2.2压铸不良：当压铸过程产生的粘锌、缺（多）肉、冷纹（流痕）、油垢，重油花、错位、白点、汽孔、变形、顶针高（凹陷）等问题造成（非报废）需后工序做补救处理的，不能超过当班生产数量的5%，（因模具问题不能满足生产要求，经技术、品质确认做出特殊产品工艺标准，按其要求生产允许的不良项不计算），超出部份需承担后续补救的相关费用，由车间主任执行分配。1.2.3抛光不良：对于前工序加工流入的明显报废品且抛光不能抛去的，如汽孔、重油花、缺肉、钻伤或本工序作业报废没有挑出流入到下一道工序被挑出报废的，10只以上（当日车间生产的产品），每增加一只扣款0.5元/只，最高不超过100元（全检员是否应承担

4、相应责任）；若因抛光问题造成漏抛、砂丝粗、变形，流到下工序生产后发现不良品（限可降级使用的）超过5%，每超0.1百分点，车间扣除100元，由车间主任分配（算法同1.1.3检员是否应承担相应责任）2、注塑车间（包括车间管辖范围内的机台和生产线）2.1车间总作业报废率不超过1.0%，每超0.1百分点，车间工资扣除100元，由车间主任执行分配（算法同1.1.3）2.1.1单个品种作业，车间在生产完工后，报废率每超1个百分点，则在生产该产品的总工资内扣20元，最高不超100元，由车间主任执行分配（算法同1.1.4）2.1.2新模、打样产生的报废不计作业报废，但必须经过车间班长填报、车间品管、主任签字确

5、认属实；2.1.3试模报废，识别为正常报废，核算在正常报废数量内；（注塑调试最大允许100模报废，但不得流入到下工序且必须及时粉碎使用）2.2当注塑过程产生的气纹（流痕）、毛刺漏刮、收缩尺寸不对、脏物、刮花等问题造成（非报废）需后工序做补救处理的或降级使用的，不能超过当班生产数量的5%，（因生产工艺不能满足生产要求，经技术、品质确认做出特殊产品工艺标准，按其要求生产允许的不良项不计算），超出部份需承担后续补救的相关费用，由车间主任执行分配。2.3注塑产品胶口料、回料产生率不超过5%，（即当月结余-当月投入的胶口料、回料/当月投入的新料）；2.3.1每月胶口料、回料产生率每超过0.1个百分点，车

6、间工资扣除20元，由车间主任执行分配（0.1个百分点为单位，超过5.0%但不足5.1%的，依然视为超出0.1个百分点；超过5.1%以上的，则以小数点的第一位核算，如5.17%、5.22%视为5.1%、5.2%）2.3.2每月胶口料、回料产生率每降低0.1个百分点，车间工资奖励20元，由车间主任执行分配（算法同2.2.1）3、喷漆车间（包括车间管辖范围内的机台和生产线）3.1总作业报废有率不超过3%；每超过0.1个百分点，车间工资扣除100元，由车间主任执行分配（算法同1.1.3）3.1.2单个品种作业，车间在生产完工后，报废率每超1个百分点，则在生产该产品的总工资内扣20元，最高不超100元，

7、由车间主任执行分配（算法同1.1.4）3.2当喷漆或静电喷涂过程产生的颗粒、漏喷、杂色、敷着力不强、脏物、流漆、刮花等问题造成（非报废）需后工序做补救处理的或降级使用的，不能超过当班生产数量的5%，（因生产工艺不能满足生产要求，经技术、品质确认做出特殊产品工艺标准，按其要求生产允许的不良项不计算），超出部份需承担后续补救的相关费用，由车间主任执行分配。4、组装车间（包括车间管辖范围内的机台和生产线）4.1组装作业报废率不超过0.5%，每超过0.1个百分点，车间工资扣除50元，由车间主任执行分配（算法同1.1.3）4.1.1车间单个工序作业，报废率每超1个百分点，则在生产该产品工序的总工资内扣除

8、10元，最高不超过100元，由车间主任执行分配（算法同1.1.4）4.2.1组装对前工序流入的明显的不良品或报废品，如明显色差、起泡、缺肉、变形或本工序造成的不合格品没有挑出而流入包装生产线的，被挑起报废或返修的，每只扣1元，最高不超过100元，从车间总工资中扣除，由车间主任分配；4.2.2包装线以组为单位，每月被品管/客户判重检一批以上（特殊评审的除外），该组工资扣100元，每增加一批，多扣100元，最高不超过500元，以品管开具的返工重检单为依据。若包装线收到重检通知拒不执行的，整组不计对应批次工资。（若客户判定重检的，检验员是否承担责任）5、附加部份5.1关于报废清理和产品掉地的管制；5

9、.1.1本工序挑起前工序不良，并以退料单的形式退还前工序（经品管确认），本工序不承担责任；5.1.2正常报废清理时间为每日一次，车间存在特殊情况，允许最长一周清理一次，当月的报废品，月底前必须清理完毕；5.1.3请保护报废品最初报废状态，报废品清理装箱时，做到轻拿轻放，以便准确判属责任单位；5.1.4产品乱丢、乱堆、乱放的，每发现一次扣款20元，从车间总工资扣除，由车间主任分配；5.2车间对处理意见不同时，均可以与品管部门进行协商；若协商不成的，由总经理/副总经理仲裁。5.3产品返工，不另计工資，特殊情况需生产部经理签字同意；5.4因作业不认真造成产品不良，但可返工的，批量70%到100%不良

10、，每次给予当事人当日生产所得工资的50%的折扣（即生产了1000只不良品，其工资若为100元，则在其所得工资内扣除50元做为惩罚）；批量20%到70%的不良，每次给予当事人当日所得工资的30%的折扣；批量20%以下不良，每次给予当事人生产所得工资的10的折扣；5.5出现异常立即停机改善的，可免除处罚（超限除外），不可预料的因素或非本车间直接造成的不良和报废，由车间班长填报，车间品管、主任签字，交品质部处理；5.6车间直接造成的批量性异常，依分摊条例进行处罚。第二部份：计划落实、生产进度管理6.、计划制定与落实6.1.1计划科接收到生产订单根据订单评审的交期，结合公司当时产能负荷和产品生产周期,

11、以产品为对象编制主生产计划（含物料需求计划）。6.1.1计划科接到生产订单后要求在48小时内编排出主计划（含物料需求计划），并下达请购单；若延误一单扣10元/单，由计划科长分配执行。6.1.2计划员下达的各种计划单、请购单不能出现漏下、错下情况，每发现一单位扣10元/单，若造成产品交期延误的按分摊条例进行处罚。6.2各车间接收到计划下达的周计划（至少2周滚动计划），根据计划单的要求按排好各班组每天的做业计划；a、若未制作车间日生产计划的，扣车间主任1小时工资/天；b、若制作计划及日报产情况填写不规范的，扣10元/天，由车间主任执行分配。6.3采购员接收到请购单后发现有漏排采购订单，扣10元/单

12、，若因漏排单造成交期延误索赔的依分摊条例进行处罚。7、进度管理7.1各接收到每周的作业计划时，认真核对，有困难异常需要24小时内返馈确认；周计划未能达成每一票定单扣20元/，由车间主任执行分配；若因生产交期延误造成索赔的依分摊条例进行处罚。7.2采购员接受订单后要按采购订单交期确保采购物准时交货，延误一单（以订单号统计）扣采购科20元/单（特殊定单的交期以连络单上的交期时间为准），由采购科长执行分配；若因交期延误造成索赔的依分摊条例进行处罚。第三部份：分摊条例8.1客户索赔/批量质量问题。8.1.1所有出货的产品，因客户投述造成公司赔款的，主责任单位扣款方法：单只装的扣0.2元/只、2-4件套

13、的套装扣0.4元/套、5件及5件套以上的扣0.5元/套进行扣款；附属责任单位扣款方法：单只装的扣0.1元/只、2-4件套的套装扣0.2元/套、5件及5件套以上的套装扣0.3元/套进行扣款。且直接计出货数量或存在质量问题的产品数量（如单只装的订单出货1000只，整批货因某某质量问题被客人投述、协商无效的情况下赔了*元钱，那主要责任单位（车间）的扣款金额为1000*0.02=200元，附属责任单位（生产、品质）的扣款金额为1000*0.01=100元）本条由总经理直接执行。8.1.2批量质量问题同8.1.1条例执行，如果批量不良品流到后工序，则前面每道工序的车间主任、车间班组长以连带责任方式进行处

14、理（主要单位除外）；扣款方法为：车间主任罚款50元，车间班组长罚款30元。8.2产品交期延误索赔：其损失费用公司承担70%，责任单位承担30%。8.2.1生产延误（在与客人协商无效的情况下，造成客人罚款、拒收货物，或产生额外费用的）8.2.1.1属于计划科没有排“生产计划单”，安排车间生产及采购科采购的，丙任由计划科承担）8.2.1.2属于车间没有按照“生产计划单”生产完成，责任由车间承担；8.2.1.3属于采购没有按照计划给的“请购单/生产计划单”进行及时采购到位的，责任由采购科承担的同时（注：采购件到位的必须是指合格品），供应商财承担直接经济损失；8.2.1.4属于跟单/业务员没有对产品部

15、件再确认而导致的交期延误，责任由跟单员/业务员承担。8.2.2品质异常而导致交期延误（在与客人协商无效的情况下，造成客人罚款、拒收货物，或产生额外费用的）8.2.2.1属于品质部确认失误，而导致产品交期延误的，责任由品质部承担。8.2.2.2属于车间品质异常，而导致产品交期延误的，责任由生产车间承担。8.2.2.3属于跟单/业务员确认失误的，责任由跟单/业务承担。8.2.2.4属于技术或设备上的原因造成的延误的，责任技术或设备人员承担。8.2.2.5属于外购件异常，而导致产品交期延误的，责任由采购科承担的同时，供应商再承担直接经济损失。8.3验货重检索赔：其损失费用公司承担70%，责任单位承担

16、30%8.3.1属于自制件品质问题被客户判重检索赔的：各责任单位平均分摊。（经品质确认的，品质部是否承担相应的责任）8.3.2属于外购件品质问题被客户判重检索赔的：经品质部检验的由品质部承担，经采购科确认的由采购科承担，经业务部确认的由业务/跟单员承担。（经mrb评审的是否共同承担。）8.3.3因包材、包装方式没有跟客户确认好导致重检索赔的由跟单员承担。8.3.4产品品质有争议，经公司最高领导人确认生产，而被客户判重检索赔的，由公司负全部责任。8.3.5成品因装运不当或少装而造成的客户索赔的，由仓库承担30%的责任，公司承担70%。8.4职能单位工作失误处罚，造成损失或索赔的：其损失费用公司承

17、担70%，责任单位承担30%8.4.1属仓库发料错误，造成车间返工、客户验货判重检等（责任分摊仓库占70%，车间占30%），责任人依返工时间进行扣款（1小时起50元、3小时以上100元）、若产生费用或损失的（客户重验费或索赔），责任由仓库同车间按责任分摊进行承担。8.4.2属于包装开具领用单错误，造成仓库发料错误的（并已包装的情况下），责任由包装车间承担，处理同上。8.4.3属于业务部确认失误，造成包装批量性返工的，责任由业务部承担，处理同上。8.4.4订单更改、包装说明等资料已经及时发到生产、仓库、品质、车间的，但车间依然生产错误，责任由生产车间承担，有争议的情下，由总经理/副总经理判定责任归属，处理同上。第四部份：奖励9、各车间总报废每节约0.5个百分点，奖励车间500元，后续每增加0.1个百分点，多奖励200元，不限数额；10、各车间整月无产品质量问题被扣款的且各项质量管理目标达标，奖励车间500元；11、各车间每一