销售团队管理的培训-文档资料

1、销售团队管理培训,咨询热线5275,前面的4句话,第一句话： 不做没有意义的事 明确课程的定位和意义 第二句话： 做事就要有收获 锁定课程要达到的目的 第三句话： 承诺是做事的基础 讲师的承诺和你的承诺 第四句话： 愉悦是做事的保障 放松身体提升效果,授课提纲,销售团队及组织内的人员管理如何让销售团队逐步“成型”,销售团队的沟通与激励让下属从“理解策略”到“执行策略”,销售团队管理者的自身修炼具备管理思维、规范管理动作,销售团队管理者的自身修炼 具备管理思维，规范管理动作,销售团队管理者的自身修炼,销售团队，管理引导，业绩为王。团队的管理者是团队的核心，如何能为整个

2、团队的市场发展指明方向？如何能不断激励每一位团队下属战胜压力和困难，完成业绩目标？团队管理者能否为团队完成目标而提供足够的动力源泉？ 这首先要取决于团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。清楚地知道自己该做什么、该怎样做。,销售团队管理者的自身修炼,规范团队管理者的管理动作,思想自省化具备you/me/how思维 沟通模式化掌握“主观控制法”与“假设反问法” 问题手册化让方法自行复制 培训丰富化让下属开始“主动” 管理滚动化实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间,具备管理魅力与管理思维,销售团队管理者的自身修炼,让下属感觉“可预期”下属需要知道上级领导的要求是什么 团队“服务兵”管理者要具

3、备差异化服务意识，与下属相配合解决问题 理解授权从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 协助下属成长他好你才好，如果想培养一个人，你要让其“立功” 营造共同的价值观能够营造团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言通过下属建言，甄别下属能力,销售团队及组织内的人员管理如何让销售团队逐步“成型”,对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理,为什么要做好团队的工作流程管理？,销售团队及组织内的人员管理,复杂的事情简单化；简单的事情流程化 流程的事情标准化；标准的事情复制化,咨询研究后我们发现，60%的企业销售团队的领导者本身能力非常强，但中层和基层的力量却非常薄弱，销售团队领导者发

4、出的指示传达到基层，普通销售人员思想上认识不一致，造成执行效果很差。结果： （a）处于学步期的销售团队：整个组织的效率一定是靠少数能人以极强的管控能力驱动起来的。由于员工的低执行性，此时的管理者未必做着管理的事情，也许正“客串”着一把业务好手的角色。 （b）处于青春期的销售团队：挣扎求存的时期已经过去，团队的领导者反而会形成团队管理茫然，因为不知道如何才能“脱身事外”。这种情况下，团队最需要解决的问题是延续以前的“强执行力”建立销售管理工作流程：由原始的工作流程向先进的管理流程转变。,对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理,如何实施先进的团队工作流程管理？,销售团队及组织内的人员管理,通过

5、与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台 通过建立销售团队任务系统，让下属执行力得到坚决贯彻 学步期的团队在管理上虽然未能做到完全的法治，但是对达成共识的相关制度通过信息发布系统公布在明处，使下属在执行的时候有法可依 通过下属每天记录自己的工作日志，领导者无论身在何处可以随时了解下属的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整 结果：以“领导强力管控”为核心，精确控制、监督下属的销售行为，逐渐建立团队的规范。,整体任务 Vs 个人薪酬,销售团队的人员管理如何解决团队管理矛盾,此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能力（客户转化率） 客户转化率：成功签约的客户数该指标代

6、表了销售人员的个人签单能力 月客户转化率=一个月内成功签约的客户数/一个月内联系的总客户数*100% 年客户转化率=一年内成功签约的客户数/一年内联系的总客户数*100% 客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。 例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋开发陌生客户，然后由甲带着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战1+12 的效果。,目标置换 Vs 整体妥协,目标置换是指销售团队下属在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替

7、代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分，却为将来的销售任务产生争执，忘记了销售区域划分这个会议主题。 整体妥协是指集体决策时，团队下属们为了不破坏团队的和谐气氛，不愿意纠正其他同事们的错误，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。,你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？,销售团队的人员管理如何解决团队管理矛盾,目标置换 Vs 整体妥协,如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为“会议主席”，负责会议的组织和进行。“会议主席”要会前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论都围绕“时、地、人、事、物 ”这五个工作结点来

8、推进。会议结束，“会议主席”必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就保证了会议不跑题，也不会议而不决。,对于整体妥协的问题。每次会议，每个下属都要扮演红白脸，对每一个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，同时该下属所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每个下属挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，与会下属对每一个方案的可行性都有了更深刻认识，从而不会产生中庸的决策。,销售团队的人员管理如何解决团队管理矛盾,销售团队的管理沟通与激励 让下属从“理解策略”到“执行策略”,我组织自己的信念采取行动,对于这个世界我才有了某些信念,

9、我下了结论,根据我的诠释，我做了一番假设,我赋予这些资料意义,从观察中，我选择了想要的“资料”,可以观察到的“原始资料和经验”,“惯性沟通反思环”原理,案例：销售总监的召见,王是某公司销售总监，李是其下属销售经理。 李在最近的客户服务抽查中获得了最佳评价，王想向他表示祝贺。王的助理急匆匆给李打了一个电话：“王总想和您谈谈市场问题，今天下午3点请您来一趟办公室！”,销售团队的日常管理沟通策略,销售团队的日常管理沟通策略,古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角度加以区分，以便能够让管理者针对人的心理需求，实施切合实际的沟通策略。 沟通艺术中强调管理风格不是一成不变的，会根据具体的人与事进行变化管理者要做“性情中人”，而不要去做“